房地产项目公司绩效与薪酬制定方案研究

房地产项目公司绩效与薪酬制定方案研究第2页概述目的对项目公司根据项目具体情况及考核结果进行奖励，以充分调动项目团队工作的积极性，使其努力推动项目按计划顺利实施。奖金提取前提项目应在项目市场定位、盈利模式、投融资计划、项目目标利润、项目总体开发计划明确且获得北京公司批准的情况下开展项目开发工作，最终根据综合考核结果进行发放。项目公司的考核结果在达到合格及以上的情况下，项目团队获得的奖金额度将极具市场竞争力。奖金额度项目公司奖金额度=提取基数×奖励系数×考核系数适用范围本激励办法适用于项目公司全员，但不包含营销人员。第3页目录项目公司激励方案项目公司奖金额度的确定项目公司业绩考核指标项目公司奖金的发放第4页房地产企业常用的项目公司奖金额度确定方法方式确定依据计算公式发放周期适用情况工程量法根据完成的工程量，如建安投资额或建筑面积，乘以一定系数提取奖金目标建安成本×奖励系数总建筑面积×奖励因子项目关键节点项目进入稳定期，项目公司主要负责工程建设管理；持有型项目的开发建设销售收入法根据以完成的销售收入，提取一定比例奖金额度项目总销售额×奖励系数根据销售回款情况，按季度发放项目公司负责项目的全面运作管理税前利润法根据项目最终实现的税前利润，提取一定比例奖金额度项目税前利润×奖励系数项目竣工结算完成后发放开拓型项目，项目公司负责拿地，开发建设。超额利润法项目最终净利润额，扣除目标净利润额，提取一定比例奖金额度项目超额利润×奖励系数项目竣工结算完成后发放项目公司在总部获取土地后进行开发建设，项目公司负责策划及销售。第5页地产公司根据各项目的实际情况，采取工程量法或税前利润法确定奖金额度项目公司特点采取的业绩奖励方式工程成本税前利润稳定期项目进入稳定期，项目公司负责项目建设√持有型物业持有型物业，投资回报期长，且利润与后期的管理密切相关√土地一级开发项目一般根据投资额给与一定开发费用√项目公司奖金额度=提取基数×奖励系数×考核系数第6页方法一、根据工程量确定奖金额度适用情况对承担持有型物业建设的项目公司，根据工程量给予一定奖励奖金总额的确定项目公司奖金额度=目标建安成本（调整后）×奖励系数×考核系数或项目公司奖金额度=项目总建筑面积×奖励因子×考核系数工程竣工结算后，根据工程建安总成本，并结合进度、质量、成本控制等关键业绩指标完成情况，确定总奖金额度对分期开发的项目，每期独立结算项目奖金额度发放方式在项目关键节点完成后，提前发放一定比例奖金在项目竣工结算后，根据项目考核结果，扣除一定比例的质量保证金，剩余奖金额度全部发放在交房1年后，根据业主反馈等情况，发放剩余奖金额度第7页方法二、根据利润确定奖金额度适用情况对承担项目拓展职责，或项目策划、营销职责的项目公司，根据项目利润确定奖金额度奖金总额的确定项目公司奖金额度=项目税前利润×奖励系数×考核系数工程竣工结算后，根据项目税前利润额度，并结合进度、目标利润、质量等关键业绩指标完成情况，确定总奖金额度对分期开发的项目，每期独立结算项目奖金额度发放方式在项目关键节点完成后，根据考核情况，提前发放一定比例奖金；在项目竣工结算后，扣除一定比例的质量保证金，剩余奖金额度全部发放；在交房1年内，根据业主反馈等情况，发放剩余奖金额度。第8页房地产开发项目公司税前利润提成额度的确定，取决于三个方面的因素对于实现或超过目标利润的项目公司根据利润情况予以奖励，鼓励不断超越，多超多奖充分考虑市场的重大变化给项目的利润带来的影响，根据市场因素对原定目标利润进行调整不同的项目有其固有特点，根据项目的重要性程度和实现超额利润的难易程度，设立不同的提成比例调整系数，以体现激励的公平性第9页项目公司税前利润奖金额度的计算项目公司利润提成额=项目税前利润×奖励系数（2%-4%）×考核系数提成比例根据房地产市场的实践情况，针对所有项目制定统一额度（以行业平均税前利润率水平15%为基础）而提成比例调整系数则根据不同项目的特殊情况，分