再造白酒营销企业的商业模式五

再造白酒营销企业的商业模式系列五：白酒营销企业业务作者：乔运昌在研究了一些白酒营销企业应用商业模式的案例后，我们发现，有很大一部分企业的应用是失败的。为什么会出现这种情况呢？不是出在商业模式本身，也不是战略定位有问题，主要是推动商业模式的业务体系出了问题。没有针对所推行商业模式的特性进行业务流程体系的优化与组织体系的相应变革。比如，消费者盘中盘模式与直分销模式，虽然两种模式都是以消费者导向为主，但是却各有侧重，消费者盘中盘主要侧重中高端白酒品牌的应用，面对的是中高端消费者。而直分销模式更适合于中低端品牌的白酒，面对的是中低端消费者。同时，这两种模式对组织队伍的要求也是有很大区别的，而且业务流程体系需要进行优化才能有效适应每一种模式的特性。所以，笔者以为，在白酒营销企业运用商业模式时，白酒营销企业的管理者需要搞清楚以下五个问题：1、组织的战略定位与远景是什么？2、谁是我们的客户？客户的需求是什么？未被挖掘和满足的需求是什么？3、针对商业模式的改造、创新或者颠覆，组织是否需要变革，流程是否需要优化？4、我们的核心流程和客户，是否因为商业模式的改变而受到影响？营销价值链每一个环节是否存在不畅通的地方？如何进行优化？5、我们应该进行怎样的组织变革来使商业模式有效落地？按照这个问题的框架去思考商业模式的运作，我们就会很容易找到解决问题的思路与方法。附表：商业模式问题的确定框架：企业战略定位与远景是什么谁是目标客户客户需求及未被满足的需求是什么是否需要组织变革与流程再造如何优化模式怎样执行战略五粮液集团泸州老窖集团银基集团案例：银基集团：精确管理模式是战略优化的利剑为什么要选择精确管理模式由于集团公司要全面推行和完善规范化管理体系的信息化建设工作，我一直在思考和研究，到底什么样的管理模式适合我们集团公司未来发展战略和组织变革的需要？从集团公司的战略构想上，目前公司希望也正在尝试创造一种与众不同、差异化大的商业模式和管理模式，去强化我们的核心竞争能力，以驱动我们未来的业务增长计划。“金网工程”、“银基形象店工程”以及“进口葡萄酒的资源整合运作工程”等等都是公司战略规划里面的一个重要组成部分。但是同时，我们也要思考，要支撑这些战略计划的健康发展和有效推进，在现在市场竞争如此激烈的环境下，常规的管理体系是不是已经存在着一些管理的盲区，在一定程度上是不是已经束缚了公司业务的发展？是否还能够支撑起公司未来发展的需要？我们觉得，公司上下必须要进行反思，反思我们现在在管理上遇到了哪些发展的瓶颈，我们到底要采取什么样的解决方案去跨越这些发展的障碍，以适应市场竞争环境和公司战略发展的需要。通过近段时间研究国内几大超级品牌运营商的发展模式，比如华泽集团、浙江商源、北京朝批等，我发现，精确管理的模式与信息化建设的有机结合正是他们公司进行战略优化和取得成功的关键因素之一。所以，借鉴我们竞争对手或者竞争联盟的成功路径，回归到我们集团公司的战略，我们公司上下级员工必须要知道金网工程、形象店工程、进口葡萄酒的资源整合运作工程的精确诉求到底在哪里？究竟通过一个什么样的管理平台去验证这三项工程推进的质与量？这些就要求我们必须从战略的层面去优化我们的战略目标和方向，集团公司即将要全面推进的协同管理软件系统就是助推我们走向精确化管理的一个最为有效的途径。也就是说，公司战略管理的模式选择正确与否将会直接决定集团管控体系能否为我们找到一个正确的、可持续发展的方向，能否搭建一个可持续发展的人力资源管理体系，能否发展出一套可持续发展的运营机制。聚焦战略的推进是建立在精确管理模式和公司信息化建设相结合的基础上公司战略优化必须是建立在管理模式改进的前提下，我们认为，精确管理的模式正是建立在集团公司的发展战略上的。我们的目标是要做中国高端白酒品牌资源整合的第一平台运营商，所以这也决定了我们战略的核心必须是聚焦化运作，不论是过去，还是现在，以及未来，我们一直会在酒类行业的专业领域里面立足四个方面：产业；目标市场/利基市场；产业链/价值链；产品线。