个人与团队管理案例分析题

案例1：本田宗一郎被誉为20世纪最杰出的管理者。在他的管理经历中，有一件事让他终身难忘。有一次，来自美国的技术骨干罗伯特来找本田，当时本田正在自己的办公室休息。罗伯特高兴地把花费了一年心血设计出来的新车型拿来给本田看：“总经理您看，这个车型太棒了，上市后绝对会受到消费者的青睐！”罗伯特看了看本田，话还没说完就收起了图纸。此时正在闭目养神的本田觉得不对劲，急忙抬起头叫罗伯特，可是罗伯特头也不回地走出了总经理办公室。第二天，本田为了弄清事情原委亲自邀请罗伯特喝茶。罗伯特见到本田后第一句话就是：“尊敬的总经理阁下，我已经买了返回美国的机票，谢谢您这两年对我的照顾。”“啊？这是为什么？”罗伯特看着本田的满脸真诚，便放慢语速坦言相告：“我离开您的原因是由于您自始至终都没有听我讲话。就在我拿出我的设计时，我提到这个车型的设计很棒，而且还提到车型的上市前景。我以它为荣，但是您当时却没有任何反应，而且还低着头闭着眼睛在休息，我于是就改变主意了！”后来，罗伯特拿着自己的设计到了福特汽车公司，福特公司决定投产这个新车型。新车上市给本田公司带来了不小的冲击。根据以上案例，回答以下各题。81.罗伯特在和本田进行沟通时所使用的沟通方式是（(C)口头语言沟通）。82.罗伯特和本田的沟通方式包含多种方法，案例中体现的方法是（(C)一对一）。83.罗伯特事件说明，领导者在和员工交谈时不应该（(D)居高临下）。84.本田宗一郎在与员工进行沟通时，可以采用一些沟通技巧，这些技巧不包括（(A)不轻易表露自己的想法）。85.罗伯特事件说明，在聆听时要注意很多事项，做法不正确的是（(D)一边工作，一边聆听）。案例2：最近，红星公司的李总碰到了一个难题，车间主任联合签名，代表全体工人向他呈上了一份申请书。申请书的大意是要求公司增加员工的工资和提高福利待遇，理由是：公司半年进行一次绩效考核，根据规定员工的工资幅度应该有一定的上浮，且现在各个行业的工资平均增长率都在上涨，而该公司却一直没有兑现承诺，引起了员工的不满和抱怨。员工还认为，这半年来每个人的工作量都是满负荷的，压力很大，但是员工的福利待遇并没有得到改善。看完申请书后，李总很生气。虽然公司这半年的业绩呈上升趋势，但是公司为了满足市场的需求，需要扩大生产规模，因此需要投入大量资金，这样一来，员工的工资和福利待遇就不能兼顾，李总认为员工应该以公司发展为重，不能只为一己私利。随后，他把公司所有员工召集过来开会，会上他严肃批评了车间主任和其他员工的做法，说这是在给公司添乱，严词拒绝了员工提出的解决方案，双方没有达成任何协议。接着全体员工自发组织了怠工行动，这使企业陷入了更加困难的局面，而员工目前的工资和福利也难发下去了。根据以上案例，回答以下各题。86.从案例中可以看出，李总和员工谈判的结果是（(B)双输）。87.不属于李总和员工的谈判方式的特点是（(A)只有一方获得好处）。88.从李总在会上的表现可以看出他的谈判风格，他属于（(C)专横武断）的人。89.不同谈判风格的人具有不同的特点，李总的谈判风格的特点是（(D)不顾他人的感受）。90.为了解决该公司目前的难题，李总应该重新与员工进行谈判。他可采取的控制谈判进程的技巧不包括（(B)避重就轻）。案例3：某机床厂按照目标管理的原则，把目标管理分为三个阶段进行，其中第一个阶段是目标制定阶段，下面是目标制定的过程。一、总目标的制定该厂通过对国内外机床市场需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了2009年“三提高”、“三突破”的总方针。所谓“三提高”，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；“三突破”是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。二、部门目标的制定企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实到各个部门。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定。