医院危机管理与媒体应对

事件？危机？风险？•情境模拟：前天在手术台上抢救无效死亡的病人xx家属正带着一帮人冲向会议室，请问你们怎么办？？•请在五分钟内采取相关应对措施。医院危机管理与媒体应对李文敏副教授湖北大学卫生政策研究中心今天，我们将分享：•1、什么是危机？•2、什么是危机管理？•3、如何进行医院的危机管理？•4、危机管理中如何进行媒体应对？一、什么是危机？事件？危机？风险？风险(Risk)指因不确定或变异性之存在﹐而对于未来的结果可能会造成某种损害﹐或者带来某种变异性的利益而言事件：发生过的历史和现代事件。在物理学中，事件是由它的时间和空间所指定的时空中的一点。危机：是生活目标的阻碍所导致的，人们相信用常规的选择和行为无法克制这种阻碍。（百度百科）9.11事件的发生是偶然还是必然？2001年的9月11日，8点48分，当世贸双子座第一次被撞时，还可以认为是意外。所以，在第二架飞机闯入民航管制区时，并没有任何空军战机的拦截。最后连我们的军事重镇五角大楼也被袭。9.11--不该发生的意外•这件事多年来早己有脉络可循，回教武装份子不在乎以身殉道：•1990年代，他们对美国的仇视与激进态度与日俱增；•1993年，恐怖份子在世贸中心地下室引爆一枚汽车炸弹，企图摧毁大楼；•1995年，其他的恐布份子劫持一架法航班机，企图冲撞艾菲尔铁塔未能成功；•同样在1995年，美国掌握情报，显示回教恐怖份子企图在太平洋上空劫持11架美国客机，并驾驶一架装满炸药的轻型飞机冲入华府的中情局总部。9.11--不该发生的意外•在此同时，共有11份联邦报告提供广泛的证据，指出美国飞安漏洞百出，其中一份还是由当时副总统高尔主持的飞安专门委员会所提出的。•许多经常搭机的人都知道，携带一把可当作武器的小刀登机，根本是件轻而易举的事。•能够拼凑整合以预见具体威胁的信息，始终散见于中情局、联邦调查局与其它联邦机构中。尽管警讯不断，却未见采取任何防范措施。•之所以会如此，就是因为在察觉、列为要务、动员的作为上发生疏失。•没有人把防堵飞安系统的漏洞列为要务，因为人们心理上认为，处理飞安问题的短期巨大成本，远高于长期地睁一只眼、闭一只眼。再谈应负飞安之责的航空公司，他们设置不当的诱因，只希望安检过程愈快，成本愈低愈好。无可避免的在航空业的集体政治游说下，飞安改革就被搁置了。•启示：因此从9.11中我们应该感悟到危机、风险和安全管理，以及应对制度和措施。9.11--不该发生的意外一、什么是危机？“危机”(crisis)在汉语中大有讲究。从字面看，是“危”与“机”的组合：危险+机遇。赫尔曼(1972年)将危机定义为某种形势，在这种形势中．其决策主体的根本目标受到威胁，且作出决策的反应时间很有限，其发生也出乎决策主体的意料之外。福斯特(1980年)指出：危机具有四个显著特征，即急需快速作出决策、严重缺乏必要的训练有素的员工、相关物资资料紧缺、处理时间有限。一、什么是危机？事件：表象风险：背后危机•危机就如死亡与税收，对于组织来说，是不可避免的。•对医院来说，更是不可避免！危机的特征突发性事例1：８月１２日下午，福建中医学院一名享受国务院特殊津贴的专家戴春福在该院附属的“国医堂”医院坐诊时，被一名患者用刀捅死。不仅会破坏组织当前正常的经营秩序，而且会破坏组织可持续发展的基础，甚至还可能威胁到组织的生存。哈医大二院天价医药费事件的相关媒体报道，仅在百度搜索上就可以找到7000多个相关网页报道。其影响之广泛、性质之严重、情节之恶劣、教训之深刻，为全国卫生行业所罕见，。很短的时间内被迅速择放出来，并呈快速蔓延之势；危机事件之间具有传导效应；飞速发展的现代通信技术极大地便利了沟通“祸兮，福之所倚；福兮，祸之所伏”。案例：强生公司如何转“危”为“机”•1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。案例：强生公司如何转“危”为“机”•事件发生后，强生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区,不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人。•但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。•对此《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。”•泰诺危机管理案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。•事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额，年销售额高达4.5亿美元，占强生公司总利润的15%。事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。当强生公司得知事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，并没有将产品马上投入市场。案例：强生公司如何转“危”为“机”•当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。•强生处理这一危机管理案例的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉，这归功于强生在危机管理中高超的技巧。案例：强生公司如何转“危”为“机”头脑风暴一下：医院有哪些危机？•疾病流行、突发事件到来后？•发生重大医疗事故和医疗纠纷后？•医院花大力气培养的人才流失？•竞争对手的异军突起？•后勤保障系统瘫痪？•…………………………….