人力资源管理团队建设（doc11)

1人力资源管理1．团队建设群体的外部环境条件组织战略、权力结构、正式规范、组织资源、人员甄选过程、绩效评估和报酬体系、组织文化、物理工作环境群体结构工作群体不是一群无组织的乌合之众。角色：指人们对在某个社会性单位中占有一个职位的人所期望的行为模式。规范：群体成员共同接受的一些行为标准(例如,工作表现,资源分配,衣着,社交)。地位:別人对群体或群体成员的位置或层次的一种社会性的界定。群体规模成员组成凝聚力：群体成员相互吸引并愿意留在群体中的程度群体规范如何形成领导所做的明确的宣告群体历史上的关键事件先入为主效应(最初的行为模式常被保留)源自成员过去的群体经验影响群体凝聚力的因素成员在一起的机会成员之间的相似程度-背景(教育、经验、态度)-个人目标共同的外部威胁加入群体的难度群体规模小参与式的领导风格鼓励成员合作的奖励系统共享成功经验凝聚力的效果成员滿足感高高估群体成员；低估非群体成员与群体成员多沟通；少与非群体成员沟通彼此间有高相互影响力更服从群体规范2拒绝改变对非本群体成员表现敌意对绩效的影响依据群体目标情境练习下列部门有问题吗?如何解决?离职率/缺勤率/抱怨率人员素质凝聚力绩效部门A--高高高70%部门B--低低至中高110%部门C--较低中低80%群体凝聚力、绩效规范与生产率的关系凝聚力高低绩效高规范低团体意见一致的决策原则避免为了自己的观点而盲目争执避免为了迎合他人或避免冲突而改变自己的观点避免利用投票、抽签等减少沖突的做法努力寻求不同的观点讨论到了关键时刻，不要有输赢的心理认真听別人的意见，鼓励参与群体决策的优势及劣势群体优势:1.信息來源广2.多种不同的观点3.高素质决策4.成员对决定更了解、更易接受高生产率生产率水平中等低生产率生产率水平低到中等35.决策过程更为合法6.高滿意度群体劣势:1.群体从众压力大2.少数人操纵局面3.责任含糊4.输赢心理重,造成折衷决策5.浪费时间群体思维狭窄症：从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点予以忽视或压抑,决策时无法对各种方案作出客观的评价,造成错误决策。症狀表现:•自以为无懈可击•集体寻找合理借口•对一些人员抱有偏见•对持异见者施加压力•自我抑制意见的发表•意見一致错觉群体思维狭窄症的防治方法领导避免表达自己预设的立场或偏好指派人员从反面看问题引入外部专家小心“群体狭窄思维”从工作群体到高绩效工作团队案例1：英国煤矿实务作业的工作编组传统编组方式这种编组方式，是由本世纪初以泰勒所创原则为基础演变而来的。即将工作划分为许多小项目，为每一个工人指定一项专业性任务。尽量减少每一个职位所负的责任，以便管理控制。按个人绩效分别计算工人的薪资。品质管制则属于另一项职务。混合式编组方式由煤矿工人自己选择合适的人员，组成独立的作业小组。他们的工作除里了挖掘坑道和煤块外，还包括品质管制。既承包了有关全部工作；工资也由大家共享和分配。每个小组都有一套“自治制度”，足以作为内部管制。有时混合式编组是逐渐形成的，有的编组甚至需要长达18个月的时间。混合式编组的特点1、一般倾向于选择工作绩效相近的人组成一组。在选择时，一般考虑工作技能、工作绩效、个人的勤惰、年龄等。42、组织的高度组织化和稳定性不是由管理层决定，而是由工作群体的习惯和规则所产生的。3、工作小组的领导人实际上成为小组的“代表人”。小组长也和大家一样，参加工作和担负工作的责任。4、每个人所担负的工作都与他人有连续性，必须考虑到下一步他人的工作。案例2：美国某公司仪表装配的工作编组1、各小组的成员不是群体自己选择的，但管理、生产和品质等问题由群体负责，成为群体的一种内部管制系统。2、各小组对工人的工作分配，都以其工作技能为基础。3、由群体自己监督群体成员的绩效。4、工作小组的主管的任务，是充当一个技术专家、一个顾问或一位老师，是一个协助群体解决问题和挖掘原因的人。