三、目标的进一步分解和落实部门的分目标确定了以后，接下来的工作就是将目标进一步分解并层层落实到每个人。部门内部小组(个人)目标管理，其形式和要求与部门目标制定相类似，拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组(个人)努力完成各自的目标值，以保证部门目标的如期完成。该厂部门分解目标的具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段，工段再下达给个人。通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。根据以上案例，回答以下各题。91.该机床厂采用（(A)工作分解结构）的方法将任务分解到个人。92.在任务分解的过程中，（(C)项目的主要工作是否已经明确）不属于在“核实分解的正确性”阶段需要确认的问题。93.在任务分解的过程中，完成（(C)确定每个工作任务的组成部分）的工作后，需要核实分解的正确性。94.为了了解目标的实施情况，机床厂领导可通过非正式评估的方式了解情况。非正式的工作评估只有在（(C)存在信任）的前提下才能奏效。95.正式评估是一种检验团队成员工作成果的方法。不属于正式评估方法的是（(B)私下聊天）。案例4：达立公司会议室里，徐总经理和新进公司的技术人员正在进行对话。徐总经理一脸诚恳：“听说你们要集体辞职，能把你们的想法告诉我吗？”没人回答。徐总经理接着说：“这段时间来，公司业务发展很快，平时我一直忙于处理事务性工作，没有抽出时间来关心你们，很抱歉。今年能从我所向往的名牌大学招收到你们，我非常重视你们，不希望你们离开。今天，我真心诚意来听取你们的想法和意见，有什么话大家尽管说，我尊重大家的想法。”会议室稍有动静。小李轻声说道：“我们也是慕名来到这里，但是，公司的管理令我们感到失望。从进公司的第一天起，我们只是接受任务，一天到晚埋头干活，干得不明不白，都不了解我们工作是为了什么。”小胡接下去说：“招聘的时候，承诺的月工资是2600元，我们报到后才知道试用期工资仅1500元/月，而我们这个月真正拿到的工资只有1000元。”听到这里，徐总经理说：“谢谢你们讲了真心话。公司成立两年来，我和几个副总经理白手起家，奋斗打拼，才有目前的成绩。由于订单都做不完，我们一直没有时间认真考虑管理上的问题。以后我们一定会改进公司的管理制度，希望能够解决你们提出的这些问题，做到公司所有成员和公司一起发展！”根据以上案例，回答以下各题。96.根据马斯洛的需求层次理论，人的行为决定于（(D)主导需求）。97.徐总真心诚意地听取员工的想法和意见，根据马斯洛的需求层次理论，这样做可以满足员工的（(B)自尊）需求。98.小胡提出实际拿到的工资和招聘时承诺的工资不等。根据马斯洛的需求层次理论，工资收入主要是为了满足人（(A)生理）的需求。99.小李提出，他们一天到晚埋头干活，却不了解工作是为了什么，工作没有给他们带来个人满足感，根据马斯洛的需求层次理论，这说明他们的（(B)自我实现）需求没有得到满足。100.徐总经理希望提高大家的士气，他可以采取的提高激励水平的方法不包括（(D)工作复杂化）。案例1：小孙是人力资源部经理，最近他准备举办一个培训班，需要从各个车间抽调员工参加，为了争取车间的支持，他到各车间里去说服车间主任。第一位车间主任是他师兄，见面后小孙上去就是一拳：“我告诉你啊，下礼拜给我派两个人参加培训班，如若不派，从今晚开始我就到你家吃、到你家住、到你家闹去！你派不派人？”旁观者皆大乐，车间主任哭笑不得，赶快答应。第二位车间主任是他师傅，他换了个说法：“师傅，您不能把我扶上墙之后就撤梯子，您一定得帮我这个忙，派俩人下周参加培训班，帮我圆上这个场。”师傅欣然同意。第三、四、五、六车间他均随机应变取得了各位主任的支持。第七个部门是设计科室，“张工，这是今年上半年职工培训计划，您看看，第四次课还得麻烦您上。”张工表示坚决支持。“这第一次课还得您派俩人参加，您看派谁去？”张工也答应了并当场定下人选。小孙顺利地获得了各车间的支持。根据以上案例，回答以下各题。81.