商业模式

商业模式朱武祥公司金融学教授清华大学经济管理学院金融系商业模式思维金融思维管理思维战略思维企业一.企业发展的四种思维产业分析企业资源与能力分析机会威胁优势劣势资源与产业的匹配分析五力分析战略决策：定位—决定产业和资源配置通过战略分析模型工具——PEST分析，产业价值链分析，五力分析，SWOT分析，在复杂的商业环境中把握方向，发现蓝海，定位企业发展领域，设置发展目标。1.战略思维仅有战略定位远远不够•战略定位很外在透明，无专利，可模仿。•企业战略困惑：费力寻觅蓝海，很快又变红海。努力实现差异化，总是遭遇同质化—同层次企业进入，成本更低的小企业进入。大企业面对中小企业，可以不为天下先，不求差异化，不怕同质化！可以发动强大的资源能力，后来居上。•大企业自身的战略难以差异化，面临规模收益递减、成本和风险递增。2.金融思维•金融包括原理和模型，金融产品和交易结构，金融市场交易机制。•金融的核心：(1)投资价值评价：什么投资机会价值大？基于投资价值可以设计融资工具，推动企业发展和产业组织调整、企业业务、资产结构及商业模式优化；科学分配利益相关者的利益，聚合资源能力。(2)风险管理：分散、锁定、转移、补偿…金融三时代现代金融2(资本化)：基于市值(未来预期收益贴现)现代金融1：基于可确定的现金流(EMC…)古典：基于资产抵押价值天使投资私募创业投资(VC)IPO持续证券融资SEO，C.B….企业并购重组/行业整合固定收益融资工具包括：信贷、信托、融资租赁…。抵押品：资产，产品，股权，收益权…；抵押资产覆盖比例：超额抵押，等额抵押，不足额抵押(保证金+资产抵押+股权质押)；交易结构：从银企到多利益相关者。Page73.为什么需要商业模式思维？•商业模式是企业基本特征之一，只要开门做生意，就有对应的商业模式。•面对同样的商机，企业商业模式不同，经营效率和投资效益就有高下之分。•德鲁克：当今企业之间的竞争，不是不同产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争！Page8•不少企业战略清晰，管理到位，行业地位名列前茅，不差钱，拥有众多竞争优势条件，但却没有获得与行业地位相匹配的经营业绩和投资价值。•企业组合人财物要素，从事产供销活动。但为什么经营效率和投资收益差异巨大？Page9商业环境变化与企业面临的挑战Page10运送顾客二.什么是商业模式思维？为什么川航免费接送乘客？Page11再生银行是美国一家垃圾回收公司。创始人是两个年轻小伙子：帕特里克·菲茨吉拉德和罗恩·高南。这家公司发展迅速，运行六年来，成功回收了近三亿六千万吨垃圾，近两年获得了4000多万美元的风险投资，业务扩展到了纽约、宾夕法尼亚、弗吉尼亚、新泽西等6个州的70多个地区。如果你是他俩，如何运营一家垃圾回收公司？Page12在政府的支持下与环保机构合作或收购整合环保机构。申请政府的早期补贴，作为启动资金。建立回收分类垃圾高科技体系住户每投递10磅可回收垃圾，再生银行就向住户赠予5美元。钱每天支付一次，划到专门为住户开立的银行卡上。住户拿着银行卡可以到参加该创意计划的任一公司或商家消费商家从持卡住户的消费中获得利润，拿出其中利润的30%支付给再生银行。再生银行将每天获得的垃圾卖掉获得收益；同时获得政府每年1200万美元补贴。再生银行商业模式再生银行向居民免费提供一个垃圾桶，用于投递可回收垃圾。垃圾桶底部装有RFID标签，记录该户居民的数据信息。回收垃圾箱的卡车尾部装有一个RFID检测装置，在垃圾箱被清空时，会自动获取居民的ID号码。Page13商业机会分析(一句话)企业资源与能力分析(一张表)利益相关者分析(魏朱五要素模型)优势劣势商业模式确定：利益相关者交易结构(一张图)•我们对商业模式的定义：利益相关者的交易结构Page14某鞋底生产企业原有交易结构Page15调整后的交易结构Page16•商业模式分析框架：定位，业务系统，收益来源和现金流结构。三.商业模式设计切入点—魏朱五要素框架Page171.