人力资源管理薪酬与福利

1薪酬和福利管理小组成员：倪峰刘曼王飞2•有效的企业薪酬制度能起重大的激励作用，对员工的工作态度、行为和绩效可以产生正面的影响。•薪酬制度在设计和推行上，需要和企业的经营战略、文化相互配合，才能有效。•薪酬管理可以说是在人力资源管理活动中，人们最为关切、议论最多的部分，也是最受重视的部分。3薪酬概述1企业工资制度的合理设置2员工奖励—可变薪酬制度3员工福利制度4目录薪酬制度的新发展54•基本薪资•浮动薪资•奖金•高层股权•基本薪资•职位描述•职位评价•基本薪资和浮动薪资•股权•奖金•福利•薪资•福利•工作体验构成全面报酬Totalreward全面薪酬Totalcompensation薪酬Compensation薪资Pay薪酬的演变过程5目前企业薪酬误区u以为高工资就能吸引人u工资涨上容易降下难u工资保密制u高经济指标与低福利指标u岗位饱和度与工资饱和度不平衡u竞争性岗位工资不合理u注重物质报酬，不注重心理报酬u富了员工，穷了公司u薪酬级别不合理u员工能力级别不合理6一.薪酬概述（一）报酬与薪酬•报酬（Rewards）是一个广泛的概念，指的是作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。分为内在报酬和外在报酬。•薪酬（Compensation）是报酬的一部分，是员工作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。7直接薪酬间接薪酬•基本薪酬：时薪、月薪、年薪等•可变薪酬：绩效工资、激励工资•福利和服务：各种补贴、补助和津贴、带薪休假等薪酬的构成8三种典型的薪酬模型福利津贴固定工资绩效工资福利津贴固定工资绩效工资福利津贴固定工资绩效工资高保健低激励低保健高激励调和型9（二）薪酬的战略视角•薪酬体系和薪酬制度是否满足人力资源管理战略的需求，直接关系到人力资源的竞争力，进而影响组织经营战略的实现。•设计成功的薪酬体系，可支持组织的经营战略，能承受周围环境中来自社会、竞争以及法律法规等各方面的压力。它的最终目标是使组织赢得竞争优势，保持竞争优势。10业务部门战略我们应当经营什么？人力资源战略战略性薪酬决策在这些经营中如何才能获胜（获得竞争优势）？公司目标战略方案/战略远景/价值观薪酬系统社会/竞争/法律环境员工态度与行为竞争优势人力资源如何帮我们获胜？整体薪酬制度如何帮助我们获胜？薪酬的战略视角11•不同的经营战略要求有不同的薪酬制度。—成本领先战略以效率为中心，强调少用人、多办事，其方式是降低成本、鼓励提高劳动生产率、详细而精确地规定工作量。—产品差异化战略强调创新，其方式是不再过多地重视评价和衡量各种技能和职位，而是把重点放在激励工资上，以此鼓励员工大胆创新，缩短从产品设计到顾客购买产品之间的时间差。—市场焦点战略以顾客为核心，强调按顾客满意度给员工付酬。12（三）对健全合理的薪酬制度的要求公平性竞争性激励性外部公平性、内部公平性、个人公平性薪酬水平有吸引力，才能招到所需人才适当拉开差距，真正体现按贡献分配的原则经济性Identity提高企业薪酬水平会导致人力成本的上升Describeavisionofcompanyorstrategiccontents.合法性企业薪酬必须符合国家的政策和法律13（四）影响薪酬制度设计的主要因素内在因素企业的业务性质与内容公司的经营状况与财政能力公司的管理哲学和企业文化外在因素劳动力市场的供需关系与竞争情况地区及行业的特点与惯例当地生活水平国家的有关法令和法规14（五）薪酬设计的策略性决定管理者在设计薪酬制度时，必须做出以下策略性决定：•企业的薪酬制度应该怎样支持企业战略，又该如何适应整体环境中的文化约束和法规约束•薪酬制度是否基于工作性质来确定，还是按员工的资历、能力或绩效等决定，及这些差别如何在薪酬上得到体现•重视外在竞争对企业薪酬制度的重要性•加薪的根据是基于绩效，还是基于员工不断增长的技能和能力，或者是基于全面性调整的准则•薪酬决策和薪酬制度应在多大程度上向所有员工公开和透明化，谁负责设计管理薪酬制度•如何结合内在报酬和外在报酬15二.