22危机管理

1企业危机管理主讲人:陈天玉2天灾(自然灾害)•外部危机积极成熟的标准:防止可以预防的，延迟不可避免的。•内部危机3据有关部门统计目前在中国：45.2％的企业处于一般危机状态，40.4％的企业处于中度危机状态，14.4％的企业处于高度危机状态4中国人对危机的看法是：危机=危险+机会危机有两种：经济危机和企业危机5什么是风险与危机？事实上，风险与危机有如硬币的两面并无本质区别，没有爆发的危机称之为风险，失去控制的风险就是危机。风险是危机的母亲，在适当的诱因下（常常是意想不到的）风险从海底浮出水面的部分就是企业眼中看到的危机。6“巨能钙含有双氧水”事件！11月16日，《河南商报》以消费者当心，巨能钙有毒为题，披露巨能钙含有致癌作用的工业用双氧水，引起舆论喧哗，大小报章和网络媒体纷纷转载，各地药店开始将巨能钙开始撤下柜台，危机很快从河南升级到全国范围。11月18日，巨能公司回复记者，承认巨能钙含有微量双氧水，但不会对人体有危害。11月19日，巨能公司在北京召开新闻发布会，强调虽含有微量双氧水，但属于安全范围之内，要求国家权威部门和有关专家再次就巨能钙有毒无毒进行评价。同时指此事件起于恶意攻击，并将追究《河南日报》混淆视听、不实报道之责。当晚，河南日报予以坚决回应，称销售受损是巨能公司咎由自取。在巨能与《河南日报》就微量双氧水是否有危害问题的强硬争辩中，巨能钙在全国的销售几乎限于停顿状态。国家药品监督管理局已经紧急介入调查，但权威结果出来还须等待些时日。7安美尔：造假事件2004年6月15日，《京华时报》刊出一篇题为安美尔欠银行近两亿债务纸品大多产自小作坊的负面报道，该报记者通过实地调查认为安美尔的大多数纸品产自经其授权委托的河北满城小作坊式生产商，质量假劣，并得到安美尔集团原副总裁张辉的证实。该报道引起的质疑直接导致安美尔销量大降，第二天安美尔日销量就从3400箱降低到100箱。6月21日，安美尔在其公开网站上刊登出集团总裁傅毅致全体员工公开信，承认从安美尔的现状来看，形势都非常不容乐观，同时刊登的严正声明中承诺公司产品质量，并指责媒体不负责报道。同时启动多种危机公关措施包括请客户参观造纸厂区等。6月30日，安美尔在京召开关于《京华时报》失实报道的新闻发布会，因事实证据准备不足而在会场上遭到数十家媒体群起质疑。一位记者当场指责道：无论真相如何，由于我们没有看到任何令人信服的数据，你们今天的新闻发布会是失败的。之后十几位记者纷纷中途离场。发布会在尴尬中匆匆宣布结束。810月20日，河南省郑州煤电集团大平矿发生瓦斯爆炸事故，造成人员严重伤亡。此事与上市公司郑州煤电股份有限公司无直接关系——矿难责任方是公司大股东郑煤集团。但是受此影响，郑州煤电股份有限公司股票放量下挫，盘中一度跌停。10.20矿难本是一起事故危机，而非公共关系危机，但作为上市公司的郑州煤电却因为反应迟缓而遭波及——直至其股票连续跌停，有关方面才紧急发布通告：郑州煤电有三个煤矿和一个电厂，它们分别是超化煤矿、米村煤矿、告成煤矿和东风电厂。河南大平煤矿发生的矿难属于大股东郑煤集团，跟本公司没有关系。郑州煤电股市跌停94月22日，安徽阜阳《颖州晚报》刊发文章，指三鹿奶粉为不合格产品。当时阜阳伪劣奶粉事件正是全国上下关注的焦点。就在《颖州晚报》错误地把三鹿奶粉列入不合格产品的当天，三鹿集团副总经理便率工作组抵达安徽阜阳，与当地政府相关部门交涉——双方很快就政府出面向三鹿道歉一事达成了共识。次日上午，阜阳市政府与三鹿集团同时召开新闻发布会，前者发布声明、诚恳致歉；后者则通报事实、澄清真相——迅疾的反应让三鹿变被动为主动，不仅从根源上扼杀了危机，还令后续的正名行动取得了事半功倍的传播效果。[三鹿阜阳考验]10肯德基的禽流感危机今年年初，成为中国继非典后的又一场较大的社会危机，而主要提供鸡肉产品的肯德基自然首当其冲受到不良影响。反映快速，态度积极。禽流感危机一开始，肯德基广东区市场经理崔焕铭就召集各大媒体，在广州维多利广场首层的肯德基店内举行危机公关，就其安全的鸡肉供应体系作了长达半个多小时的介绍，并向全社会庄严承诺：肯德基有完善的系统与措施，有信心、有把握为消费者把好安全关。一位消费者说：“本来就觉得不必太恐慌，现在听完介绍，看完幻灯片，明白其鸡肉产品是系统把关的，并需经过2分30秒到14分30秒、170℃以上高温烹制，更觉得可以放心吃炸鸡了。”本来看似不利的一件事，通过积极的媒体对话途径并向社会传达，很可能会消除许多消费者的疑虑，化危机为商机。据悉，这一针对禽流感的新闻发布会由肯德基在上海的中国总部统一部署，在中国各区同一时间统一发布。应该说，在这一时间举行这一发布会时机掌握得很好。11为何许多知名大企业一夜之间消失了?什么是管理学上的减法什么是企业危机管理？企业危机管理的目标？警惕“青蛙”在不知不觉中死去为什么“微软距离破产永远只有十二个月”任正非为什么要讲《华为的冬天》?为什么要研究企业危机管理12企业危机征兆●企业领导人成为热点新闻人物●企业被媒体频繁地作负面报道●企业高管人员大量流失●企业扩张速度长期超过销售增长速度●企业负债过高长期依赖银行贷款●企业连续三个月发不出工资●企业销售额连续下降●企业销售额提高利润下降●企业连续5年以上亏损●企业受到大客户倒闭的牵连13企业危机管理能力检测●如果在非办公时间出现危机，公司有什么样的内部沟通系统?●公司有什么样的应急反应计划?●公司有什么内部问题或弱点一旦曝光后会对公司的经营造成损害?