商业模式设计模块

商业模式设计模块目录¶商业模式的基本概念¶商业模式的主要类别¶商业模式的成功案例分析¶商业模式模块的作业内容与方法¶联纵智达服务过的成功案例商业模式的基本概念价值主张：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认公司对消费者的实用意义。消费者目标群体：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。分销渠道：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。客户关系：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。价值配置：即资源和活动的配置。核心能力：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。合作伙伴网络：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。成本结构：即所使用的工具和方法的货币描述。收入模型：即公司通过各种收入流（RevenueFlow）来创造财富的途径。123456789商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（RelationshipCapital）等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。基于商业模式构成元素组成的三大竞争战略产品/服务领先战略客户关系领先战略运营管理领先战略2013当当网畅销财经书《新商业模式创新设计》【电子工业出版社】2013当当网畅销财经书《新商业模式创新设计》【电子工业出版社】2012当当网畅销DVD《新商业模式赢天下》【北京影音出版社】商业模式的构成究竟这项创新技术(产品或服务)可以为顾客创造哪些价值？这些价值是否是迫切需要的？是否无可取代的？一个完整商业模式需要能清楚陈述成本与收入结构以及计划实现的利润目标，并且让股东知道未来投资可能回收的方式。采取专注策略，依据自身的核心能力寻求最佳的定位，以求在价值网络中建构有利于创造竞争优势与实现利益的竞合关系。竞争优势的关键在于企业是否掌握与创造顾客价值密切相关的核心能力与关键资源，而且这些资源能力还能阻碍潜在的跟进者。企业如果想要分享价值链中的主要利润，则必须要掌握其中对于创造价值有重大贡献的关键流程与资源。在设计商业模式时需要进行比较深入的市场区隔分析，设法发掘尚未满足的需求，并以差异化产品来应对这类市场需求。142635创造市场与顾客价值区隔市场掌握顾客需求建构价值链与掌握核心能力设计利润目标的成本与收入结构建构价值网络的竞合关系形成竞争优势与维持竞争优势什么是商业模式？用形象的比喻解释何为商业模式从风险投资家的角度1从企业销售的角度2–你左口袋里的货币跑出去，绕了一圈回到你的右口袋，多增加出来的那一元美金是如何来的。–你的产品制造出来后，通过一个什么样的方式、手段、策略、文化等战略战术，而与消费者完成的商品交易过程。商业模式什么是商业模式？（续）商业模式是一个三维立体模式成功商业模式的特征1“客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。2“企业资源和能力”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。3“盈利模式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。1成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。2商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。3成功的商业模式是脚踏实地的。企业要做到量入为出、收支平衡。什么是好的商业模式？