企业工资制度的合理设置（一）工资制度合理设置的基本过程•制定健全合理的工资政策与制度，是企业人力资源管理中的一项重大决策与基本建设，这就要有一套完整而正规的程序来保证其质量。161.企业付酬原则与策略的拟定2.岗位设计与职务分析3.职务评价4.工资结构设计5.外界工资状况调查及数据分析6.工资分级和定薪7.工资制度的执行、控制和调整17（二）职务评价方法•工资制度设计主要是通过职务评价进行，即找出企业内各种工作岗位的共同付酬因素，根据一定的评价方法，按每项工作职务对企业贡献的大小，确定其具体的价值。•职务评价的方法主要有四种，各有利弊，需视企业的具体情况选用。181.等级评定法（定级法）简单定级法配对比较定级法（职务配对比较排列表）行政秘书文员计算机操作员计算机系统分析员程序设计员√号总数行政秘书—√√√3文员—0计算机操作员√—1计算机系统分析员√√√—√4程序设计员√√—42.套级法•需预先制定一套供参照用的等级标准，再将各待定级的职务与之比照，从而确定该职务的相应级别。193.因素比较法•按照一些客观标准评价企业的职务，把企业内所有职务的付酬因素与标准职务的付酬因素比较，确定各职务的薪金。20付酬因素确定与按付酬因素分配薪金付酬因素职务技能智力体力责任工作环境总月薪技术员1200(1)600(1)150(2)375(1)75(2)2400机床操作工450(2)150(3)300(1)150(2)150(1)1200文员375(3)225(2)120(3)120(3)60(3)9004.点数法（评分法）•与因素比较法类似，均以付酬因素来确定薪金结构，只是计算方法不同。21薪金点数法范例因素权重%等级12345技能404080120160200智力30306090120150体力2020406080100责任101020304050总点数10020030040050022点数——工资率转换表举例工资等级点数范围月薪（元）1101~150720~8202151~200800~9003201~250880~9804251~300960~10605301~3501040~11406351~4001120~12207401~4501200~13008451~5001280~138023（三）工资结构线的定位及运用•工资结构线是一个企业的工资结构的直观表现形式，它清晰显示出企业内各个职务的相对价值与其对应的实付工资之间的关系。点数工资ab1单线cd折线工资点数典型工资结构线•工资结构线设计的用途有：▫开发出企业的工资系统，使每一职务的工资都对应于它的相对价值；▫用来检查已有工资制度的合理性，供作改进的依据；▫根据市场情况调整企业工资结构。2425（四）工资分级方法•在现实中总是把多种类型的工资归并组合成若干等级，形成一个工资等级系列，这一步骤已成为整个工资制度监理过程中不可缺少的环节。•职级划分的区间宽窄及职级数多少的确定并无一定之规，取决于诸如结构线的斜率、职务总数的多少及企业的工资管理政策和晋升政策等因素。26（五）工资的调整•随着企业内外影响因素的变化，薪酬水平甚至薪酬体系需做适时调整。工资的调整主要有下列几种类型：1.奖励性调整2.生活指数调整3.效益调整4.工龄调整27不同职位类型及其薪酬变动比率薪酬变动比率职位类型20%~25%生产、维修、服务等类职位30%~40%办公室文员、技术工人、专家助理40%~50%专家、中层管理人员50%以上高层管理人员、高级专家28三.员工奖励—可变薪酬制度•对员工的奖励是根据员工的绩效来确定的。奖励也称作可变薪酬，即这种薪酬直接与员工的工作成果挂钩，随其实际工作绩效的变化而上下浮动。