●如果出现危机,谁将是公司对外发言人?●如果公司发生了危机，发言人应该向公众沟通多少信息？●公司如何跟管理队伍和员工沟通?●公司的竞争对手在过去几年有什么危机被“曝光”14应对危机管理的策略●小心谨慎—危机的避免●未雨绸缪—危机管理的准备●集思广益—危机的确认●兵分两路—危机的控制●迅速出击—危机的解决●坏事变好—危机中获利15危机管理1)员工沟通原则2)对受害者的沟通原则3)对公众的沟通原则4)媒体沟通原则5)对政府的沟通原则6)对股东和债仅人的沟通原则7)对供应商和经销商的沟通原则8)对竞争对手的沟通原则16公司危机的特点突然爆发采取行动的时间压力决策信息不完善苛刻的审查质疑公司管理层经常陷入混乱。股价突然下跌17风险与危机管理的三大目标、六大功能18风险与危机管理管什么？1920确定风险与危机的来源212223二、风险与危机识别的方法24分析风险与危机发生的频率25分析风险与危机发生的影响力26分析风险与危机管理的难度27分析风险与危机引起的公众关注度28三、风险与危机分析的方法29四、风险与危机控制方法(即控制对策和财务对策)30风险与危机策略规划书31“安索夫风险分类--管理模式”32五、建立风险与危机管理机构33风险危机管理经理34全员风险与危机管理(董事会)35全员风险与危机管理36六、风险危机管理计划的内容373839危机管理和危害控制恢复准备和预防信号探测组织学习七、危机管理模式40八、技术潜在危机的评估标准危害的意向性(高,中,低)危害的空间范围(平方公里或者以设施为中心的半径范围)可释放能量的中心(灾难,高,…低)危害的持久期(天、周、年…)危及的人口(数量，中心)爆发到危害的迟延时间(分钟,小时,天)死亡人数(平均和最大)非人类死亡数量(平均和最大)环境破坏($清除成本)对后代的危害和风险(%影响下代)41九、危机管理四阶段模型潜伏期：危机意识、居安思危；发作期：危机处理、临危不惧；善后期：危机控制、转危为安；重建期：危机化解、重整旗鼓。42第一阶段：潜伏期增强领导者的危机意识重视危机管理，把它放在企业管理的决策层次上来考虑要有远见、未雨绸缪，事先制定危机应急方案抓住危机征兆，及时处理43第二阶段：发作期临危不惧，控制局面。尽量控制危机的发展速度、强度、爆发的时间与地点，减少损失白宫新闻发布会的启迪44第三阶段：善后期回顾总结、自我检讨调查、分析、审计，收拾残局45第四阶段：重建期重整旗鼓、塑造形象做好准备、应付危机46十、危机案例47美国强生公司泰诺药片中毒事件（1/4）美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史中被传为佳话。1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。48美国强生公司泰诺药片中毒事件（2/4）事件发生后，在首席执行官吉姆·博克（JimBurke）的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。49此《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。”泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额，年销售额高达4.5亿美元，占强生公司总利润的15%。事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。当强生公司得知事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，并没有将产品马上投入市场。美国强生公司泰诺药片中毒事件（3/4）50当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉，这归功于强生在危机管理中高超的技巧。美国强生公司泰诺药片中毒事件（4/4）51[案例：杜邦特富龙遭疑]7月8日，美国环保署（EPA）表示，由于杜邦公司20年来均未通报制造特氟隆的一种关键原料（全氟辛酸铵）可能会给人类健康带来潜在危害，拟对其处以数亿美元的重罚。随后，全球消费者谈不粘锅而色变.7月13日，国家质检总局正式就特氟隆事件发表声明，表示将迅速组织专家展开相关研究论证。直至10月13日，国家质检总局宣布调查结果：通过对占市场上份额90%的18个品牌、28个品种不粘锅产品的检测，市场上销售的主要使用特富龙涂料的不粘锅产品中，均未检出全氟辛酸及其盐类残留，百日疑案终于水落石出。美国环境保护署的一项指控让杜邦在中国遭遇滑铁卢，这也算是墙外开花墙里香了。不过，危机管理经验丰富的杜邦并未因此而声败名裂。在备受质疑的三个多月里，杜邦中国的相关人士在所有对外信息发布活动中均坚称特富龙产品安全可靠。对核心立场的坚持让外界有关杜邦产品的质疑指斥之声逐渐平息，同时企业贯穿危机始终的坚决态度亦令部分内外受众感觉安心。52[案例：新兴医院危机秀]8月2日《瞭望东方周刊》质疑北京新兴医院以巨额广告打造包治百病神话，随后多家媒体剑指新兴医院广告门.新兴医院的反应还算及时，8月4日在其网站首页张贴了律师声明，称媒体报道严重失实、漏洞百出、以偏概全，是对新兴医院的恶意攻击，院方将依法追究其法律责任。8月5日，新兴医院取消原定在长峰假日酒店举办的新闻发布会，改在8月7日（北京新兴宾馆）举行。在遭受舆论重击之后，新兴