产品市场–传统行业往往会更重视产品市场，因为产品市场的概念易于理解，即品牌的核心竞争力是什么，价格定位、渠道定位、消费者定位以及传播策略、运营机制和管理系统是什么。资本市场–资本市场游戏规则不关心卖什么，关心的是这个行业在资本市场里讲了一个什么样的故事，故事能否被下列几类人喜欢———基金公司、PE、VC（风险投资）、券商、私募基金和上市后持股的股民们。•一个好的商业模式必须是在两个市场都能够取得成功的模式•利用差异化模式进行传统产品销售的企业往往更容易形成自己的商业模式商业模式的关键成功要素分析1234商业模式的关键成功要素–最近两年的经典商业模式中，无一例外的与网络有关，比如：腾讯、盛大、携程、百度是直接就经营互联网领域，新东方、如家和顺驰采用了网络式的连锁经营，九钻通过互联网进行零售，PPG、ITAT等都是利用了信息系统来整合资源–究其原因，主要在于网络的低成本以及它近乎于0的边际成本，使得其与传统企业相比占尽了成本上的优势–很多企业能够取得成功都离不开资本的力量。很多是依靠风险投资发展起来的，而他们最终的成长也离不开资本市场。–资本的“投机”行为撬动了产业。除了上市融资外，风投的力量也不容忽视。而对风投进行第一轮融资，再通过上市进行二次融资已经成为行业的惯例网络及IT系统的力量资本的力量创意导致变革主导权的掌握–这种“创意经济”所谓的创意与一般的点子还是有所不同的，比如新东方选择的“送水”产业，如家进入“过剩”产业，分众传媒的“概念”产业，天娱的“草根革命”，PPG的”服务器营销“，九钻的”网络零售“等，这些想法都瞄准了企业发展的战略结合部。–事实上这些企业都对相似的传统企业的战略发展观做出了改革。但是这种战略的改变都落脚于文化和个人理念的改变。–这些成功的公司还有一个共同的特点，就是善于借用外力的同时也决不丧失企业发展的主导权。如果丧失了主导权,事实上也就是失去了对自身企业核心竞争力的控制,这些公司也决不会取得现在的成就。–大量的案例证明，创新商业模式公司成长的必要条件是,必须是自己的公司。处于不同状态的企业其对于商业模式的需求也是不同的设计商业模式–创业型企业最重要的是在创业前一定先设计好商业模式。由于创业冲动，许多创业者只考虑投资创业的两大要素：钱和事。至于有了钱又有了事怎么能够成功地赚来更多的钱，往往讨论不够，分析不够。创新商业模式–处于成长期的企业一般来说已经初步形成了自己的商业模式。许多企业由于找不到突破口，长期徘徊在一定的销售规模，甚至出现亏损、创业失败。这期间的企业最重要的就是要找创新的商业模式作为突破口。完善商业模式–这类企业的商业模式比较成熟，但容易因为已经取得的成功而犯下墨守陈规和盲目自大的错误，因此在这个阶段，最好的办法是对原有的商业模式进行细节和操作层面的完善。重视商业模式–扩张型企业由于商业模式选择上的失误导致企业从此衰落甚至走上不归路的中国外国都比比皆是。盲目追求高速成长，缺乏对资本运营的把握能力，是招致失败的关键所在。1234创业型企业成长型企业成熟型企业扩张型企业目录¶商业模式的基本概念¶商业模式的主要类别¶商业模式的成功案例分析¶商业模式模块的作业内容与方法¶联纵智达服务过的成功案例商业模式的8大类别•渠道模式商业模式的类别•客户模式•巨型模式•组织模式•资源模式•知识模式•价值链模式•产品模式价值链模式1234价值链模式–定位于分拆后价值链中的最优环节–案例：微软切入IBM一体化PC价值链–将价值链的某个片段外包出去–案例:耐克运动鞋的制造环节外包价值链分拆模式价值链挤压模式价值链修补模式价值链重新整合模式–改善那些阻碍企业创造价值的业绩不良的上下游企业–案例：丰田通过培育供应商实现即时上线模式–重新整合价值链，控制系统中的盈利点–案例：可口可乐从经营价值链的20%（原浆和广告）发展到经营价值链的80%（从原料到分销）客户模式1234客户模式–利润从所有客户分布变成大部分客户没有盈利–案例：银行对不同客户采用差别定价、差别服务和差别投资–客户得到的产品或服务由相同到不同，再到独一无二–案例：保险业根据年龄、收入水平或其他变量收取不同保险费利润转移模式微型分割模式权力转移模式重新定位模式–客户与供应商之间的市场定价