•奖励性可变薪酬可以分为三种基本类型：▫现金利润分享▫收益分享▫目标共享29（一）个人层面的奖励制度•个人奖励制度是根据员工个人的生产数量和品质来决定其奖金的金额，常见形式有：计件制计效制佣金制计件制：按产出多少进行奖励的方式应得工资=完成件数×每件的工资率1、梅里克多级计件制30文本EL=N×RLEM=N×RMRM=1.1RLEH=N×RHRH=1.2RL在标准80%以下时在标准80%~100%时在标准100%以上时其中：RH、RM、RL表示优、中、低三个等级的工资率；N代表完成工作件数或数量；EH、EM、EL分别表示优、中、低三个等级工人的收入。2泰勒的差别计件制31文本EL=N×RLEH=N×RHRH=1.5RL完成量在标准100%以下时完成量在标准100%以上时其中：E代表工人收入，N代表完成工作件数，RL代表低工资率，RH代表高工资率。计效制：把时间作为奖励尺度，鼓励员工努力提高工作效率，节省人工和各种制造成本。哈尔西50——50奖金制：此方法的特点是工人和公司分享成本节约额，通常进行五五分账，若工人在低于标准时间内完成工作，可以获得的奖金是其节约工时工资的一半。E=T×R+P(S-T)R其中：Ｅ表示收入；Ｒ表示标准工资率；Ｓ表示标准工作时间；Ｔ表示实际完成时间；Ｐ表示分成率，通常是½。32佣金制：常用于销售行业，企业销售人员的薪金相当大部分是其产品所赚的的佣金。1.单纯佣金制收入=每件产品的单价×提成比例×销售件数2.混合佣金制收入=底薪+每件产品的单价×提成比例×销售件数3.超额佣金制收入=（销出产品数-定额产品数）×单价×提成比例3334例：差额计件工资计件工资率标准：每小时10个单位产出标准工资：每小时5美元计件工资率如下：产出水平泰勒计件工资率泰勒工资莫里克计件工资率莫里克工资每小时7个单位0.5美元/单位3.50美元0.5美元/单位3.50美元每小时8个单位0.5美元/单位4.00美元0.5美元/单位4.00美元每小时9个单位0.5美元/单位4.50美元0.6美元/单位5.40美元每小时10个单位0.5美元/单位5.00美元0.6美元/单位6.00美元每小时11个单位0.7美元/单位7.70美元0.7美元/单位7.70美元每小时12个单位以上与第11个单位同样的计算方法35个人绩效奖励计划的优点是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度，但企业支付给员工奖励性薪酬不会被自动累积到员工的基本薪酬当中个人绩效奖励计划降低了监督成本根据结果支付薪酬的报酬系统，再加上完善的绩效衡量系统，会比按工时支付工资能够更好地预测劳动力成本，有利于成本和预算的控制，避免了在生产率很低时也不能调整员工基本薪酬的问题通常是以实物产出（如所制造的零件数量）为基础的，而不是以主观的绩效评价结果为基础的，因此，操作起来以及在对员工沟通的时候比较容易。36个人奖励计划的缺点适用于产出明确的生产工人，对于管理类和技术类员工不太适用。同时也不适用于从事团队工作方式的员工提供报酬。个人绩效奖励计划在设计和维持可以被员工们所接受的绩效衡量标准等方面具有一种潜在管理难题。个人奖励计划往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬的事情，而对于其他的事情则倾向于不管不问。个人奖励计划可能不利于员工掌握多种不同的技能，这种奖励计划与要求员工掌握多种技能以及积极地解决问题这一目标可能会不一致。37（二）团队层面的奖励制度•团队层面的奖励制度是以团队的生产或绩效为单位，奖励团队内所有成员。•团队奖励计划的种类如图38优点绩效容易衡量高度评价合作的价值团队合作参与决策缺点绩效－报酬联系疏远：搭便车问题流动率上升员工薪酬风险上升39（三）企业层面的奖励制度——利润分享和股权激励•利润分享旨在鼓励努力的员工，帮助企业赚取利润，加强员工对企业的投入感和提高他们继续留在企业工作的可能性。•适用于劳资关系良好的企业、小型企业或行政管理人员。40（四）奖励性可变薪酬制度的设计与实施可变薪酬制度的设计与实施可以遵循以下步骤：•体系设计的准备过程•选择基本计算公式•奖励性可变薪酬在实施中常见的问题41不同公式类型的优点和缺点公式类型优点缺点利润分享1.设计、管理简单2.当经营业绩不佳时不用支付3.有条件补偿的理想公式1.雇员难以理解2