中层危机讲解

中层管理学习之中层危机2013-07-04中层危机中层指的是哪些人经理、副经理、主任、副主任高层指的是哪些人董事长、副董事长、总经理、副总经理基层指的是哪些人班组长及以下高层负责决策什么是决策？中层的作用中层的主要职责贯彻执行高层所交办的事情。A高管：老李：这个事情你一定要注意一下B中层：您放心，领导，我一定注意！请中层举例子：你的领导是如何交办的事情中层的贯彻执行中层在贯彻执行高层所交办的事情时，不是简单的一句话的问题，重要的是要去听、去看、去问、去说、去做。高层讲的如果是三句话，中层要把他想成九句和十句话中层干部就是要把高层没有讲清楚的话、没有点清楚的事、没有说清楚的道理想清楚、搞清楚、弄清楚练习选定三个中层及对应高层进行下面案例（由指令接受人先预计领导会如何下达任务）A代理商来电话给副总说因为公司发货延迟，大发雷霆，不想给钱了。B公司资金紧张，应收帐款远超警戒线，财务找到销售副总催要货款C公司高管会提出要强树服务品牌中层危机视频课件之一中层管理学习之中层危机2013-07-18基层对中层从基层的角度上讲中层应该做什么呢？基层希望中层干什么？1、与高层沟通，去推动一些事情（如：涨工资，改善待遇，增加人手）2、中层去听、去看、去想、去做那些基层没有想清楚或者说清楚的事情。中层不只是推动基层所希望的事情，更重要的是，中层也要去听、去看、去问、去说、去做那些基层没有想清楚和没有说清楚的事情。合格的中层高层讲的很少：因为他认为你会认真体会偏偏你没有去认真体会基层讲的很少：是因为他认为你应该明白，偏偏你也不知道身为中层：特别注意去想、去听、去问、去说、去做两边都没有讲清楚的事情，才是合格的中层。中层的能力中层必备的两个能力：从高层角度：替高层监督基层从基层的角度：可以指导基层中层的能力：监督力指导力平庸的中层监督力不足：找不到关键点（一个问题的原因的原因）根本原因没有发现关键点，就不知道去监督什么，怎么监督呢？为什么能力不足的中层会被提拔：高层提拔中层通常的两个毛病：1、喜欢提拔跟在自己左右的人2、高层很喜欢从自己的角度去思考这个人他喜欢不喜欢（咖啡经理）（下雨天的西瓜）平庸的中层指导力欠缺中层干部需要具备的三个条件：凝聚力，大家愿意凝聚在一起成为一个团队为你工作。（让大家跟着你干）亲和力可以威但不可以凶，可以严但不可以苛刻听不到意见，听不到危机（让大家愿意为你提供想法和意见）创意创意不是发明新东西，（看到别人看不到，的问题，发现别人发现不了的瓶颈，细节和操作可以留给基层来做。）创意的定义：能改善公司生产力，能提高公司效率的就叫做创意。如何保证中层提拔的公平和客观提拔中层干部是为了基层，不是为了高层的喜好而提拔的。定期了解基层对中层的评价，如果基层认为他的中层无法指导他，那我们的这个中层干部就提拔错了给干部评价时：上级占一半左右的权重，平行部门和直属下级的评价也应占一半左右的权重中层的竞争与淘汰公司的金字塔结构就注定了竞争，但如果竞争上去的是干的不好的人，那就说明机制有问题，因此公司应该有竞争的存在，但是也要有正确的淘汰机制。设置过渡岗位培养储备干部经理与高层之间可以设置高级专员不能升职的钱经理，（每个重要的干部都应该有接班人）如果我们一个中层的变动,就没有合适的人可以填补,其实是因为我们一直没有培养储备干部,也没有量化与他们的差距.储备干部什么叫储备干部:当你升职或调动时,谁能够坐你的位子,后备干部:已经具备了那个岗位的条件而且随时可以接替你,只是暂时没有机会被提拔的人储备干部离你有多远,需要量化,不能用还可以,应该不错.中层的扶植错误观点一:成为优秀的中层管理者可以通过自己的努力实现在现代化大企业中高层更多的是把很多的时间拿出来与自己的干部交流,沟通甚至对干部进行教育的.中层干部的能力很大程度上是高层主管指导教育出来的,而且高层还要不断的纠正中层的错误.干部的职业化如果公司不花力气对干部进行培养,他很难成为合格的职业经理人.