客户价值•客户价值：为什么客户、以什么方式、提供什么独特价值——多、快、好、省、方便？苹果公司的iTunes和AppStore。(1)客户选择(2)提供方式(3)价值内容客户价值空间、锁定和保护Page18Page19普通二星级酒店的价值曲线低高价值相对水平餐饮设施建筑美感大堂客房大小前台服务便利性客房傢俱及设施床位质量卫生客房安静程度价格产品或服务要素普通一星级酒店价值曲线雅高酒店价值曲线(1)客户价值Page20(2)提供客户价值的方式•满足消费者喝豆浆的需求，可以开连锁店卖豆浆（永和大王），可以卖豆浆机让消费者自己操作（九阳），可以开社区体验店现磨现卖。•轮胎：直接销售，或者销售使用权：米其林把轮胎的收益权和转让权留归自己，车的主人则获得轮胎使用权。米其林将轮胎使用权销售给客户，按公里数付费，大大降低了客户轮胎的单位公里使用成本。提高车队运营效率和运营安全。Page21营销渠道/服务2.业务活动投资价值市场定位/客户价值产品研发采购/物流/库存制造产品库存/销售物流供应商业务系统•业务系统是企业围绕定位发现的商机，设计业务活动，选择利益相关者，建立内外部利益相关者交易结构的过程。•业务系统构建包括：创建和增加业务活动，分解、分拆、剥离业务活动。Page22业务系统设计着眼点：提升交易价值(1)增加利益相关者收益(2)降低交易成本和风险，提高交易效率。(3)转换关键资源能力类型，解除关键资源能力约束。(4)稳定/锁定利益相关者，形成进入壁垒，保护价值空间。Page23一张表：资源能力表企业自身有什么资源能力有什么价值能产生那些利益相关者及交易价值企业缺乏/需要什么资源能力能够提供什么交易价值通过何种交易结构来建立/获得—自建？收购？联盟？Page24IBM研发VC投资业务系统•IBM与风险投资合作，关注新创立的中小创新企业，发现新型产业和IT产业链上具有价值的技术和企业，以建立IBM与合作伙伴的生态体系。初创公司可利用IBM的技术专长、市场渠道，增强其解决方案的可信度。•IBM可以近水楼台地使用最佳的技术，创造更快、更具创新的解决方案，客户可利用解决方案实现业务转型，并获得市场竞争优势。OVCG主要以LP方式投资外部VC，同时也辅以直接投资O一般不直接注入资金到新创企业，也不占有创新企业股份，而是以IBM的软硬件技术、产品和创新服务帮助那些被风险投资商看中的新创公司快速成长，并不断在IBM平台上创造出更多的新技术、新产品。Page25•宝洁2000年，宝洁公司新CEO雷富礼上任第一件事就是大刀阔斧整顿研发部门。他提出开放式创新，把研发改名为联发(ConnectDevelopment)，创立了一家类似创意集市的网站，在上面发布解决办法的需求信息，寻求回应。雷富礼预计到2010年引入50%以上的外部创新。事实上，这个目标在2006年就提前实现了。Page26•2007年，宝洁建立了“C+D”英文网站，遍布全球的研发人员可以提交方案，八周内得到回复。网站上线一年半就收到来自全球各地的3700多个创新方案。从2004年到2008年，宝洁研发投入占销售额比例从3.1%下降到2.6%。开放式创新取得了巨大的成功。•宝洁内部调查发现，公司投入巨额研发资金，但专利只有10%用在企业产品上。因此，“C+D”网站还负责出售宝洁自己的专利，这部分也获利不菲。Page27业务系统构建步骤(1)明确企业自身资源能力，在必要业务环节发现和选择利益相关者。•目前产业链分工状况和态势，完成定位需要哪些相关经济活动网络/环节和资源能力?•企业自身具有什么资源能力，能够给那些利益相关者带来何种价值？适合占据哪些活动？哪些环节需要引入外部资源能力或交给外部利益相关者？研发？品牌？渠道？物流？资质？管理？•谁能高性价比提供这些资源能力？Page28(2)设计利益相关者的交易结构—以何种方式获得这些资源能力？确定业务环节利益相关者扮演的角色，交易形式、内容、责权利及风险承担分配。–市场关系，长期契约；–代理，经销，特许；–参股，控股，合营。