商业模式经典案例分享223262138

作者：初航2012.12.商业营销模式经典案例分享——万达广场营销借鉴商业地产已成为一个城市市中心楼盘的发展趋势。而万达作为城市综合体的领军企业，2011年淡市之下更以突破1000亿元业绩造就市场佳话。城市综合体已成为一个城市市中心楼盘的发展趋势，他要带动周边的经济、就业、环境、消费等一系列发展。易居面向全产品线发展战略布局，需以更高视野看待全国城市综合体发展。研究万达发展历程与模式，将为商业代理向前发展带来新方向的突破。一、万达集团简介集团简介发展历程回顾【一】万达集团集团简介大连万达集团创立于1988年，经过二十余年的发展，已形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货、旅游度假五大产业，企业资产1950亿元，年销售额1051亿元，年纳税163亿元。已在全国开业49座万达广场、26家五星级酒店、730块电影银幕、40家万千百货连锁百货店、45家大歌星量贩KTV。万达发展目标为世界一流企业，全球领先行列的商业不动产运营商。从2008年开始，万达计划每年有5-8个万达广场开业，以及3-5个五星级酒店开业。商业地产高级酒店旅游度假文化产业连锁百货【一】万达集团万达集团发展历程1988-1998企业创立阶段1995-2006企业转型、摸索、调整阶段2004年至今发展与扩张期1988年，万达公司成立1992年，改制为万达集团股份有限公司1994年，万达进入足球领域1995年-1998年，在住宅开发的同时，想商业地产领域靠拢并壮大1999年开始“订单地产”的最初模式思考——傍大款“沃尔玛”2000年推出组团。确立商业地产与住宅地产“两条腿”走路的发展战略2002年，在长春、长沙、济南等15个大中城市展开投资2002年5月，与港资、太平洋百货合股成立大洋百货集团。第一代、第二代产品进入投资高峰期，并在中国房地产界第一个提出做百年企业2004年，北京CBD万达广场取得23亿元良好销售业绩2005年，与麦格理完成REITs前的股权交易，38亿元转让了第一代9个项目24%的股权2006年，计划发行REITs失败，发行CMBS2005-2007年，产品实现想第三代转型，房地产市场火爆，销售情况与定价良好2008年，应对经济和地产调整，企业进入短暂的观望期2009年，加强土地储备，对外宣称将200亿元拿地……历程：2004年、2005年，万达遭遇产品市场表现、资金等问题，甚至为外界评判为“能否继续生存”。将当前万达的状况对应其发展历程看，万达的商地产之路具有“浴火重生”的特点。现状：国内最大的商业地产运营商。建银国际将其定位为未来内地类似香港长江实业的“大蓝筹”。实现途径：1、拓展资金渠道——与麦格理私募2、进行商业模式的重新思考，推出销售占更大比例的第三代产品3、加强商业资源的整合能力。【一】万达集团万达集团发展历程二、万达整体操作模式产品规划万达商业模式分析经验总结纯商业核心商圈黄金地段5万m2单体式商业、酒店、写字楼、住宅城市副中心、开发区、CBD40-80万m224h不夜城+集成功能组合百货+超市+家电+美食+影院纯商业核心商圈黄金地段5万m2单体式纯商业核心商圈黄金地段15万m2购物功能组合超市+建材+家电+影院纯商业核心商圈黄金地段5万m2单体式纯商业核心商圈黄金地段5万m2单体式超市+家电+影院第三代产品第二代产品第一代产品2002-20032004-20052006-至今产品演变【二】万达整体操作模式产品规划产品种类选址规模业态主力商家万达走过的三代开发模式2002-20032004-20052006-至今【二】万达整体操作模式产品规划主要特点向空中发展，一般一个5万m2单体楼，地下为停车场，一层开设精品店，二三层租给沃尔玛，四层是家具广场或电影城；每个组合店有百货、超市、电影城、美食广场、数码广场等六到十种业态，面积在10万m2左右；城市综合体，包括购物中心、公寓、写字