供应链管理考试复习资料

一、供应链管理：就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，通过协调供应链成员的业务流程，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、物料流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。供应链管理与传统管理模式的区别：①供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。②供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。③供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。4供应链管理的本质是通过与合作企业建立战略合作伙伴关系去实现高水平的客户服务，而不是仅仅通过传统的业务合同实现企业之间的往来,供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。二、风神供应链的结构特征1具有层次性，从组织边界的角度看,虽然每个业务实体都是供应链的成员,但是它们可以通过不同的组织边界体现出来。这些实体在法律上是平等的,在业务关系上是有层次的,这与产品结构的层次是一致的。2双向性。在风神供应链的企业中,使用某一共同资源的实体之间既相互竞争又相互合作，保证生产的连续性,最终保证供应链系统的整体最优。3多级性，随着供应、生产和销售关系的复杂化,风神供应链的成员越来越多。这种关系应该是多级的,而且同一级涉及多个供应商和购买商。供应链的多级结构增加了供应链管理的困难,同时也为供应链的优化组合提供了基础,可以使风神公司根据市场变化随时在备选伙伴进行组合,省去了重新寻找合作伙伴的时间4结构是动态的，供应链的成员通过物流和信息流联结起来,但是它们之间的关系并不是一成不变的。根据风神公司战略转变和适应市场变化的需要,风神供应链中的节点企业需要动态地进行更新。而且,供应链成员之间的关系也由于顾客需求的变化而经常做出适应性的调整。利用风神供应链的这些特征,风神公司找到了管理的重点。1风神公司对供应链系统进行了层次区分,确定出了主干供应链和分支供应链,在此基础上建立起了最具竞争力的一体化供应链。2另外,利用供应链的多级性特征,对供应链进行等级排列,对供应商/分销商做进一步细分,进而制定出具体的供应/营销组合策略。3利用供应链结构的动态性特点指导风神公司建立供应链适时修正战略,使之不断适应外部环境的变化三、如何理解响应性和效率性供应链之间的区别？效率性供应链主要体现供应链的物料转换功能，即已最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，并完成在供应链中的运输、配送等活动；响应性供应链主要体现供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未知的需求做出快速反应等。所以，随着市场竞争激烈，顾客化需求日益明显，响应性供应链更适应比较项目效率性供应链响应性供应链主要目标需求的可预测性最低生产成本的有效需求快速响应不可预测的需求，减少国企库存产品的降价损失制造过程的重点维持高平均利用率消除多余的缓冲能力库存战略追求高回报，使通过供应链上的库存最小消除大量的零部件和产品缓冲库存提前期在不增加成本的前提下缩短提前期采取主动措施减少提前期选择供应商的方法选择的重点是依据成本质量选择的重点是依据速度，柔性和质量产品设计战略绩效最大，成本最小使用模块化设计，尽量延迟产品差异化四、实现集成化供应链管理要解决的问题：供应链的高成本，库存水平过高，部门之间的冲突，目标重构，产品生命周期变短，外部竞争加剧，经济发展的不确定性增加，价格和汇率的影响，用户的多样化要求等等。分步骤实现集成化供应链管理五阶段：1基础建设。这一阶段主要采取短期计划，出现问题时需要逐个加以解决2职能集成。集中于处理企业内部的物流对五六十是集成化管理，实现职能部门的整合和优化。3内部供应链集成。实现企业直接控制的领域的集成，实现企业内部供应链与外部中供应商和用户管理部分的集成，形成内部集成化供应链4外部供应链集成。将企业内部供应链与外部供应商用户集成起来，形成一个集成化供应网络。5集成化供应链动态联盟。为了占据市场领导地位，随着市场竞争加剧，供应链会成为一个动态的网络结构以适应市场需要。五、牛鞭效应的原因：1需求预测修正需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。2产品定位策略导致订单规模的变动性批量决策指两种现象，一种是周期性订货决策，另一种是订单推动。3分摊订货成本由于订货成本以及运输的固定成本很高，同时供应商提供批量折扣的优惠，下游企业可能增加订货量来分摊成本。4补给供货期延长因为补货企业发出订单时会将两次供货期间所产生的需求计算在内，如果需求的偶然性变动被误认为是一种增长趋势，订单的变动性将更大。5短缺博弈短缺博弈是指这样一种现象：当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量。此时用户就为了获得更大份额的配给量，故意地夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。由于缺少信息交流和共享，企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力只好自行多储货物，同时供应链上无法实现存货互通有无和运转调拨，只能各自持有高额库存，需求变异加速放大从而导致牛鞭效应，系统原因有订货周期和供应链的层次结构，非系统原因是指经营中供应链各成员的有限理性或非理性行为。牛鞭效应缓解方法：1提高供应链企业对需求信息的共享性2科学确定定价策略，采取每天低价策略和分期供货契约策略3提高运营管理水平，缩短提前期4提高供应能力的透明度，通过共享生产能力与库存能力采取风险工单利益共享的策略5建立合作伙伴关系。六、供应链管理环境下导致“曲棍球棒”现象的原因：1公司对销售人员的周期性考评及激励政策。制定固定的工资和销量目标，超过目标就能拿到佣金，快到期末时，销售人员由于没有完成目标会努力，订单就会增多2公司为促进经销商长期更多的购买，普遍采用总量折扣的价格政策。买方在某一固定周期的累计购买量的折扣方式流行。解决方法：1、公司可以采用总量折扣和定期对部分产品降价相结合的方式。