别予以确定说明第10页第一步是确定税前利润提成基数，项目奖金的发放要剔除重大市场因素对利润的影响重大市场因素影响实际利润提成基数-=对于由项目公司进行拓展获取土地开发的项目，不必进行税前利润的调整第11页剔除市场因素的办法是通过对土地价格变动的评估来剔除市场突变因素对房地产开发项目利润的影响，有两种具体的操作方法，分别是地价参考法和土地估价法地价参考法土地估价法在项目销售期间，在条件允许的情况下，参考项目周围地域的地价拍卖情况对目标利润进行调整在项目临近结束时，聘请专业的土地评估机构对项目土地价格进行评估调整后税前利润＝实际利润－（土地调整单价－土地实际单价）×项目土地建筑面积土地调整单价第12页“地价参考法”和“土地估价法”各有其优缺点，建议根据外界条件进行选择通过土地价格评估剔出市场因素对超额利润影响地价参考法土地估价法优点：通过对项目销售期临近土地价格变动的参考，可比较客观地得出土地价格的变动情况，节约了评估成本；缺点：并非所有项目公司在销售期的周边土地都会出现拍卖的状况，难以全面适用优点：无需考虑周边地价，直接可就项目土地评估，简便易行；缺点：需要评估成本，且容易包含人为因素在内，影响评估的客观性两个方法顺序有别，当项目销售期内，周边有拍卖土地参考时，优先选择地价参考法，否则选择土地评估法建议第13页根据每个项目规模、管理复杂性、项目周期等因素的不同，需要运用“房地产开发项目影响因素模型”对提成比例进行调整A100,000m21.1100,000m2≤A≤200,000m21.0200,000m2A≤500,000m20.9A500,000m20.8有拆迁1.1无拆迁1.0精装修1.1毛坯1.0××调整系数=拆迁情况项目规模精装情况注:精装调整系数只针对销售型项目，不包括持有型项目房地产开发项目影响因素模型第14页提成比例调整方式二，根据每个项目的具体情况，考虑以下因素综合进行确定影响维度项目复杂性影响因素项目特点其他类型项目规模其他建议权重20%40%10%20%装修情况拆迁情况10%第15页目录项目公司激励方案项目公司奖金额度的确定项目公司业绩考核指标项目公司奖金的发放第16页项目公司考核内容项目公司考核定期业绩考核终期业绩考核对项目公司季度及年度进行考核，重点关注进度、质量、成本、内部管理指标项目交付后，对项目整体执行情况进行考核第17页销售型物业的业绩考核指标考核指标权重二级指标权重考核办法数据来源财务类20%税前利润10%与目标利润比较财务部成本控制10%与目标成本比较成本管理部运营类60%进度控制40%与项目计划比较总经办、工程部质量控制20%政府质量验收、内部质量验收工程部市场类10%客户满意度10%客户满意度调查、客户投诉等客户服务部学习与成长10%员工满意度5%员工满意度调查人力资源部管理体系完善5%管理评估总经办对销售型物业，重点考核项目公司的利润，进度、质量、成本控制以及客户满意度指标对土地一级开发项目参照销售型物业的业绩考核方式第18页持有型物业开发阶段的业绩考核指标考核指标权重二级指标权重考核办法数据来源财务类20%成本控制20%与目标成本比较成本管理部运营类60%进度控制40%与项目计划比较总经办、工程部质量控制20%政府质量验收、内部质量验收工程部市场类10%客户满意度10%经营方满意度客户服务部学习与成长10%员工满意度5%员工满意度调查人力资源部管理体系完善5%管理评估总经办对持有型物业开发阶段的业绩考核，重点考核项目进度、质量、成本控制第19页进度指标的考核项目公司针对各期项目编制进度计划，北京公司总经办及工程管理部审核确认。由于市场环境因素造成的进度计划修改，经北京公司总经办审核，可调整目标进度计划。120工期按计划或提前完成100（实际工期－计划工期）/计划工期＝10％0（实际工期－计划工期）/计划工期≥最大允许值中间线性过渡。进度指标得分=需要强调的是，如果进度指标得零分，则项目公司的总体业绩考核指标为零分。