新医改下医药商业模式发展及区域市场管理

新医改下医药商业模式发展及区域市场管理王大为2012-5-18内容提要我国医药商业主要经营模式与发展如何在新形势下体现企业竞争优势新医改形势下商业模式变革研讨中国药品市场终端结构区域类型对应区域覆盖人口医院数量药店数量社区卫生服务中心/站乡镇卫生院/村卫生室诊所50个大中城市2.0亿人（300～600万人/大中城市城区）700家三级医院+5000家其它医院6.5万个5216/22092——17万个300个地市1.5亿人（30～60万人/城区）500家三级医院+3000家其它医院4.5万个——3000个县（县市）2.5亿人（5～10万人/城区）10000家医院7万个————4万个乡镇1.5亿人（1000～1万人/乡镇）——20万个——4万家乡镇卫生院60万个村6.0亿人（100～5000人/村）————63万个村卫生室数据来源：卫生部；统计时间：2010年药品营销渠道通路模式一、旧的通路模式制药企业（进口商）医药批发站、公司医院药店农村终端特点：渠道单一，客户身份稳定二、新的通路模式制药企业（进口商）医药批发站、司医药快批公司第三终端配送公司大型医药连锁公司等医院药店第三终端社区特点：渠道单一，客户身份不稳定稳定新医改形势下我国医药商业主要经营模式中央军：北国药、南一致地方势力：上海医药、南京医药、广州医药等民营巨鳄：全国性：九洲通地方势力：科伦医贸、海王潍坊、东盛英华、长沙双鹤等l零售寡头：海王、老百姓、开心人、大参林、金百合等采购联盟北京医药股份、北京嘉事堂医药、广东大光药业有限公司安徽太和（安徽华源）、广东普宁、江西樟树等医药公司浙江金华医药等全国各地县市第三终端配送医药公司特种部队：深圳健安、深圳星银、广东一品红、广东万金等我国医药商业主要经营模式大型医药批发企业医药快批型药店配送型社区配送型药市型商业批发企业第三终端配送型专业代理型国内外医药流通行业比较中国我国药品批发企业1.3万家营业额超过5000万元的有573家年销售额超过20亿元人民币的只有38家医药商业毛利率为7.09%平均物流成本占销售额的比重超过6%美国批发企业仅有70余家，一级药品批发商只有5家医药商业毛利率为5%平均物流成本占销售额的比重为2.6%中国美国药品销售额占世界比重医药分销企业医药流通费用率销售利润率国内商业主要经营模式国内外医药批发行业比较国内商业主要经营模式我国现存的医药商业模式盈利模式特点涉及公司进销差价通过代理销售赚取进销差所有公司返利生产企业则以返还利润等方式弥补商业企业的进销差价所有公司第三方物流一方面为自己进行集中仓储和配送，另一方面提供第三方物流，目前处于微利或亏损状况国药股份、上海医药、南京医药、北京医药等贴牌生产毛利率大大高于进销差价但仅仅是初步发展阶段上海医药、南京医药、华东医药（在谈）信息服务比例较少国药股份、上海医药等药房托管盈利状况视双方的谈判情况而定，但还存在政策性的风险南京医药例1：国药控股例2：南京医药初步形成“商贸流通体系、科研开发体系、工业生产体系、服务体系”的国药价值网络。为下游客户提供包括药品管理、药房管理、药学服务在内的药事管理服务。国内外医药分销模式比较国外领先的医药商业模式v从世界范围看，医药商业从单一的物流服务提供商转向整体方案提供商，是一个普遍的趋势。美国第3大医药保健批发企业2009年毛利率：2.93%营业利润率：1.23%美国第2大医药保健批发企业2009年毛利率：5.55%营业利润率：1.89%美国第1大医药保健批发企业2009年毛利率：5.22%营业利润率：1.85%国内外医药商业集中度比较v国内外药品批发前三强集中度变化67%96%50%？