举例：医院危机的成因•患者：维权意识不断增强•政府：管制政策的缺失•医院：内部危机管理存在严重缺陷•医生：缺乏人性化的服务理念•媒体：误导下的负面效应案例：中年妇女砍杀医生•2月11日上午8时10分，四川大学华西医院普外一科全体医护人员正在医师办公室召开例行晨会，一中年妇女头裹围巾，冲进办公室，掏出早已准备好的菜刀砍向了毫无防备的该科主任李宁教授，致使李教授前额、左前臂刀伤、前额粉碎性开放性骨折、脑震荡和失血性休克等。•凶手在行凶的过程中被现场的其他医护人员制止并立即报警，派出所的干警们在接到报案后，迅速赶到现场，将凶手挡获。案例：中年妇女砍杀医生评估一下，该事件的背后可能有哪些风险？•引起全国性的轰动,社会广泛关注,处理不好影响巨大。•全院职工群情激愤,要求取消已经安排的手术,且已停止手术1天30台.•医患关系紧张,病人威胁医生情况增多•部分医生联名上书,要求上街游行集会•媒体报道部分失实,华西形象受损医院风险的特点•1、风险领域的广泛性，医患之间存在的风险包括：医患之间缺乏沟通，对有关疾病的信息交流不够，导致出现意外后患方不理解，认定医务人员失误。•2、风险因素的多样性，从医院的内部管理来看，医院方面存在的风险包括诊疗风险、服务风险、技术风险、环境风险、设备风险、经营风险、财务风险、信用风险、人员风险、品牌风险等等。•3、风险征兆的隐含性，医疗服务行意外是一种高技术行业、同时又是高风险、高难度行业。其服务对象的特殊性决定了医院将面临更大的市场责任和运营风险。不同组织风险程度一、什么是危机？事件：表象风险：背后危机•危机不可避免•危机=危险+机遇问题：泰坦尼克号应该如何面对冰川？二、什么是危机管理？•一直以来，许多人都认为，所谓危机，只是那些突如其来的偶然事件，其实真正的危机是潜伏于组织日常经营之中的，只是在最后一次偶然事件中全面爆发出来而已。•美国学者于20世纪60年代提出危机管理这一概念的，作为一门学科，它是决策学的一个重要分支，首先被用于外交和国际政治领域。一、什么是危机管理？危机管理：就是指组织为应付各种危机情境所进行的信息收集、信息分析、问题决策、计划制订、措施制定、化解处理、动态调整、经验总结和自我诊断的全过程。近年来，危机事件频发。“矿难”、“苏丹红”、“甲醛啤酒”、“松花江水污染”、“天价医药费”等等，成为留存在中国公众心目中“危机”的代名词；从国际品牌到国内企业，从高等教育到医疗卫生，从官煤勾结到环境污染，无论是营利性社会组织、非营利性社会组织、还是政府部门，在这一年相继遭遇各类危机，很多事件成为媒体集中报道和公众普遍关注的社会焦点或热点。当前卫生系统危机管理现状我国卫生系统的危机管理现状却不尽人意。例如，据调查,中国医院中高层管理人员,有72.17%的被访者属于低危机识别能力者,9.13%属于中等危机识别能力者,仅有18.10%属于较高危机识别能力者。就国内现代医院而言,尽管有85%的医院管理者相信危机不可避免,但是仍只有很少的现代医院备有针对危机的应急措施,如危机公关计划等,大多数现代医院还没有建立完善的危机管理机制。大家对危机管理的认识还停留在感性阶段,认为危机管理就是危机爆发之后的危机处理,对危机管理缺乏系统的全面的认识和领会。医院需要危机管理的理由•危机固然具有突发性，但是危机也是可以预防的；•危机固然有不确定性，但是危机的不确定性是可以降低的；•有些危机是无法避免的，但是人们可以减缓危机的强度，缩小和控制危机的范围；•危机固然会造成危害和损失，但是危机管理可以把危机造成的损失尽可能的减少到最低限度；•任何医疗机构都不可能免于各种各样的危机，但是医疗机构危机管理能力有强有弱，有时，也是改善和发展的机会。危机的生命周期爆发期（BreakoutorAcutePeriod）潜伏期（ProdromalPeriod）处理期（ChronicPeriod）解决期（ResolutionPeriod）危机的生命周期潜伏期（ProdromalPeriod）危机的生命周期爆发期（BreakoutorAcutePeriod）危机的生命周期处理期（ChronicPeriod）组织着手对危机进行处理，包括开展危机调查、进行危机决策、控制危机危害范围与程度、实施危机沟通、开展各种恢复性工作等。在这一时期，组织危机处理的决策水平和决策速度至关重要。危机的生命周期解决期（ResolutionPeriod）在危机处理完后卫生机构需要尽快恢复以往的运营，同时将危机事件为教材,培养员工的危机意识,提高危机事件的应对能力。三、如何进行医院的危机管理？讨论:现阶段医疗纠纷只有靠武力解决才最有效，元芳，你怎么看？《潇湘晨报》2010年7月16日新闻：15日下午，湖南株洲妇幼保健医院数十名职工因医患纠纷，围殴患者家属，把死者父亲的右脚打成粉碎性骨折，患方另有多人受伤住院。东莞市政府出台名为《关于进一步加强我市医疗机构安全保卫工作的实施意见》中要求“医院保卫室可适当配备短棍、长棍（可制成鱼叉状）、催泪喷雾剂等带有攻击性的装备以及防刺背心等，以供危急情况下使用”。•从戴钢盔上班的“被动防御”，到医院配备“攻击性装备”，这个由防御向进攻的变化，凸显了政府、医疗机构乃至公众对医患关系日益紧张的无奈。•在要求医院配备“攻击性装备”的同时，东莞市卫生局的另一番努力，却没有引起足够的注意。那就是，该局面对医疗纠纷数量持续上升的局面，即将启动全面调研，努力推动尽快成立第三方的医患纠纷调处中心。•一文一武，一治标，一治本。显然，东莞市及该市卫生部门面对医患关系紧张，还是准备有所作为的。上述两个步骤，两手抓，两手都要硬，可以看作改善医患关系、重构医患信任的一种努力。我们互不信任，并不是因为我们都有武装；我们都有武装，是因为我们互不信任。——美国前总统罗纳德·里根危机管理不同阶段的处理要点缩减Reduction预备Readiness反应Response恢