XXXX下半年全球系统危机的突然强化

提升基层沟通力塑造团队凝聚力1、你听到员工平时抱怨最频繁的10句话2、你听到上级批评下属最频繁的10句话3、你听到同事之间推诿最频繁的10句话互动讨论：最频繁的10句话基层综合管理能力提升：3+1模型角色认知目标管理能力沟通能力团队建设能力第一章：角色认知角色转变职业生涯正确立场关键职责核心技能思考：成为班组长后，我们发生了哪些变化？做员工时独立地完成任务要清楚自己的工作标准解决自己的工作困难努力使自己成长和员工在一起时间多活动范围常在小组内做班组长时；；；；；；思考：成为班组长后，我们发生了哪些变化？（参考答案）做班组长时1.组织和指挥本班组的生产，带领本班组人员按质按量的完成车间下达的任务。2.督促本班组人员自觉遵守岗位工艺操作，严格执行工艺规程和设备安全操作规程。监督本班组人员的操作，负责本岗位生产过程的质量控制。3.解决整个班组的的问题和员工个人问题。4.努力是自己成长的同时接受公司组织的各项培训，负责本班组不断学习巩固各项安全知识和岗位操作规程。5.除了和员工一起的时间，另外接受上级主管的工作指令，做好上传下达，负责本班组各项工作的安排与落实。6.活动范围除班组外，与车间沟通较多。班组长：职位不高，决策不少权力不大，责任不小一、班组长要树立正确立场面对上司时，代表下属面对下属时，代表上司面对同事时，代表部门面对外界时，代表公司为上司，为下属！为部门，为公司！辅助承担责任表率做好桥梁二、班组长要明确关键职责1.稳定员工队伍2.保证产品质量3.提高工作效率4.降低制造成本5.有效贯彻（执行）公司的决策四、班组长要掌握核心技能1.能教能评2.善查善管3.反思反悟4.可战可谋第二章：沟通技巧沟通的认识与理解沟通定义、方式沟通渠道与关键沟通6大干扰与3大障碍沟通法则和技巧我们为什么要沟通？沟通是为了高效完成工作！沟通的定义：为了设定的目标，把信息、情感和思想在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。常见的沟通渠道•书面•图表•手势•邮件•表情常见的沟通渠道•口头•语音设备•电话有声沟通的三个基本行为说听问说——发送信息发送信息应该注意：用哪种方法：电话？面对面？开会？确定信息内容：要达成什么目的何处发送信息：正确的地点何时发送：正确的时间谁该接受信息：正确的人听——接收信息听的原则：适应讲话人的风格眼耳并用首先理解他人，再被他人理解鼓励他人表达自己问——确认信息接收人确认发送人确认是不是做到以上几点，就可以保证沟通的效果呢？沟通过程中还容易遇到：干扰与障碍我们在沟通中存在的干扰表达能力的差异沟通环节的多少沟通时间的长短沟通环境的不同沟通方式的区别三个层次的沟通障碍接收障碍理解障碍认同障碍根本没有听听其他的去了被干扰字面的、语音的专业知识层面性格爱好差异工作生活经历思考问题方式参考标准尺度人生价值观职业道德观念宗教信仰的差异亲和力不够缺乏领导魅力双方利益冲突沟通内容的公正性集体关心程度管理制度环境企业文化差异班组长与上司沟通相处尊重上司，但不怕，事先整理好要谈的内容，以轻重缓急记入笔记要有数据观念，不可乱讲，好好听取上司的暗示作笔记不发牢骚，不要只提出问题，而不提出解决问题的方案与上司意见相左时，问明原因，讨论但不顶嘴见上司时，应选对时机，不宜在上司忙急时进行工作之中，应不断提出进行报告，报告是建立上下级关系的基础班组长与同事沟通相处尊重对方，不可自傲自满，不可凡事都自认为有一套不讲同事的坏话不可自吹自擂多沟通、多协调、多合作多站在对方的角度想问题，少站在自己的角度想问题别人不肯与自己合作，是因为自己先不与别人合作1、倾听的艺术少讲多听，不可打断对方讲话，轻松点，不要让对方有压力认真听，不可不耐烦，站在对方立场想控制情绪，保持冷静不争论，不批评多发问，表示认真在听班组长与下级沟通相处2、如何责“骂”责骂什么事情要明确指出把事情搞清楚后再责骂不可当众人之面责骂人只就事论事，不搞人身攻击不可骂粗话，不可伤人自尊心暴怒时最好不要责骂下属第三章团队建设与管理五星团队图一、团队的定义团队是为了实现共同的目标，而相互承担责任，共同努力的群体。群体的两种结果三个臭皮匠当个诸葛亮——优秀的团队三个和尚没水喝——糟糕的组合团队与普通群体的区别在简单组成的一群人中每个人本身是独立的，他们的目标各不相同，有着不同的活动。