诸多的公司----干部先坐在这个位置上，至于是不是职业经理人再说(1/3)只有不断的培养，才能成为职业化的干部-------那到底什么叫职业化?(选三个中层,一个高层发言结合事例说明)职业化的内涵职业化的技能象个做事的样子职业化的形象干一行象一行职业化的态度用心把事情做到最好职业化的道德坚持品牌责任公司里像个做事样子的有没有你如果你不跟别人说你是做什么的,别人能猜出来吗在工作中,你在追求完美吗?在工作中,你在为品牌负责,在为品牌增光吗?没有达到职业化的经理人着实不少,因此我们需要的是尽快的弥补他们做的不足的部分.建议时间---高层对中层的观察与期许1、指令或要求的传达2、对企业供应链的支持3、中层与基层能力的提升中层该如何接受高层的指令,又该如何将这个指令传达给基层指令或要求的传达分几步?1理解高层的指令或要求2把指令或要求清晰准确的传达下去如何理解高层的指令或要求建议一:让上司知道,你对问题了解的正确性和程度建议二:让上司重新考虑这个指令或要求的可行性建议三:让上司同意你所需要的资源\支持\执行时间让上司知道你对问题了解的正确性中国人的习惯是不反问,不唱反调,不反问,更多的是:没问题,我知道了,真的没问题了吗?养成反问的习惯,确认的习惯,让领导知道你理解到什么程度,正不正确让上司重新考虑这个指令或要求的可行性高层有可能作出不适宜的决策,需要中层提醒或者提议,偏离轨道可能更远.(中层比高层更了解一线情况)比如:销售副总要求在五个重点市场组建分公司,并在一年内实现每个地区1000万的销售额度让上司同意你所需要的资源\支持\时间:销售副总要求在五个重点市场组建分公司,并在一年内实现每个地区1000万的销售额度资源公司支持时间几率什么事情都不是靠嘴巴讲出来的,需要资源,支持,时间才能实现,因此我们需要一个工具或者说是习惯-----指令接受报告指令接受报告包括三部分:对你上司交办的事情,你的体会是什么,了解到什么程度,把你的体会写下来,错了再调整你认为上司讲的这个事情可行性怎么样,成功的几率有多大为了把上司的这个指令贯彻下去,你需要投入多少人力,物力和财力,需要什么样的后勤保障系统,需要多少时间别忘记让领导签字.(指令接受报告什么时候写,谁参与)传达高层的指令或要求公司中的一个指令的传达,一定是中层从中层那里接受了指令,再把指令传达给基层.高层很少讲话,基层也很少讲话中层一样也要避免出现偏差如何传达高层的指令或要求建议一:反问下属,搞清楚他对问题了解的正确性和程度建议二:借脑力激荡和内部沟通去确定这个指令的可行性建议三:与上司共同确定完成指令所需要的资源\支持\时间,指导下属去执行反问下属,搞清楚他对问题了解的正确性和程度接受指令时,我们提到要让上司了解我们对指令的理解那对我们的基层,需要中层反问:我们需要注意他们的神态,必要是需要提问沟通,共同研究关键点,与下属共同研究后写出的指令接受报告.借脑力激荡和内部沟通去确定这个指令的可行性指令接受报告中的第二条脑力激荡和内部沟通的三个原则:所有相关的人都要询问别人提出的任何建议都不可以当场批评脑力激荡不是胡说八道,空想,是要在众多的意见中得出一个结论(成功的几率)与上司共同确定完成指令所需要的资源\支持\时间,指导下属去执行中层首先与基层商议,然后与高层汇报商议,确定资源\支持\时间,指导下属去执行整个过程的总结:高层下达指令:中层可以让上司了解我们的理解情况,认同与支持情况,以及需要的资源等,可通过指令接受报告方式实现,但指令接受报告是需要在本部门进行沟通和脑力激荡,指令接受报告得到批准后,中层再形成指令传达文件,传达指令,指导下属执行对企业供应链的支持企业供应链包括:内部供应链外部供应链内部供应链包括三个部分:高层与中层的链接中层与中层的链接中层与基层的链接高层与中层的链接保证链接可靠的三个要求:1高层应弄清楚供应链中各个部门的作用,职责与权力2中层要确定你对执行过程中的问题或者枝节可以自主处理的权限和范围3中层要确定你向上司汇报状况的有效方式或途径高层应弄清楚供应链中各个部门的作用,职责与权力新品促销计划高管应该关注的三类事1每个人都知道我派的工作吗?2每个人对自己的工作都有方法吗?3我是否清楚每个人的工作进度?