而且一般是在群体要求的情况下，主管才执行其任务。主管并不负责传统意义上的指挥、管制、制定标准或执行工作记录等任务，也不对群体施加任何改进压力。案例中群体的特点与性质1、案例中的作业单位都是担任一项工作的群体。其中内部成员都有工作上的相互依存性。群体少则7、8人，多则41人。群体成员个人技能差别较大。2、群体的主要工作都是一个有意义的单元。成员都能了解这项工作单元及分辨出单元所包含的工作项目。群体本身都能对其成员提供各项奖励的机会。因而成员可以获得“社会人”的内在报酬。3、每个“次系统”都有很高程度的自治。案例中的工作群体的组织方式、工作分配、工作标准和品质管制等大部分都是自行决定。4、领导方式由传统的指挥、监督，改变为提供技术方面的协助、支持和指导。在新的工作编组中，主管没有“任务压力”的逼迫和驱使的感受。为什么工作团队如此普及？提高员工的积极性提高生产率水平增强员工的滿足感对团队目标的共同承诺改善沟通状况拓展工作技能增强组织的灵活性高绩效团队的特征工作团队的规模小成员具有关键能力(技术专长、解决问题、人际关系)角色分配多样性对于共同目标的承诺建立具体目标领导与结构对个人及团队负责5适当的绩效评估与报酬体系培养相互信任精神九种团队角色革新者-产生创新思想倡导者-倡导和拥护所产生的新思想评价者-分析决策方案组织者-提供结构生产者-提供指导并坚持到底控制者-检查具体细节维护者-处理外部冲突和矛盾建议者-寻求全面的信息联络者-合作与综合如何赢得别人对你的信任？不可自私：同时兼顾自己与别人的利益。要有团队精神。开诚布公、透明度高。决策时要公平、客观。表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的。不透露别人的隐私。表现出你的才能。塑造团队选手选拔具备扮演团队成员角色，同时亦具备其他才能。培训在重视个人成就的背景中成长的人，培养他们成为合格的团队选手。奖励奖酬体系鼓励员工共同合作，而不是增强员工间的竞争气氛。工作团队与管理团队的共同特征整个单位具有一项主要任务编组结构通常具有弹性，以适应情况的变化。采用互动式的控制方法。使成员能得到团结一致的“内在激励”。团队内的主要任务需要各成员的“合作关系”来推动。每一位成员都必须具有适当、相称的技能。管理团队与工作团队的区别不同的社会技术系统特性工作团队的技术是以机器、物理、化学的作业程序为基础。6管理团队的技术是智力的作业、意见沟通的作业、解决问题的作业。管理团队最需要的是影响行为的权力行使，而不是对物理世界的实际标的物的操纵。管理团队有效作业的条件公开的意见沟通相互的信任相互的支持团队中个别差异的管理团队运用的条件团队成员技能的适宜团队的领导2．第四部分：组织的文化特征与激励的方式什么是动机?动机员工努力工作,以实现组织目标的意愿，这种努力以能够滿足个体的某些需要为前提。努力的程度代表动机的強弱努力方向与组织的目标一致需要一种內在的驱动力,使员工觉得工作的结果具有吸引力激励过程三面观目标管理社会公平个人期望目标如何激励员工引导注意力集中于需要完成的事情。调动积极性完成工作。鼓励发展新策略达成目标。鼓励持续性努力目标激励过程成功目标设置的要素7目标要有较高难度(但不要过分)目标要明确可量化时间限定目标必须被员工接受当众宣布成就需要金钱和奖励自我效能(能胜任工作任务的信心)绩效的反馈提供相应的资源(成功的机会)目标设置的难点只集中于可量化的目标过分强调目标达成与否的奖惩过量的繁文缛节目标设定只由上级决定，员工缺乏参与过分强调个人目标(忽略团体及他人目标)公平理论的投入产出及比较对象投入項目产出项目努力-工资时间-工作保障教育-福利经验-休假技能-工作满意感知识-成就感工作绩效-做有趣工作的愉悦感比较的对象：过去的工作经验、同事、同行、朋友员工面对不公平对待可能的反应改变自己的投入改变自己的产出改变自我认知改变对其他人的看法选择另一个不同的比较对象离开工作单位8不仅考虑投入产出的公平，程序公平也应考虑!