战略性人力资源管理研究的新趋势

1战略性人力资源管理研究的新趋势2报告提纲人力资源管理(HRM)的重要性及其理论基础;HRM与组织绩效；HRM面临的新挑战3问题一：HRM的战略性及其理论基础4战略、组织结构与人力资源管理钱德勒《经营战略与结构》（1962）组织的战略；组织结构；组织结构服务于组织的战略；人力资源管理实践5战略、组织结构与人力资源管理经营战略：企业需要确立如何使用它的资源来实现自己的使命/目标；组织结构：人们需要一定的方式组织起来，以完成必须的任务；人力资源管理：企业需要按照劳动分工来雇用人员，监督他们的表现，给予他们相应的报酬以保持生产效率。6组织因素经济因素组织因素组织战略组织结构人力资源管理企业--TakenfromTichyetal.(1982)7人力资源管理清单8HRM的理论基础资源理论(Barney,1991);控制论(Wright&Snell,1991);交易成本理论(Williamson,1975);行为学派(Schuler&Jackson,1987);资源依赖理论(Pfeffer&Salancik,1978)制度学派(Meyer&Rowan,1977);9HRM的理论基础公司战略制度学派/政治力量人力资源实践HR的知识、技能、能力HR的行为公司结果•绩效•离职率•满意度）资源理论控制论/交易成本理论行为理论资源依赖理论10控制论强调企业是一个开放的系统；负向反馈循环(negativefeedbackloop)：在不能正常运行时，系统将启动变革。11控制论和人力资源管理投入人力资源的知识、技能和能力过程人力资源的行为产出•生产率•满意度•离职率企业战略12作为控制系统的人力资源管理监控环境变化和进行内部适应的一个动态系统(Snell,1992)。投入控制行为控制结果控制SHRM的角色（Wright&Snell,1991)：能力管理行为管理13交易成本理论有限理性和机会主义行为是人们在进行交换时的主要障碍；交易成本是指双方在进行交易时需要付出的协商谈判、监管、评价和执行成本；交易成本理论解释了企业为什么进行内部化生产，而不会选择从市场购买；14交易成本理论与人力资源管理人力资源措施是将员工行为和企业战略目标相协调一致的方式。HRM的角色就是恰当地测量人们对企业的独特贡献，并对这些贡献进行充足的奖励。最为典型的例子就是企业薪酬制度的设计。15行为学派因战略而设计的人力资源管理实践，可以激发员工的角色行为，从而带来能使企业获益的行为；雇佣行为的目的在于激发和控制员工的态度和行为。16行为学派与人力资源管理企业自身特点所需要的角色行为人力资源管理实践员工实际的角色行为角色信息角色信息修改自Wright&McMahan(1992)17---TakenfromSchuler(1988)18一个实证的例子（Jason,Schuler&Rivero，1989）组织的特征•行业特点•创新性战略•生产技术•组织结构•企业规模•工会人力资源实践•绩效评估•培训•薪酬体系19研究结论（Jason,Schuler&Rivero，1989）20资源理论资源理论在于分析企业内部资源获得和使用情况的分析（Barney,1991)。竞争优势在于企业拥有不能被其他竞争者模仿的策略和资源。21资源理论和人力资源管理人力资源如何为企业提供了可持续的竞争优势和发展核心能力（Wright&McMahan,1982;Lado&Wilson,1994).人力资源的特性如何为企业带来特殊的挑战（Coff,1997)22HR与企业可持续的竞争优势人力资源的特点对企业而言有正面意义；不能被充分模仿；在当前和将来的竞争者中独特而稀少不能被竞争者所拥有的资源所代替23人力资源的特点特殊性（assetsspecificity)社会的复杂性（socialcomplexity)因果不确定性（casualambiguity)24管理困境企业的可持续竞争优势要求员工间在一段时间内卓越的合作与协作；离职的威胁人力资源是可以在劳动力市场进行交易的如果员工不满意、工资过低，或者激励不够，企业可能会失去这些员工25管理困境反向的选择和雇佣在劳动力市场上，信息的不对称性；为规避雇佣风险，雇主倾向于起薪较低；高质量的员工可能不愿意调换工作；26管理困境道德风险（Moralhazard)搭便车行为（free-riding)当个体贡献无法有效监管时出现偷懒与激励不足问题有限理性（boundedrationality)管理者与员工双方对对方需要的信息无法有效提供27人力资本的特点公司特有的通用的特殊性社会复杂性•外部边界不清•内部集体成果因果的不确定性•导致成功的因素不清离职的威胁员工技能的使用范围越大，风险越大信息的困境•雇佣的负向选择•道德风险•有限理性管理困境---选自Coff(1997)28建议的人力资源机制房屋中介会计事务所报社管理困境离职：外部顾客网络非常重要信息：团队作业、外部的顾客网络信息：很难判断一张报纸成功的因素留人同事关系、工作环境激励应该反映个人的贡献和业绩很大部分的分红主编应享有很高的分红组织设计鼓励参与合伙制、内部晋升专业上自主信息内部信息：内部晋升防止负向选择外部信息：广告收入避免负向选择29问题二：战略性人力资源管理与企业绩效30战略性人力资源管理为了实现战略目标，企业所规划的一系列人力资源配置和实践活动（Wright&McMahan,1992)；基本特征强调与企业战略的协同和匹配；强调人力资源实践间的匹配；3116种最佳的人力资源管理实践JeffreyPfeffer（1994）1.就业安全感2.招聘时的挑选3.高工资4.奖金5.员工所有权6.信息分享7.参与与授权8.团队和工作设计9.培训和技能开发10.