下面我站在公司管理层的角度，分别从这四个方面来谈一下我的基本理解。我们集团公司与五粮液集团牢固的战略联盟一体化关系，让我们在白酒产业里面形成了一个逐步具备产业聚焦的资源优势，以使我们充分地获取产业结构的调整和优化升级的能力。所以公司通过上市融资的途径，有利于进一步推动公司持续性的发展，有利于公司更全面、深入地整合酒类产业的各方资源。我们集团公司的目标市场或者说利基市场，正在通过我们的“金网工程”、“银基形象店工程”以及“进口葡萄酒的资源整合运作工程”等等一系列的战略规划在重新布局，现在来说，我们可以把全国各区域每一个市场都视为是目标市场或者是利基市场，关键的问题是每一个区域市场的员工能否把公司的战略意图很好地贯彻下去，是否能够根据各区域市场的不同情况，去创造性地运用公司的营销战术，让各区域市场的业绩得以全面地、健康地提升。通过我们每一个战略工程的实施，让我们的网络更加具有价值、网络的营销能量得以进一步放大。我们集团公司所进行的一切营销活动，一直都是在寻求确定我们公司的竞争优势。其实，这些工作都是为了让消费者在其的心智当中，对银基的品牌形成一个有价值的阶梯和占位的空间。让每一个人都认识到我们集团公司真正是一个中国高端白酒资源整合的老大，真正具有高度的酒类高端品牌的运营大鳄。这应该是我们给自己的一个定位。所以，我们当下流程再造工作是当务之急，流程再造的工作也都是围绕着价值链的环节在开展营销工作，在为银基这个品牌增加更多的价值。我们也希望通过卓越价值链管理实现利润增值，通过精确管理和运作主动适应甚至推进产业环境的变迁，为成为未来新环境下的领导者奠定基础。我们集团公司的产品线正在不断地丰富。如果策略制定得当，执行环节控制的好当然会对公司的发展有至关重要的作用。但是怎么让我们的产品线策略真正符合市场的需求，这是公司每一个员工都需要下功夫考虑的事情。尤其是我们即将开始运作的进口葡萄酒，那么多国家，那么多不同品牌的葡萄酒，通过一种什么样的营销模式，怎么样统一在银基的大品牌下有效运作？那么，为什么要重点从这四个方面谈？因为我们所提倡的聚焦化运作战略，是想比竞争对手更好地赢得市场和消费者。但是，要想在这四个方面都做好，首先要做的事情是，必须要改变我们目前的管理模式，进行组织变革。所以我们更加坚定地认为，精确管理模式和公司信息化建设的结合是我们集团公司当前进行战略优化的最有效的选择。精确管理模式的三个解读最近，我有幸在深圳听了精确管理的创始人、精确管理研究院的院长栾润峰的一堂《精确管理》的讲座，对精确管理有了一个更为具体的认识。他认为“精确管理是通过对资源的最大化利用，以最小的成本实现企业的目的。这就需要充分地占有和使用人、财、物和环境的信息，通过量化与模型化，取得动态的组织架构和流程效果。”“精确管理思想可以对企业生产经营过程进行量化表达，对工作流程及企业资源可以方便灵活地配置；对企业环境包括市场等等进行量化的边界性把握。”中国电信集团的总经理王晓初是精确管理的实践推动者之一。他认为，“精确比精细好。对企业而言，精确比精细更具体。精细没有标准，领导倒是容易讲，但部下做起来就无法掌握分寸；而精确就要求领导明确每一项工作细到什么程度，最好还要有如何做的步骤，这样工作就有执行与检查的标准了。”从我们管理层的角度，我们对精确管理的模式理解是，在业务、个人、团组和管理四个层面上建立协同业务管理体系平台，让我们同时从基础业务数据、关键流程、标准与监控、管理制度和企业文化等几个方面去关注集团公司以及各个分支机构、各区域市场的管理关键点，以进一步增强公司的核心竞争能力，从而顺利实现公司可持续性发展的战略目标。（注：此案例为笔者任职银基集团期间，负责协同管理平台项目建设时写于2009年11月。）银基集团业务体系的优化与组织结构的变革，是建立在集团的战略定位与远景上的。也是银基集团对商业模式的重构所进行的一次变革。尽管这个变革才刚刚开始，但是我们相信，这将是银基集团发展史上的一个比较大的突破。