第20页建安成本指标的考核项目公司针对各期项目编制目标成本，北京公司成本管理部审核确认。由于规划调整造成的设计修改，经北京公司成本管理部审核，可调整目标成本。120（实际成本－目标成本）/目标成本≤0100（实际成本－目标成本）/目标成本＝2％0（实际成本－目标成本）/目标成本≥8%中间线性过渡。建安成本指标得分=第21页调整后税前利润指标考核项目公司与北京公司就项目公司目标税前利润率进行确认，销售实现并交房后，根据考虑地价变化机会成本调整后的税前利润率进行评估。120调整后税前利润≥18%100调整后税前利润=15%0调整后税前利润≤8%中间线性过渡。税前利润指标得分=注：本处以税前利润为15%作为目标值，各项目根据具体情况对目标值进行调整，并相应调整指标各税前利润值。第22页根据考核结果确定考核系数考核结果分布标准等级优秀良好合格需改进分数范围Y≥9580≤Y9560≤Y80Y60考核系数1.31.11.00.6第23页目录项目公司激励方案项目公司奖金额度的确定项目公司业绩考核指标项目公司奖金的发放第24页项目竣工结算后，根据项目考核结果发放项目奖金，比例为80%一般房地产企业的项目奖金在项目交付验收后，根据项目考核结果确定发放，并主要针对高层管理人员项目前期项目中期项目销售期项目结束后项目竣工结算前不进行奖金分配每个年度提成总额的10%-20%留到项目结束一年后发放注：1、项目公司员工的短期薪酬中已经考虑了其工作特点和职级层次，短期薪酬水平可以保证其日常生活，所以没有必要进行项目奖金的预支付，同时预支付的方式也不利于人员的稳定性；2、将项目公司每年度的项目奖金的10%预留，在项目结束一年后再发放，有利于防范项目后期的隐藏风险，提高项目公司管理人员的风险意识。90%10%竣工第25页根据地产全员激励的要求，奖金额度对全员进行发放，考虑到一个项目周期较长，可预先发放一定奖金高层序列中层序列其他发放时间是否与考核结果挂钩节点奖金010%10%关键节点否年终奖金20%20%20%年终否项目结算奖金50%40%40%项目结算完成后是项目质保金10%10%10%交房后0.5年是10%10%10%交房后1年是5%5%5%交房后1.5年是5%5%5%交房后2年是项目节点奖金及年终奖金均为项目总奖金的预支，其发放时不进行考核，在最终根据项目考核确定的项目奖金额度中扣除。为保证工程质量，项目人员的项目奖金将预留一部分作为项目质保金，在质保期内若没有出现大的质量问题，客户满意度达超过70%的情况下，项目质保金全额发放。第26页建议奖金的发放集中于少数的关键节点结构封顶业主入住并结算完成项目高层管理人员项目其他人员年终具备预售条件第27页项目公司奖金额度的分配（方式一）1、确定项目高层管理人员奖金比例，为0.4-0.5，由北京公司绩效委员会确定；2、确定项目高层管理人员的奖金悉数，总经理为1.0，副总经理为0.6-0.8，总经理助理为0.4-0.6，由北京公司绩效委员会确定；项目总经理项目副总经理项目总经理助理0.40.63、确定各部门经理及员工的奖金额度，依据各岗位的奖金系数以及考核结果确定。部门经理第28页2、项目公司高层管理人员奖金额度计算•高层奖金额度=项目公司奖金额度×高层奖金比例，项目公司高层奖金比例为0.4-0.5，由北京公司绩效委员会确定；•项目高层管理人员的个人奖金悉数反应了高层管理人员对项目贡献度的不同，总经理为1.0，副总经理为0.6-0.8，总经理助理为0.4-0.6，由北京公司绩效委员会确定；•绩效系数反应了对个人的综合绩效评价（个人及组织），详见绩效系数表；•在任时间为实际在项目任职时间。总经理（副总经理、总经理助理）=在任时间绩效系数高层奖金系数在任时间绩效系数高层个人奖金系数高层奖金额度第29页3、员工（含部门经理）奖金额度计算员工奖金额度=全体员工奖金额度×员工个人月工资×员工个人奖金调整系数×绩效系数×在任时间/Σ员工个人月工资×员工个人奖金调整系数×绩效系