影响程序公平的四因素:程序的一致性员工有机会影响決定申述机制经理向员工沟通和解释决定的原因期望理论努力--绩效的关系个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性绩效--奖励的关系个人相信一定水平的绩效会带來所希望的奖励结果的程度奖励--个人目标的关系组织奖励滿足个人目标或需要的程度以及這些潜在的奖励对个人的吸引力为什么员工缺乏工作动机?努力--绩效的关系弱绩效--奖励的关系弱奖励--个人目标的关系弱请您想一想在工作中曾带給您很大滿足感的一件事情。请简短描述该事情使您滿足的原因请您想一想曾经在工作中帶給您极度不滿的一件事情。请简短描述該事情外在报酬的激励方式外在报酬：晋升、工资、奖金等组织可直接控制的激励方式激励的特点与局限性外在报酬和内在报酬外在报酬：管理者了解的最清楚，使用的最为普遍的一种激励方式。如金钱、福利、晋升、表扬、以及社会的接纳管理者依赖外在报酬的原因：认为人性中具有一种“任性”的成分。这种任性会导致员工对管理部门的影响力具有漠不关心的反应或甚至于反抗。9内在报酬内在报酬的运用远不如外在报酬普遍。但它是与人类从事的活动分不开的一种报酬。例如学习新知识和技能、获得自主、自重、自尊、解决问题等；此外，所谓“利他行为”，例如爱护他人，帮助他人等也是产生内在报酬的重要来源。内在报酬的特点无法直接控制在内在报酬与员工工作绩效之间看不出直接可见的关系但要剥夺一个人的内在报酬却是轻而易举的事人也会受到自己内力的激励；但是，人的内力激励的结果，除少数人以外，都会产生破坏性的行为。正因为如此，所以一方面需要外在的奖励来促使人从事生产性的努力；另一方面又需要外在的惩罚来克制人不利于生产性活动的“自我激励”。提供产生内在报酬的环境管理的任务，只是在于创造一个适当的环境——一个可以容许和鼓励每一个员工，都能从工作中争取内在报酬的环境。因此管理者必须检讨：–有关的工作编组性质–管理控制的性质和有关的执行情况–有关责任指派和督导方式–有关目标、政策的制定，计划的执行情况–所有的管理实务内在报酬与外在报酬的关系外在报酬是内在报酬的基础外在报酬的管理重点是维护公平，内在报酬的管理重点是激励当员工长期感到组织外在报酬不公平时，会产生心理上的永久性偏移，员工会弱化或放弃内在报酬3．圈子文化企业组织中的“圈子文化”及其危害企业单纯依赖外在报酬的基本原因传统组织沟通的特点“圈子文化”与内在报酬激励的缺失“孤独”的领导领导与“圈子”“圈子”内部侵蚀制度规则“圈子”外部侵蚀制度规则10对“承诺”的负面影响对“认同”的负面影响对“组织公正”的负面影响.承诺的作用在组织中，承诺的作用是：员工只要对组织目标和组织制度有了承诺，就会为此努力，就会自我控制和承担责任，就会发挥其创造力。因此领导或管理者的首要任务是在组织中培养和保持高度的承诺，其履行任务的手段是高度重视“内在报酬”的作用在圈子文化的情况下，组织规章制度和标准的制定不可能建立在公开、充分沟通、互相信任的基础上。在领导的管理实践和心态模式中经常自觉或不自觉地用“操纵”代替了“管理控制”。这种“操纵”的思想经常体现在领导者的日常言行之中，例如：“如果必要的话，可以让员工参与这件事情，让他们有一些参与感。”“如果暂时不会出现什么问题，就不要将实际情况透露给他们。”“领导班子已经定下来了，但还要在群众那里通过一下。”等等。从道德角度看，“操纵”本身就意味着不公正，是人和人之间不平等关系的一种表现。有“操纵”就必然有“反击”，由此引起管理层和员工之间的互不信任，从而造成一种组织不易克服的长期负作用。企业制度规则的制订与推行中往往基于机械式的理念。管理部门关心的是可行的标准和目标或必须的标准和目标。在推行过程中,常用的手段是正式的职权和外在的报酬。如果员工不满意或不接受,则相应的措施就会接踵而来：A.说服或强迫员工接