权力优势会来回交替变动–案例：沃尔玛利用渠道优势逼使供应商降低价格–从旧的客户世界到新的你希望的客户世界–案例：GE将其客户由采购部经理转移到高级管理人员渠道模式•配电盘模式–在分销系统中创造出新的增值服务环节–案例：eBay电子拍卖平台•渠道集中模式–从数量众多的细小渠道到少量的大规模渠道–案例：家乐福将多种多样的商店集中到一个超级市场内渠道模式•区域领先模式–在某个区域内构建产品销售市场的绝对优势–案例：啤酒•渠道压缩模式–取消多余环节，与客户建立直接联系–案例：戴尔计算机直销模式•渠道倍增模式–将同一产品通过不同渠道以不同价格销售–案例：图书销售渠道由书店扩张到机场、超市、报摊、礼品店以及网站资源模式1234资源模式–率先抢占人、财、物等各项稀缺资源–案例：深圳明思克航母世界–借助某种壳资源经营–案例：挂靠经营、加盟、连锁经营优势资源模式寄居蟹模式资源整合模式创业家模式–创建资源交易环境，经营各类资源–案例：各类专业市场–节约利用企业一切资源–案例：沃尔玛使节俭成为企业文化知识模式1234知识模式–积累员工经验降低成本，提升边际利润–案例：GE六西格玛模式–从一系列的产品业务中提取关于客户的知识–案例：沃尔玛按消费者习性开发精确销售模式经验曲线模式从产品到客户知识模式从经验到知识模式从知识到产品模式–从经营有形资产到经营精髓的专业知识–案例：酒店托管模式–将无形的专业知识具体化成易销售的产品–案例：SAP软件，企业出书，出售培训课件等巨型模式1234巨型模式–逃离复杂技术、持续投资和没有经济回报困境–案例：英特尔忍痛退出蕊片制造–相邻行业的边界被推倒，产生无边界竞争模式–案例：计算机、电视、电讯行业开始争夺客户走为上模式趋同模式行业标准模式技术改变格局模式–提供简便和兼容的标准创造高价值–案例：微软、英特尔、思科–以新的技术改变整个行业的战略格局–案例：汽车的出现创造了福特和洛克菲勒组织模式1234组织模式–将获利重点和资源从一种职能转到别一种职能–案例：诺基亚将核心技能由硬件工程转向软件工程–使组织与外界的接触最大化–案例：ABB公司构建了数以万计的利润中心与每一市场的客户密切相连技能转移模式从金字塔到网络模式基石建设模式数字化企业设计模式–整个组织从某个战略性强项开始，加强，再加强–案例：微软从BASIC到DOS到WINDOWS到OFFICE到NT–将所有无形（信息、沟通、知识）的业务专移到电子管理–案例：戴尔数字化采购、销售、物流模式产品模式产品模式从产品到品牌模式–从有形的产品和功能到无形的品牌承诺–案例：同样的手表“瑞士制造”可以产生品牌溢价卖座大片模式–从制造多个普通产品到集中力量开发几个拳头产品–案例：电影大片、医药利润乘式模式–从单一产品获取最大利润提升到重复多次利用这个产品盈利–案例：迪尼斯从电影《狮子王》到狮子王玩具、服装、书籍、音乐等客户解决方案模式–超越产品功能去改进客户的系统经济性–案例：思科“一站式商店”速度创新模式–快速、持续创新产品，在别人模仿之前赚取高额利润–案例：英特尔、华为金字塔模式–创建一个多层次的产品体系确保顶端产品高额利润–案例：瑞士手表、吉利刀片、芭比娃娃售后利润模式–销售产品的后续配件、维修等服务–案例：汽车4S店模式、复印机/打印机、软件升级1356427盈利模式的分析有助于将企业从既有的靠单一产品赚取利润的思维定势中解脱出来，发现一个个全新的利润区原先，产品是单一的利润来源，但我们可以…以系统的解决方案来盈利(通用电气的客户解决方案)以为客户提供融资来盈利(ABB公司)以后续、辅助产品来盈利(墨粉、胶片)以高利润的渠道来盈利(可口可乐在餐饮业的销售)靠价值链延伸来盈利(摩根的矿产垄断)靠行业标准的确立，以及产品升级来盈利(微软的windows)靠分拆业务来盈利(热电子公司)以品牌有效延伸来盈利(迪斯尼)以不断创新和领先的产品来盈利(英特尔的芯片)盈利模型(1)：客户解决方案分析模型(通用电气的电脑销售)•客户解决方案模型的实施关键在于了解客户的产品的购买的深层次需求以及全方位需要•通过全面的客户解决方案的推出企业不仅可以顺利地推动产品销售，还可以