中层要确定你对执行过程中的问题或者枝节可以自主处理的权限和范围权限分为三种:第一种叫做自主权限第二种叫做有限自主权限第三种叫做不能自主中层要确定你向上司汇报状况的有效方式或途径方式和途径不确定,高层与中层的链接就不可能牢靠.工具:中层岗位规范:岗位说明这个岗位是做什么的,什么人可以做这个工作,这个工作需要具备什么样的条件(内容,资格与条件)岗位规范工作有多少权力,哪些是完全自主的,哪些是有限自主,上级,下级及平行单位有哪些,对上级汇报采用什么方式(主要是岗位权力与操作)中层的岗位规范谁来提供中层与中层的链接平行部门难以相互指挥,只能是协调与配合牢靠中层间链接的三个要求:1确认你与其他部门的分工有无重叠或空白的地方2确认上一个步骤传递到下一个步骤有无脱钩的可能3随时提醒其他平行部门未按时送到或者已经送过去的公文,资料,任务中层与中层的链接确认你与其他部门的分工有无重叠或空白的地方.过度分工会出现两种状况:重叠空白A一个员工在一个部门内有好几个领导B办公室电话C客户来参观,随行家属要吃雪糕重叠要安排优先顺序,防止空白就需要预先补位确认上一个步骤传递到下一个步骤有无脱钩的可能ST股票重新上市公司的中层应该有配合度配合度不好的人是没有办法链接的什么叫配合度好呢?配合度好有四个条件:1自己主动负起责任2自己主动检讨问题3本部门利益摆在后面,其他部门的利益摆在前面4主动与其他部门沟通随时提醒其他平行部门未按时送到或者已经送过去的公文,资料,任务看板管理告诉对方什么东西在何时会送达,自己应该在什么时候送出画出部门的格子,填写相应的时间.公文旅行我们发文件有没有规定文件传递的时间良好的工作习惯:随时提醒对方东西送过去了,也随时提醒自己主动去问,东西为什么没有送来?前提是有计划,有关注度中层与基层的链接三个要求;对各个下属做任务要与权力的分配,并反问下属是否领会要求下属在任务启动前,搞清楚自己处理问题的权限和范围告诉下属怎样可以最快的找到你,即使半夜工具之基层岗位规范:内容，资格,条件,权限,汇报方式与方法对各个下属做任务与权力的分配,并反问下属是否领会做高层的,要落实中层是否了解你所派的工作,有没有正确的方法来操作,工作进度怎么样.作为经理更是如此,不能光交代不反问管理层分三层:高层决策中层监督基层执行要求下属在任务启动前,搞清楚自己处理问题的权限和范围有限自主权限:需要向上级请示后才可以操作关于报备:1报备不是只报备一次就可以了,有几个关键点就需要报备几次2报备应该是一个框架或范围,应该有弹性空间和操作范围项目在操作过程中,如果出现了突发状况,要及时报备.问题:基层报备与中层报备的区别告诉下属怎样可以最快的找到你,即使半夜高层和中层:应该告诉你的下属,让他们随时可以找到你.当危机发生的时候，汇报请示的停止肯能导致更大的损失中层与基层能力的提升从高层看中层:能力等级分三级必备能力上岗能力储备能力项目,新任务进阶能力学习能力提升中层能力的三个建议1提升中层能力之前,先注意他的必备能力有什么不足2先搞好必备能力,有机会再搞储备能力,不要一味的去搞进阶能力3对能力不足的中层采取辅导措施什么叫辅导？什么叫辅导辅导不是辅导一个具体工作，而是辅导一项技术，工作是一个项目或者任务的名称，技术是一种操作方法辅导不是从外面找老师，而是从公司内部资深员工和领导来承担辅导不只是辅导理论，还要辅导实务、操作以及提升职业素养，学科，术科，道德三者合一辅导不是拿参考书和外边的案例来直接辅导，而是拿自己公司的失败的经验来辅导辅导不只是一次，是一个连续行为，从观察到沟通，到提方法，到示范到陪同作业，再到监督和追踪是一个系列。辅导不是有一天没一天，有一回没一回的，是需要从年头到年尾，分成不同的阶段，有一个年度计划。从中层看基层三个要点:根据基层必备能力不足的情况,统计分析出他们犯错的次