…Page29(3)交易定价及治理—分配利益相关者的责权利，管理行为风险。Page30•明确资源能力对收益的贡献性质，确定收益分配方式：分配固定收益，剩余收益，分成？Page31管理利益相关者的交易行为风险•利益相关者行为风险:自利动机导致机会主义，偷懒，舞弊…等行为。•激励机制设计与行为风险管理：激励先进，淘汰落后，惩罚破坏。把利益对立转为一致共赢，减少管理环节和管理协调监督成本。利用预期收益与沉没成本，设置多种利益机制。Page32•实现定位和运营业务系统需要那些以及什么层次的关键资源能力？信任、渠道、资质、技术、关键岗位员工？•如何获得、保护和控制关键资源能力？自我建立、积累？外部收购？合作联盟？•如何解除持续发展的资源能力供给约束？关键资源能力保护和控制Page33理解“控制”•传统控制理念和模式—通过自身投资控股，拥有资产。•现代控制理念和模式：构建令利益相关者信任的收益增长和分享空间预期，不断吸引/积累企业的资源能力，以软实力聚合和运营资产。从控股/拥有资产规模到利益吸引和调动资源规模。Page34资源能力收益分配•按照投资价值原理—计算资源能力组合创造的价值(不同的收益情景)；•根据资源能力提供者要求的收益率(机会收益率)计算收益分享份额，满足/超出利益相关者要求的收益率/机会成本。•基于期权原理(看涨，看跌)，设定利益相关者的投资价值分配量化动态调整机制，动态分配表决权，收益权，清算权等。股份比例、收益分配比例、经营决策权分配可以不一致。Page35•关键资源能力控制2：标准化，流程化，专业化，数字化。•关键资源能力控制3：增加企业控制的资源能力与其他的互补性，增强平台服务能力，降低掌控其他重要资源能力的利益相关者的成本：利丰Page36控制关键资源3：权力分解Page37z区位是零售店面销售额关键资源之一，连锁加盟时，如何控制店面资源？1.直接投资拥有：投入大2.加盟商投资拥有：风险？加盟商解除加盟关系，占据有利位置。3.企业与加盟商合资控制（1:9,2:8,3:7,4:6,5:5,6:4,7:3,8:2,9:1）Page38•企业与业主签订租约，加盟店长向业主缴纳租金。如果加盟店长退出，企业仍可控制店面。企业成为“二房东”，降低交易风险，提升控制力。•关键点：把店面的所有权、使用权和经营权切割开，所有权属于业主，经营权交给店长，使用权属于企业。Page39掌控关键资源能力5：多重利益分配，抵御机会成本。•某矿山机械公司上下游利用关联分配•格力电器经销商模式Page40•英特尔为了电脑厂商使用英特尔的芯片，采取了多种优惠形式控制厂商。包括：广告报销、价差返点、年终返点以及项目返点等等。先把芯片价格报得很高。例如，笔记本电脑的芯片每片报150美元，但实际进价只要50美元，100美元差价会在下个月返还给电脑厂商。•电脑厂商每个季度都有任务量，完成任务量，英特尔以广告支持方式返点，但厂商并不能直接拿到这笔钱，而是以广告的名义向英特尔申请报销。Page41金融作为业务系统构件：产融结合•把金融视为业务系统的有机构成部分，借助金融手段，为企业自身和其他利益相关者提供金融服务，缓解利益相关者的融资约束，与企业自身的经营形成协同效应，从而可以更有效地推动产业发展。Page42设备制造商业务活动系统引入金融•常规的产供销•融资租赁+投资经营和供应耗材：扩大了客户有效需求，增加收益来源。•融资租赁设备+规模采购提供耗材（提供设备的企业自己不投资经营耗材，只是利用设备使用客户的规模经济，规模折扣采购耗材）。Page43•实例1：某节能设备公司是一家专业从事节能环保产品的新型公司。创业以来，在热水节能事业上取得了重大突破，主要经营恒星工业冷水机、华凌与美的空气源热泵商用机、天然牌空调热水器等国内知名品牌，同时引进了空调废热全回收项目，令同行瞩目，热水节能技术迈上了新的台阶竞争日益激烈，利润率下降。如何应对？Page44•UPS—全球最大的物流快递企业。2001年5月，并购美国第一