危机管理--钢铁行业资源危机

危机管理--钢铁行业资源危机转危为安：向左走，向右走？下跳棋时，只有你这方的所有棋子都到达对方的大本营，你才算胜利了。为此，每一步你都需要通盘考虑所有的棋子，左思右想该如何走？企业竞争就象下跳棋，企业要想在竞争中获胜，同样需要考虑在自己的产业链条上向左走，向右走？Ⅰ钢铁行业资源危机刘珺AMT研究院在对钢铁企业竞争成功的关键因素（KSFS）分析时发现：产业链安全是钢铁企业竞争成功最重要的因素。为什么呢？这要从钢铁行业的产业链说起。钢铁是一个“中间产品”，上连采矿业、能源工业、交通运输业，如：钢铁工业生产消耗大量的铁矿石、煤炭、电力、石油等原材料，使用大量的机电设备，同时又是交通运输消耗的大户；同时，钢铁工业提供的产品又是其它许多产业的基本原材料，向下游又与机械工业、汽车制造业、建筑业、交通运输业等各种重要的行业存在着密切的联系。如果钢铁这个“中间产品”过分膨胀，上游的“瓶颈”开始收缩，下游产业发展趋于平稳，整个产业链的不协调就会暴露出来。因此产业链的安全成了钢铁企业面临的生死问题。图1钢铁行业产业链从产业链来看，钢铁行业在产业链的不同位置，其成功的关键驱动因素又各不相同，总的来说可以分为三种。要素驱动：对于采矿型企业来说，驱动因素主要体现在矿产资源上。拥有大量富铁矿，同时占据有利地理位置的企业在竞争中必然占有很大的优势。创新驱动：冶炼制造商的竞争优势来自于企业所提供产品的质量、功能以及成本等。为了获取这些竞争优势，企业需要对进行技术创新，采用先进的生产工艺和设备，提高产品的质量和生产效率；需要对产品进行创新，用以满足下游客户的各种需求；需要对管理理念和管理手段进行创新，用以提高企业整合各方面资源的能力，从而以比其它企业更低的成本生产出更出色的产品。品牌驱动：钢铁产品的分销很大程度上取决于客户对企业以及产品的认知程度，同时还需要拥有强大的分销渠道将自身的产品展示和提供给客户。处于产业链中不同位置的企业可以根据自身所处位置的关键驱动因素来制定和上游下游资源烧结炼铁炼钢铸钢轧钢加工分销关键因素要素驱动矿石、电力、煤炭、运输资源创新驱动技术创新、管理创新、产品创新品牌驱动客户认知渠道控制产业链上游下游资源烧结炼铁炼钢铸钢轧钢加工分销关键因素要素驱动矿石、电力、煤炭、运输资源创新驱动技术创新、管理创新、产品创新品牌驱动客户认知渠道控制产业链实施自身的发展策略。但是现在一个很有趣的趋势是，钢铁行业中已经存在一批联合企业，他们的业务范围可以涵盖从采矿到分销的整个产业链，构筑起自己的安全产业链，从而形成强大稳定的竞争优势。除了钢铁行业本身产业链的特点驱使外，竞争因素起了关键作用。根据Porter的五力竞争模型，一个行业的竞争状况主要由上游供应商和下游客户的侃价能力、潜在进入者威胁、产品替代者威胁以及行业内现有竞争者五个方面的因素构成。这五种基本力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，同时也决定着行业最终获利能力。钢铁行业竞争状况：钢铁产量增长过快，上游供应商势力趋强。目前，国内焦煤、电力供应、铁路运输、港口接卸紧张，铁矿石价格持续在高位运行。大型（超大型）钢铁联合企业可以凭借自身地位与影响，获得低成本铁矿石资源（相对），以便在资源性原料竞争中，抢占制高点；而一些没有自营进出口权的中小型炼铁企业，原有成本、经营灵活等优势消失殆尽，节约挖潜、修旧利废等传统做法，和获得廉价原料的能力相比，显得苍白无力：原料成本效益，甚至已经盖过了内部管理问题，届时，为了生存，将不得不采取人弃我缺的策略，在低品位铁矿石（粉）中寻求生存空间。由于不能获得低成本原料，中小型炼铁企业在以后的行业竞争中可能将会非常吃力，甚至可以说，有些先天不足、管理不善、无资源可靠来源的中小钢、铁厂肯定会在未来的残酷竞争中被清理出局。生产规模纷纷扩大，业内各厂商竞争加剧。钢铁行业具有典型的规模经济特征，规模较大的企业在现有市场的竞争中往往占据一定的优势。钢铁联合企业的最佳经济规模为年产钢600-2000万吨。在2003年，国内现有的钢铁企业纷纷抓住机遇，扩大生产，有多家企业把目标瞄准在千万吨的规模。