轮岗和交叉培训11.象征性的平等主义12.减小工资差异13.内部晋升14.长期的思维15.绩效评估对员工行为的指引16.一贯的理念32Huselid(1995)的研究研究目的：检验企业人力资源管理措施对公司离职率、生产率和经营业绩的影响；选取了美国3452家公司，最后968家公司寄回了调查问卷，回收率28%；33Huselid的研究框架人力资源管理系统•员工技能和组织结构•员工激励组织绩效•离职率•生产率•财务绩效指标•HRM实践之间一致性•HRM与组织战略的匹配程度34人力资源管理实践（Huselid，1995）员工技能和组织结构多大比例的员工可以知道公司的信息？多大比例的员工被包括在正式的岗位分析中？近年来，公司内部晋升的比例多大？通常而言，多大比例的员工参与了公司的态度调查？多大比例的员工参与相关的团队工作？在过去一年内，一个员工通常接受了多长时间的培训？多大比例的员工有机会提出不满的意见？多大比例的员工在雇佣前接受了测试？员工激励多大比例员工的薪酬由其绩效水平决定？多大比例员工得到了正式的绩效评价？员工的晋升在多大程度依赖于他们的业绩？你们公司每个职位招聘时，通常有多少申请者？35研究结论（Huselid，1995）36研究结论（Huselid，1995）37对HRM和组织绩效关系的解释高绩效HRM系统有助于降低离职率（Batt,2002);HRM实践有助于促进高层管理团队的社会网络资源（Collins&Clark，2003)；高绩效HRM系统有利于促进知识员工的相互信任和合作，促进知识共享行为；高绩效HRM系统有助于改善组织气氛、促进组织公民行为（Sunetal.,2007)；38与构建网络为导向的HRM实践（Collins&Clark，2003)公司为高层管理团队发展个人关系的费用；高层管理团队会接受与外界关键客户交往的技能培训；公司会就高层管理团队与外界打交道的能力进行评价；高层管理团队经常就讨论如何与外部重要客户交往；公司对高层管理团队与公司内关键员工发展个人关系提供财务支持；高层管理团队成员之间就如何与其他人交往相互指导、学习；39问题三：人力资源管理研究的新课题外部化用工国际企业的人力资源管理403.1企业外部化用工的形式三种类型的外部化(Pfeffer&Baron,1988)减少雇佣的时间（临时用工制度）；管理控制的外部化（外包）；工作地点的外部化；41企业为什么实行外部化(Davis-Blake,1993)外部化动机•成本考量;•外部关系•企业控制•工作的复杂性外部化指标•临时工的使用•独立合同工的使用42外部化用工与知识管理企业外部化的动机成本因素;雇佣的灵活性;知识的创造和积累(Matusik&Hill,1998)!!!43企业知识的构成公共成分性个人内隐外显私人成分性整体性集体内隐集体个人内隐外显内隐外显44临时用工与公共知识临时用工可以使企业学习到本行业/职业内最好的实践。外部的经验；市场的压力；45临时用工与私人知识知识的传播整体性知识；成分性知识知识创造46何时应该考虑外部用工成本与灵活性的压力外部环境稳定急剧变化一般？？？？激烈？？？？47何处应该考虑外部用工成本与灵活性的重要性知识重要性的评价传播危害比创造益处大传播危害比创造益处小低不能用用，只在核心部门高用，但不应在核心的部门用，特别是核心部门48外部化用工带来的管理问题George,2003外部化用工影响了员工的组织承诺、心理契约和对组织的信任。员工如果承担管理指导责任将会减弱这种负面的影响。49----George,2003.50外部用工与管理责任对组织信任的影响00.20.40.60.811.212企业外部用工情况对组织的信任低管理责任高管理责任513.2国际企业人力资源管理由于跨国公司的战略选择而引起的人力资源管理的问题、功能以及制度，这些问题将会影响到公司的国际化目标(Tayloretal.,1996).挑战在于如何实现不同部门/公司之间的有限整合，同时每个子公司都可以在当地有效运作；52两个核心的问题人力资源管理实践的转移问题外派人员的管理问题53人力资源体系的迁移问题在将来日趋激烈的国际竞争中，能否建立超越国家的组织和管理能力将是区分获胜者和那些生存者的一个关键因素“。---Ghoshal&Bartlett,1998:29954人力资源管理迁移模型(Tayloretal.,1996)SIHRM取向分支与总部HRM的相似性程度母公司的国际化战略管理高层的信念分支的角色分支建立方式文化/法律距离某类型员工与总部员工HRM的相似度员工的关键性55SIHRM取向跨国公司管理层在设计/管理它的国际人力资源时所采取的思考方向.三种取向适应性：反映当地环境的需求；输出性：把母公司的实践转移到子公司中；整合性56取向的决定因素国际化战略:多元中心式战略（Multi-domestic）;全球化战略（Global）;管理高层就自己人力资源管理体系跨文化适用性的信心。57子公司的人力资源体系其人力资源管理在多大程度与母公司保持一致子公司的战略地位;子公司建立的方式;文化距离;法律距离;58子公司的战略地位流向子公司高低全球的创新者流向母公司低高整合的游戏参与者当地的创新者执行者59子公司的特定员工人力资源体系可以作为控制机制;控制的程度取决于他们对公司的重要程度.60外派人员的管理问题“在美国的跨国公司中，在沙特阿拉伯的工厂中，大约60%的员工是外派人员，而在西欧，这一数字不到1%。虽然美国公司在工业化国家中有大量的投资，但超过70%的外派人员工作在发展中国家中”。---Danielsetal.(1992)61---Bhaskar-Shrinivasetal.(2005)62Q&A多谢！！！欢迎赐教！！！