楼等功能单元，商业70-80%是主力店，20-30%为市内步行街，零售业约占60%，休闲娱乐、餐饮文化等约占40%；成功之处节约资金：大堂、电梯、卸货区的布置，按用户需要量身定制，绝无浪费；降低风险：根据事先签订的协议，项目竣工91天即开始收取租金；项目面积达到10-15万m2，业态包括5-6个主力店，避免单一客群；将底层小商铺高价卖给中小投资者，最大回收资金；推出城市综合体，使不同业态达到相互促进的状态；这种设计既避免了投资风险，又提高了投资回报率；存在的问题及原因问题：沃尔玛客流量大，但首层人流量少，经营状况不理想；原因：沃尔玛和一层精品店目标客户不对应，其次是产权式商铺无法满足业主投资回报；主力店比例过大，租金低，造成投资回报率不高；为平衡收益将小商铺高价出售给中小投资者，但小商铺回报率无法满足业主投资预期；商铺出售后无法保证商场整体运营，给后期运营带来极大困难；问题：带来巨大的资金压力‘原因：为避免出售产权式小商铺所带来的各种问题，万达第三代实行只租不售的模式；改进措施推出第二代组合店：增加主力店比例，丰富业态功能，避免出现单一目标客户情况；将底层小商铺高价卖给中小投资者，回收资金，商铺价格在4-6万元/平。推出第三代城市综合体，包括商业、写字楼、公寓等多种物业，并认识到商业需要同其他物业相互促进，购物只是其中一个元素；只租不售；万达与麦格理联合发行1.45亿美元CMBS，成为国内首例商业地产抵押证券。万达广场商业模式分析/三代产品单体商业——一层散售资金链条偏紧第一代产品第二代产品只租不售资金链条最紧住宅、写字楼、商铺销售（部分商铺自持）资金链良好第三代产品万达集团的三代产品，对应不同的商业模式。在第二代产品，万达非常强调“只租不售”，而“只租不售”针对的是购物中心部分。在第三代产品中，住宅、写字楼等销售部分的比例，相对以往显著提高，也是万达商业模式进入“通路”的开始。【二】万达整体操作模式【二】万达整体操作模式万达广场商业模式分析/自持品牌+订单式商业地产订单商业地产招商定位在前，开发建设在后一方面招商绝非招一个主力店，另一方面可以降低风险，快速回笼资金自持品牌结合各大主力店，形成万达特有的商业号召力+万达广场商业模式分析/现金流滚资产【二】万达整体操作模式双重利润房地产开发资产溢价享受房地产开发和资产溢价双重利润、受益于环节衔接的精巧，以及对早前失败经验的总结，目前万达的模式已经走上了一条“通路”。万达地产的商业模式精髓——“现金流滚资产”的模式先期以少量资金启动，中期多以高端物业销售形成高形象及收回大部分成本，后期以物业升值与租金收益作为持续利润源，最终追求实现自持物业溢价后的利润最大化。项目获取：“招商引资”名义洽谈土地，“招拍挂”程序拿地；土地低成本，宽松的开发条件；项目开发：自我延伸商业业务链，同时战略联盟高端商业资源，“订单式开发，先租后建，复制滚劢”。尽可能缩短商业培育周期；项目终端：租售结合，以售养租。尽量实现项目自我平衡，销售回款对抵先期开发成本。集中商业部分绝对“只租不售”，销售的物业不自持物业价值不冲突。谋求可用来作为私募、IPO上市、抵押贷款等再融资工具；融资层面：暂时主要依赖销售回款和银行贷款。努力实践IPO上市和REITs，试图以后两者作为长期融资渠道。业务链层面：延长产业链做加法来解决商业纵向和横向的业务互劢问题，由商业“被劢式成熟”，最终形成“主劢全程运营商”的转型；资源整合层面：“订单地产”本报告是严格保密的。，保证项目快速开发、顺利招商运营、快速回款。资源包括：商户战略合作、酒店战略合作、顾问公司战略合作、施工单位战略合作等。