小孙在与师傅进行沟通时，使用的沟通技巧是（(C)让对方接受自己的观点）。82.小孙与师傅所采取的沟通技巧的方法不包括（(D)将自己的观点强加给对方）。83.小孙挨个地去说服各个车间主任，这属于口头语言沟通方式中的（(D)一对一）方式。84.口头语言沟通包含多种方式，小孙采取的方式的缺点是（(A)不利于信息共享）。85.与其他几种口头语言沟通方式相比，小孙采取的方式的优点是（(B)可发现单独的问题）。案例2：新泰公司的创始人余总勤奋、严厉,具有强烈的进取心。公司创建之初在出口纺织方面取得了成功。之后，余总领导公司9100多名员工采取全新的市场战略将公司业务不断扩展到贸易、汽车、机械、电子、建筑、重型造船、电脑、电信以及金融领域，成为国家第四大企业集团。新泰公司是希尔斯、ChristianDior等多种产品的纺织品供应商。同时，还与某国际知名汽车公司成立了合资企业。根据以上案例，回答以下各题。86.组织的利益相关者对组织的决策和执行过程有重大的影响。利益相关者指的是（(D)影响组织目标的实现或者受组织实现目标过程影响的个人或者团队）。87.组织的利益相关者分为外部利益相关者和内部利益相关者。属于新泰公司的外部利益相关者的是（(B)希尔斯公司）。88.组织的利益相关者分为外部利益相关者和内部利益相关者。属于新泰公司的内部利益相关者的是（(C)9100多名员工）。89.根据Ansoff矩阵，新泰公司实行的是（(D)多元化经营）的市场战略。90.相对于Ansoff矩阵的其他几种战略，新泰公司实行的市场战略的特点是（(B)开发新产品和服务，并将它们销售到新市场，风险性大）。案例3：云经理把运营部分管的各分店经理召集在一起，向大家介绍了今年公司对运营部的工作要求：销售额增加25%，利润率达到15%，市场占有率提高3个百分点。然后，他清了清嗓子说到：“下面，请大家根据自己所掌握的各个分店的情况，提提今年每个分店能完成多少销售额，初步估算一下自己分店的利润率能达到多少。”几位分店经理听了部门经理的话，都默不作声，只低着头看手里拿着的会议议程。沉默了好大一会，一分店的店长才第一个发了言：“去年我们的客源就少了很多，销售额今年不会提高很多。”二分店、三分店的店长也随声附和，各自强调自己店的困难。云经理忙出来强调：“现在是让大家提能完成多少任务，不是发牢骚。”“好吧，我们店能增加销售额15%。”一分店店长说。随后，其他几位经理提出的销售额增长率也都在20%左右。根据以上案例，回答以下各题。91.云经理在对各运营部进行任务分解时可使用（(A)WBS）。92.在任务分解的过程中，（(C)项目的主要工作是否已经明确）不属于在“核实分解的正确性”阶段需要确认的问题。93.在任务分解的过程中，完成（(C)确定每个工作任务的组成部分）的工作后，需要核实分解的正确性。94.在任务执行过程中，云经理可通过非正式评估的方式了解情况。非正式的工作评估只有在（(D)存在信任）的前提下才能奏效。95.正式评估也是一种检验团队成员工作成果的方法。不属于正式评估方法的是（）。案例4：老乔是一位工程师，他在技术方面有丰富的经验。在技术科，每一位科员都认为他的工作相当出色。不久前，原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了，领导任命老乔为技术科科长。老乔上任后，下定决心要把技术科搞好，他以前在水平差的领导手下工作过，知道那是什么滋味。第一个月，全科室的人都领教了老乔的“新官上任三把火”。在他上任的第二天，小张由于交通拥堵，上班迟到了三分钟，老乔当众狠狠地批评了他一顿，并说“技术科不需要没有时间概念的人”。第二个星期，老李由于忙着接待外宾，把一项技术改革提案晚交了一天，老乔又大发雷霆，公开表示，再这样下去，就要把老李调走。当老乔要一份技术资料时，小林连着加班三天赶了出来，老乔连一句表扬的话也没有。到了月底，老乔还在厂部会议上说，小林不能胜任工作，建议把小林调到车间去。一年过去了，厂领导发现，技术科出问题了，缺勤的人很多，不少人要求调动工作，许多工作任务都应付不过来。科室里没有和谐团结的气氛，厂领导下决心要解决技术科的问题了。根据以上案例，回答以