国内外医药批发集中比较10年时间10年时间至2020年日本医药流通前三强集中度21%美国医药流通前三强集中度31%中国医药流通前三强集中度21.28%推动中国医药流通集中度提升的三大因素——•商务部接管医药商业必然力推大分销集团•行业内龙头跑马圈地,扩张并购竞争加剧•基本药物“省级招标,统一配送”有利区域龙头企业扩大市场份额v我国医药商业企业的市场份额分解90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%国药控股新上药其他1-3家其它90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%市场份额（目前）国药控股新上药其他1-3家其它前三强到2020年实现销售收入12000亿元，净利润120亿元，净利润水平稳定在1%内容提要我国医药商业主要经营模式与发展如何在新形势下体现企业竞争优势新医改形势下商业模式变革研讨企业利润链模型与企业营销理念货币收入+综合福利员工感受价值=劳动时间+付出成本高产出率、高产出质量员工忠诚员工满意能力：员工企业价值持续增加（企业持续赢利能力增加）实际经济回报+增值潜力投资者感受价值=投入资金+机会成本（融资成本降低）持续投资忠诚投资者满意投资者投资实力：投资者供应商：供应商满意供应商忠诚外购成本降低盈利客户：客户满意客户忠诚收入增长盈利供应商感受价值=（货币收入+过程质量）（价格让渡+销售成本）客户感受价值=（物质所得+过程质量）（价格+获取成本）当然：还有很多利益相关者不能忽略！企业利润来源的模型最初阶段的亏损剩余价值区A利润区B感受价值实际价格成本“人”均消费012345678910（年数）生命周期利润的来源模型解释“感受价值”带来的效用，使客户愿意支付的“价格”对企业的成本是利润的决定因素。最上面的粗线称为“感受价值”，如果“价格”高于此线，则客户、供应商、员工就会叛逃，因为他们得到的价值少于他们付出。感受价值和“实际价格”之间的差即为客户、供应商、员工感受剩余价值，介于“价格”和成本之间的差额便是企业利润。随着时间的推移，三条线之间逐渐拉开了距离。随着学习的加深、情况的逐渐熟悉、以及其他因素，企业向客户、供应商和员工提供价值的成本是逐渐减小的。与此同时，客户、供应商和员工对企业越来越了解，作为客户、供应商和员工也越来越成熟，所得到的感受价值是逐渐上升的。也即随着时间的推移，成本将下降而价值在增长，因此企业利润和客户、供应商、员工剩余价值也将增加。一般来说，这意味着“价格”将会上涨，企业利润增加。随着客户、供应商、员工越来越成熟，所有上述因素及其效应必将发挥综合作用，创造出更大的利润率和价值幅度来。且不管企业是否诚心追求，上述效应总归会发生的，只不过程度不同而已。资源使用的效率问题（以钱为例）高效率（自己的资源办自己的事）半高效（公家的资源办自己的事）半高效（自己的资源为别人、第三方办事）低效率（公家的资源为别人办事、社会福利）拿公司的钱办公司的事！资源使用的目的自己的资源别人的资源办自己的事办别人的事特别提示：企业的制度该如何设计？单打独斗的传统医药企业渠道模式医药生产企业销售大区省区市场（经销商）地市市场（经销商）县级市场（经销商）销售终端消费终端消费者复杂医药分销（流通）渠道现状◎渠道制造商制造商的销售公司一级物流中心（批发）二级物流中心（批发）零售物流中心零售终端1◎◎◎◎◎2◎◎◎◎◎3◎◎◎◎◎4◎◎◎◎5◎◎◎6◎◎◎◎7◎◎◎8◎◎◎医药代理商竞争结构的作用力分析新加入者的威胁替代者的威胁下游客户的谈判力量上游供应商的谈判力量与现有竞争对手竞争行业外的资本外资分销企业制药企业介入缺少协作信息不对称分销期待更高各种限制措施新兴物流新兴业态行业同盟兼并重组药店多样化平价风暴医疗市场化价格战、服务升级、配送速度提高、品种全基本竞争战略与医药营销（迈克尔·波特）成本优势产品优势目标集中竞争战略（低成本为竞争焦点、专业型的产品服务差异化）成本领先（低成本）竞争战略产品（服务）差异化竞争战略整个行业特定细分市场传统单体医药企业集团完整的宽产品线窄产品线涵盖产业链（高度的纵向整合）产业链的关键环节价值链上的专业化产业链上的专业化集团B完整的产品线，价值链横向整合程度很高集团A价值链横向、纵向整合程度高内部控制替代市场交易集团D窄产品线高度专业化低成本集团C价值链纵向整