2、公司还可以对不同的经销商采用不同的统计和考核周期，延长考核周期可以减少现象出现的频率，缩短考核周期可以减小出库波动的幅度3、通过与经销商共享需求信息和改进预测方法，公司能够更准确的了解经销商的外部实际需求，从而在设计折扣方案时，让折扣店与需求一致或略高，缓解现象七供应链契约本质：供应链契约的本质是一种协调机制,供应链契约通过改变供应链的协调结构,而使供应链达到协调运作状态。定义：供应契约指通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，确保有效完成双方的订单交付，保证产品质量，提高用户满意度，降低供应链成本，提高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效。究其本质，对供应契约的研究离不开契约参数。通过设置不同的参数，可以构建出多种不同的供应契约模型。供应契约是如何达到供应链协调运行的？供应契约通过调整供应链的成员关系来调整供应链，使分散决策下供应链的整体利润与集中系统下的利润进可能相等。即使无法实现最好的调整，也可能存在帕累托最优解，使得每一方的利润至少不低于原来的利润值。提高供应链协调性的方法：1降低“牛鞭效应”的影响。供应链的信息失真导致了“牛鞭效应”，这种放大的效应对于供应链企业有非常大的危害。供应契约的签订降低了供应链中的库存；供应契约的签订是个节点企业明确了各自的职责。2实现供应链系统的协调，消除“双重边际效应”。供应契约克服了由于双重便计划所导致的供应链低效率以及3增强供应链成员的合作关系。建立协调供应链的好处有目共睹，但这种协调是基于相互信任的前提。供应契约可实现供应链企业的紧密合作，加强信息共享，相互进行技术支持和提供技术支持。八、有效实施供应契约的基本要求1良好的协调条款和利润分配条款。2提高供应链利润。3供应契约易于管理和操作。九、如何面向产品进行供应链的设计？产品的设计策略是否应该与供应链的设计策略保持一致？试阐述你的观点第一步是分析市场竞争环境。目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链才有效，同时对于市场的不确定性要有分析和评价。第二步是总结、分析企业现状。主要分析企业供需管理的现状。第三步针对存在的问题提出供应链设计项目，分析其必要性。第四步建立供应链设计目标，根据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标。第五步是分析供应链的组成，提出组成供应链的基本框架。第六步是分析和评价供应链设计的技术可能性。第七步是设计和产生新的供应链，第八步是检验新供应链。供应链设计完成以后，应通过一定的方法、技术进行测试检验或试运行，如不行，返回第四步重新进行设计；如果没有什么问题，就可实施供应链管理了。第九步，完成供应链设计。供应链的设计主要应解决哪些关键问题？①供应链的成员组成（供应商、设备、工厂、分销中心的选择与定位、计划与控制）②原材料的来源问题（包括供应商、流量、价格、运输等）③生产设计④分销任务与能力设计（产品市场定位、运输、价格等问题）⑤信息管理系统设计⑥物流管理系统等十、分析建立供应链合作关系的步骤1建立供应链战略合作关系的需求分析，必须明确战略关系对于企业的必要性，企业必须评估潜在的利益与风险2确定标准，选择供应商，选择合作伙伴，一旦供应商或合作伙伴选定后，必须让每一个合作伙伴都认识到相互参与、合作的重要性，真正建立合作关系，3正式建立合作关系，或者解除无益的合作关系4实施和加强战略合作关系十一、建立供应链合作关系的制约因素有哪些？如何降低这些因素的影响？1、良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持和协商，并且企业之间要保持良好的沟通，建立互相信任的关系。2、战略分析阶段，需要了解相互的企业结构和文化，消除社会、文化和态度之间的障碍，并适当地改变企业的结构和文化，同时在企业之间建立统一、一致的运作模式和体制，消除业务流程和结构上存在的障碍。3、合作伙伴评价和选择阶段，总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、管理的兼容性等将影响合作伙伴的建立。4、到了供应链战略合作伙伴关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，互相提供技术交流和设计支持。5、在实施阶段，相互之间的信任最重要，良好愿望，柔性，解决矛盾冲突的技能，业绩评价，有效的技术方法和资源支持也很重要十二、基于供应链的采购管理模式与传统的采购模式之间存在哪些不同？1从为库存而采购向为订单而采购转变。传统的采购模式的目的就是为了补充库存，即为库存而采购。即为库存而采购，不了解生产的进度和产品需求的变化，因此，采购部门的采购计划很难适应制造需求的变化。供应链管理的采购活动是以订单驱动方式进行的，制造订单是在用户需求订单的驱动下产生的。然后制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。这种标准化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低库存成本，提高物流的速度和库存周转率。2从采购管理向外部资源管理转变。传统采购管理与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速反应的能力。为此，我们采用供应链管理模式，即实施有效的外部资源管理。3从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变。传统采购模式中，供应商与需求企业之间十一中简单的买卖关系。供应链管理模式下采购管理的一个特点就是供应方与需求方的关系从简单的买卖关系向双方建立战略合作伙伴关系转变。①库存问题②风险问题③降低采购成本问题十三、准时化采购的意义：准时化采购对于供应链管理思想的贯彻实施有重要的意义。准时化采购增加了供应链的柔性化和敏捷性。准时化采购策略体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性，供应链管理需要准时化采购来保证供应链的整体同步化运作。特点：1采用减少的供应商，甚至单源供应。2对供应商的选择标准高，需要对供应商进行综合评估。3、要求交货准时，这是实施精细生产的前提条件。4、要求供需双方