万达广场商业模式分析/盈利模式【二】万达整体操作模式盈利模式产品线营销思路【二】万达整体操作模式操作配合【二】万达整体操作模式商业前期定位订单地产与土地开发选址土地拆迁出让指标设定项目开发规划建筑业态组合施工管理营销销售业态调整物业管理管理运营万达运营流程政府主力商家规划设计院商业管理物业管理前期接洽土地出售确定用地体量共同选址确定体量技术对接按万达广场模式设计与主力店技术对接商场统一开业预付租金3年培育期进行业态调整负责日常的运营、维修等宣传、招商金融链条银行、基金融资商家保证金获土地出让金、税费优惠产品销售资金回笼，商铺收益主力店租金经营、收益得益政府拿地招商工作规划设计营销推售开业运营公关、推广配合：项目签约仪式公关、推广配合：开工典礼工程/销售节点配合：售楼处/样板间开放、开盘/签约仪式等公关、推广配合：招商启动仪式、持续主力店信息释放1.“现金流管资产”商业模式和盈利模式的可行性2.企业的创新能力和执行力3.资源体系、产品系列不断优化在土地资源上赢得的优势4.具备多元化融资渠道，资金获取能力拓展空间大5.企业资金链运转进入良性状态，虽然也存在压力，但资金调配空间较大6.企业制度化建设和经验沉淀取得实质性成效7.项目前期启动资金压力小，后期资金压力小，投资回报率高内在竞争力1.企业规模、品牌的聚合效应，在商业地产领域位于行业领先地位2.目标投资区域的市场优势及已实现程度3.大型城市综合体和商业项目开发经验4.国际、国内品牌商业资源体系对商业地产开发的支持程度5.自主投资的商业产业的运营水平6.项目数量、产品体量、业态组合、已建成运营项目的外在观感，对政府、置业投资者、商家的说服力【二】万达整体操作模式万达核心竞争力万达成功经验总结/操作思路【二】万达整体操作模式住宅市场低迷先推商业制造热销效应人气，配套配套成熟，写字楼热销发展潜力好，投资住宅【商业先行】先通过商业的品牌实力打造人气，完善周边配套。拉动整个项目的销售业绩之后，再趁热推出其他产品线，吸引看重万达商业潜质的投资客户万达成功经验总结/主力店【二】万达整体操作模式【知名品牌】消费者心目中ShoppingMall的代表商家汇集，是拉动消费的必须条件。万达成功经验总结/准确时间节点【二】万达整体操作模式万达开发流程中的每一个环节都有明确的监控体系，每个时间节点严格卡死，觉不拖延可控的工程进度使得万达商业的兑现能力凸显，在客户和消费者心中树立起万达的品牌信心。【严格把控】各节点的准确把控，有助于树立客户的信心，缩短开发周期万达成功经验总结【政府维护】与政府良好的合作关系是万达最重要的资源之一。万达集团的区域负责人均为人大、政协等政府组织的代表成员，维护着万达与政府的密切联系，实现双方长期共赢合作。就业工程：购物中心里最大新增1万人就业，最小有6、7千人就业，符合中国正处于就业高峰期及中央号召加强社会稳定的现实国情税收工程：购物中心开业后每年有几千万甚至过亿税收，稳定且能随销售的增长而增加。招商引资工程：让所在城市的商业水准跟国际接轨，且带进去的零售商一般是500强企业。形象工程：综合体成为城市标志性建筑，提升城市形象政府万达拿地：可以获得较好的地块位臵，拿地便宜渠道：可以通过利用政府关系，获得大客户渠道营销支持：在重要营销节点获得政府的支持【二】万达整体操作模式万达第三方客户【客户渠道】由政府作为第三方嫁接客户资源，借势政府公信力及人脉资源，形成万达独特的客户渠道。万达成功经验总结万达借助与政府的亲密关系，通过政府渠道召集商家及住宅客户群由政府参与招商活动，提升招商的公信度，降低运作成本。通过招商活动提前确定主力商家，提升项目整体价值，并持续释放商家品牌信息，增强客户信心，强化项目所在区域城市属性以城市发展为主题，打造高端对话平台，持续灌输万达对城市和区域带来的商业价值【二】万达整体操作模式成功经验总结/媒体【二】万达整体操作模式线上：以项目综合体价值为主+当期推售产品（惯用固定版面与配色，以形成连贯性、标志性的平面推广模式）线下：以户外、道旗、阵地包装为主，+活动媒体：以线下针对不同产品线、不同客群的推广为主，线上推广为辅大标题产品信息产品信息软文标题招商信息剩余铺源的销售信息电话及开发商信息【二】万达整体操作模式效果图1、大标题稿件更能强化广告的吸引力，效果图稿件更着力渲染商业氛围。两者各有侧重，可以选择。2、稿