•1、独立的完成任务。•2、内部没有统一的衡量标准•3、没有最终的责任人。普通群体团队团队的人是有共同目标的，他们互相依赖、互相支持，共同承担最后结果•1、团队成员有共同的目标，有相同的衡量成功的标准。•2、团队成员之间为了完成任务，相互支持，相互依赖，共同承担最终的对产品或服务的责任。团队与工作组的区别工作组团队•强有力的目标明确的领导人•个人负责制•工作组的目的与更广的组织任务是一致的•个人的工作产品•通过有效的会议运行•通过工作组对他人的间接影响来评定其效率（如企业的财务业绩）•讨论决策和代表作用•团队成员分担领导作用•个人负责和相互负责相结合•团队自己产生具体的目的•集体的工作产品•鼓励进行不限人员参加的讨论和积极的解决问题的会议•通过评价集体的工作产品直接评定业绩•团队成员共同讨论，共同决策，也共同做实事团队与工作组的区别团队工作组队员队员队员队员队长队员队员队员队员队员队员队长队员队员二、团队形成过程前阶段阶段2激荡阶段3规范化阶段4执行阶段5修整阶段1形成激荡期规范期形成期修整期执行期谈话存有戒心团队成员间的信任水平较低团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知团队缺乏灵活性和适应性激荡期规范期形成期修整期执行期关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突沟通，较公开地，经常导致意见相左个人和团队的需求调整统一激荡期规范期形成期修整期执行期共同的愿景和目标开始产生沟通较开放，成员之间相互了解，会潜意识一起面对问题逐步形成制度，信任在建立激荡期规范期形成期修整期执行期团队成员分担并接受领导责任确定了共同工作的程序并动态调整高度认可每个人的才干、技能和工作风格在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性激荡期规范期形成期修整期执行期在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习不断相互检讨并作出积极调整，使团队成员产生高度的归宿感和荣誉感三、衡量团队的“三把尺”1.凝聚力；2.执行力；3.品格力；四、阻碍团队成功的因素组织因素目标不明确权责不清楚工作流程不完善沟通机制不健全考核体系不公平个人因素一切以自己为中心怀疑不信任缺乏责任心价值观差异不善于沟通五、打造卓越团队的步骤与方法打造卓越团队《三字经》选人才、重、巧；设目标、分、强；常宣导、勤、求；讲人性、树、建；品德培养阶段成长学习能力模范机制第四章目标管理班组长的困惑每天要深入到具体工作，以保证事务处理正确员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不能想要的结果员工总是犯重复性错误，工作质量、效率低下员工提供的信息太少，总是隐瞒问题，以致问题发现太晚而无法弥补；累烦恼怒为什么？员工的困惑不知道为什么做/作到什么程度/怎样做我做的蛮好，老责备我干什么做得好坏无所谓权力/决策/资源为什么离我那么远？茫然无措郁闷消极怠工怒不可遏为什么不提升我？不公平为什么？管理工作上的困惑为什么缺乏明确的目标/责任任务界定缺乏完成的边界界定缺乏适时的信息/资源支持缺乏奖励与动力缺乏适时的反馈员工知识/技能实践力不够！企业所面临的问题及一般决策思考的顺序50资金问题技术问题质量问题管理问题人才问题市场问题品牌问题目标管理问题一、什么是目标管理是为实现组织成员一起参与制定的目标，并由此决定上下级的责权分工和分目标，并在目标实施中实行自我控制的现代管理方法。（1）共同商定目标（参与）;（2）目标分解(目标体系);（3）自我控制(授权管理和自我评价)定义要点二、为什么需要目标管理？52成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解。----美国潜能大师：伯恩•崔西所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士今天的生活状态不是由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！同样，今天目标会成为我们未来的生活！