合程度高医药零售平价业态与医药企业趋势完整的宽产品线窄产品线涵盖产业链（高度的纵向整合）产业链的关键环节价值链专业化产业链上的专业化集团B完整的产品线，价值链横向整合程度很高集团A价值链横向、纵向整合程度高内部控制替代市场交易集团D窄产品线高度专业化低成本集团C价值链纵向整合程度高医药产业集群化完整的宽产品线窄产品线涵盖产业链（高度的纵向整合）产业链的关键环节价值链专业化产业链上的专业化集群B集群A企业高度专业化集群CAJHGFEDCBKAFEDCBAFECB医药企业价值链、数量、产业链、集群短行业产业链长短企业价值链长小行业产业集群大多企业（相对）数量少指相对数量而非绝对数量按照行业产业链进行业态划分，同种业态的企业数量可能会减少、不同“业态”的企业数量可能增多。竞争战略三角模型与医药营销系统锁定锁定相关产品、网络、排除竞争者、形成行业标准最佳产品低成本或产品、服务差异化客户解决方案降低客户成本或增加其赢利、客户价值企业价值链节点之间的合作（点）企业价值链之间的合作（线）医药产业链节点间的合作（局部面）医药产业链之间的合作（面）医药产业集群效应（立体）单独建立渠道网络还是合作竞争市场成本市场销售水平X1、两级医药分销渠道模式（医药批发物流扁平化）2、仓储配送式医药物流（医药流通渠道规范便利化）A厂家办事处B厂家办事处C厂家办事处X厂家办事处医药制造商区域市场办公租赁服务使工作便利化（写字楼服务）A厂产品存储区B厂产品存储区C厂产品存储区X厂产品存储区医药制造商区域市场仓储租赁服务使仓储规范化（仓管服务）信息管理系统厂家要求、出货指令运输车队（自有、社会）专业的物流配送队伍药品配送服务3、专业的营销公司或代理商（区域市场）无资产型的专业代理商（少量几家制造商的品种）医药生产企业信息管理系统区域营销网络（外包）医药仓储业者（外包）医药运输业者经营品种不多，走总代理或区域代理之路，有专门的学术推广队伍，实处开拓能力较强，风险大。4、区域性的纯销公司医药生产企业信息管理系统区域营销网络大型医药批发企业医疗机构专业的区域队伍区域配送，与某些医疗机构有特殊的人脉关系，经营规模较小；受人事关系变动影响很大5、跨区域的大型医药批发企业控股集团公司A区域子公司B区域子公司C区域子公司D区域子公司E区域子公司资金实力雄厚有物流配送能力网络相对广泛各个子公司以区域经营为主，现代物流建设仍然比较落后，资金周转率仍然较低转制性质，兼并重组，仍然以国有体制为主，由于历史较长，和区域内的医院客户有较好的合作关系，但历史包袱6、零散的个体销售体（公司）依靠大型医药批发商乡镇卫生院厂矿医院个体门诊部卫生站等农村网络个人中间商的演变目前大量存在的个人中间商，要么消失、要么演变！7、批发超市型医药制造商医药批发商医药批发超市个体门诊部诊所医疗站小医院小药店相对较低价格，全是上门“机构”客户电子商务模型与医药物流供应商OEM生产商合同制造商交易市场电子采购电子销售交易市场电子销售交易市场零售终端市场分布各个区域医药物流仓储中心跨区域的药品分配中心专业运输商专业运输商信息技术提供商构建医药营销价值网合作竞争的医药营销价值网合作：创造价值与批发商合作与零售终端合作与同行企业合作与其他行业企业合作竞争：分配价值与批发商竞争与零售终端竞争与同行企业竞争与其他行业企业竞争构建医药营销价值网络纵横一体化零售终端体系（各种业态OTC售点）医药生产厂家医药物流批发商医药生产厂家或非医药厂家零售终端体系（医院、诊所）医药批发商非医药批发商消费者市场厂商动态联盟运作模式（实现区域终端相对“垄断”）商商动态联盟运作模式（大小批发商共同提高谈判筹码）医药经销商动态联盟组织（下游销售协调秘书处）医药经销商动态联盟组织成员……经销商A经销商N经销商B医药经销商动态联盟组织（上游采购协调秘书处）众多单体医药生产企业众多不同的单体销售终端广大目标消费者群体上游供应商横向一体化联盟组织医药经销商动态联盟联合体共享供应商资源和销售终端资源消费终端***同区域的协同效应甘为二级商跨区域的协同效应商