目标管理的威力：舵、钟、镜、梅对个人而言，目标就是：给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的；使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间；迫使自己未雨绸缪，把握今天；使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率；使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与动力。对企业而言：目标管理能促进“向前进的管理”；目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果；目标管理使“解决问题”成为可能；目标管理能培养能干的人；目标管理能把人与人间之关系，以“连带感”连结。三、目标管理三阶段成果评价的阶段目标实现过程阶段目标设定阶段1、目标设定心理与意识生理与资源定性与定量效果与效率个人愿意干经过努力可以实现的，而非天方夜谈定量为主，定性为辅助有时间节点为界定条件的S——SPECIFIC明确M——MEASURABLE可衡量A——ATTAINABLE具有挑战性R——REALISTIC现实T——TIME时限SMART原则目标设定前的SWOT分析strength优势weakness劣势Opportunity机会threats威胁２、目标实现过程阶段目标管理过程四大工具：•目标分解工具•工作计划工具•过程控制工具•问题分析与解决工具工具一：目标分解目标分解体系图总目标经理目标主管目标员工目标与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低〔为间接目标〕工具二：制定工作计划如果我们的工作缺乏计划，将导致如下恶果：一上班，不太清楚今天要什么哪些事情？——目标不明确正当你忙得不可开交的时候，新任务一个以一个全来了？——没有进行工作归类的习惯忙了1天，到了下班的时候才发现还有最重要的事情没完成，导致加班？——缺乏做事轻重缓急的顺序没有时间分配的原则经常忘记要跟进无法回顾总结做工作计划的方法列出任务(A)第二天想要完成和必须完成的估计工作需要的时间(L)预留机动时间给意外事情(6：4规划)(P)决定优先、删减和授权(E)事后检查将未完成的事情转移(N)既紧急又重要重要不紧急紧急不重要既不紧急也不重要工具二：制定工作计划做好工作计划要点：熟悉工作内容熟悉员工的能力/特长/性格坚持工作原则提前收集信息保持信息的准确多用数据反应问题格式统一标准化设置点检项目/跟进人员合理安排时间工具三：过程控制一、目标管理追踪的原则确保目标原则效率原则责任原则标准原则关键因素原则例外原则行动原则二、目标管理追踪的注意重点定期追踪信息反馈系统的建立目标评分标准的建立目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩按时填写目标管理卡或追踪卡，做好会议记录工具四：问题分析与解决问题分析与解决要点：锁定解决问题的目标寻找出核心问题/问题的核心判断信息的真伪追查问题/事件的原因分析问题的严重性控制问题的扩大化制定针对性改善对策学会预防问题的发生３、目标管理的绩效评估一、目标绩效评估的重要性•加强责任观念•保持目标管理的正常功能•促进沟通，了解下级的业绩及困难•评估结果作为奖金及薪资发放的依据•升迁与调整的参考•可作为训练与能力开发的参考二、由谁来评估绩效•执行者本人•目标执行者的上司•主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等）三、评估什么•达成结果的评价（绩效高低？成果满意否？偏差度多少？）•达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否按进度进行？当环境变动是如何处理？）•执行者的评价（针对执行者的能力、应变状况、能力成长状况、处事方法等）四、何时评估•日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时）•定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、每季度或年终）•总评价（目标或实施项目完成终了时或年底）人对目标的期望强度1