供给暂时低于需求，下游众买家采购吃紧。2003年，全球钢铁的供应略微大于市场需求，而国内的钢铁产销率基本达到了100%，创下了近年来的最高记录，整个钢铁行情十分火爆。但是，目前的这种供不应求只是一种短暂性的市场状态。国际国内的众多钢铁企业目前正纷纷提高产能，随着产能的不断释放，竞争的均衡点又将转移到客户的一头。行业利益诱惑太大，新型进入者蜂拥而入。如果说钢铁企业走多元化道路而进入IT行业并不稀奇的话，那么IT企业进入钢铁行业就该算是很大的新闻了。2003年，国内著名的IT企业北大方正对苏钢集团进行了快速的收购，看好的不正是钢铁行业当前的高度景气以及未来的良好前景吗？因此，产业链安全成为钢铁企业竞争成功的关键因素也就不难理解了。典型企业——宝钢“铁娘子”率宝钢成功整合产业链，实现整体上市2004年7月，宝钢股份与中海油签订战略合作协议，这是自2003年宝钢全面启动战略供应链打造计划以来又一重要链环。在此之前2003年宝钢完成了与三大汽车巨头，一汽、上汽和东风的战略联盟；2004年与煤炭巨头，包括中国最大的焦煤企业山西焦煤以及与巴西和澳大利亚的矿产巨头建立了长期合作关系，并合资开发矿产；与中远物流，优化供应链中重要的物流服务环节。等等一系列的举措说明宝钢打造的产业链越来越牢固，这是宝钢董事长谢企华一直殚精竭虑的。宝钢集团战略研究部门负责人吴东鹰曾经表示：“宝钢在上下游已初步形成一个安全的产业链，这是宝钢发展的重要支撑。这比盲目地在行业内投资抢地盘重要得多。”然而在宝钢安全产业链的背后，依靠的是科学的产业链管理和强有力的技术支撑。安全产业链不是上下游企业简单地拼凑，需要在财务、营销、物流和能源管理等管理方面进行相应的变革予以支持。比如，财务集中管理、分级核算；营销渠道的完善，供应链扁平化；物流系统化；能源管理,开源节流、持续发展。科学的管理离不开技术的支撑。以电子商务为例，宝钢早有远见自2000年开始着眼打造的电子商务运作模式，并成立了东方钢铁电子商务有限公司。东方钢铁电子商务有限公司副总经理张春前接受AMT《前沿论丛》专访时指出，东方钢铁搭建的“宝钢网络商务港”就是宝钢运用电子商务手段与产业链中上下游企业共建的绿色通道。以宝钢与一汽大众的电子商务模式为例，实现了高效率、高透明度、有效监控的运作。以前，一汽大众与宝钢签订一次钢材供货合同，宝钢按合同组织生产，按质按量准时交货。然而，这种简单的模式造成了必可避免的信息不畅，一汽大众很难掌握宝钢的具体生产进度。为保证生产供应，一汽大众只能加大钢材库存量，即使如此无法适应生产计划的变化，还经常要求宝钢紧急补料。宝钢-一汽大众的协同商务平台有效缓解了这种矛盾。一汽大众将钢卷库托管给宝钢，宝钢将保证一汽大众的生产用料。由此，宝钢的管理延伸到了一汽大众的钢材原料库，每天根据一汽大众的生产计划和生产实绩，动态平衡整个供应链的钢材库存状况，及时调整钢材生产计划，满足一汽大众的生产要求。这些目标的实现得益于东方钢铁电子商务信息技术的支撑。协同商务解决了计划、订货及合同执行中的信息不对称，重点不在于交易，而在于供应链全过程的有效监控给双方带来的保障。目前，宝钢可按照一汽大众的轿车生产计划，组织宝钢的合同排产、生产制造、成品运输。宝钢对一汽大众已经全面实现按局订货、按周交货的管理方式。高精度的生产管理创造了巨大的效益，在双方的共同努力下，一汽大众的钢材原料库存大幅度下降，同比降幅达45％，创效益数千万元。从而，宝钢通过这一电子商务技术平台赢得了一个稳定可靠的战略客户。（详细内容请阅读本刊2004年9月号：宝钢安全产业链的背后）现在宝钢成为国内少数几家上游有矿石保证、下游背靠大型机械基地和汽车基地，同时还和上下游都签署了长期供货合同的大型钢铁企业。注：本文主要内容节选自AMT研究院报告：《钢铁行业管理变革和信息化研究报告》Ⅱ汽车行业：利润危机刘珺现在最令国内汽车整车生产厂商朝思暮想的可能就是：如何提高销量？为此，提升产品配置、降价、广告、促销等各种竞争手段都用上了，虽然产销量还在以两位数增长，但与60％相比不可同日而语，也许这些还都能容忍。最不能容忍的是利润率从2003年的8.6%下降至2004年的6.6%，尽管与国外平均3％～5％的利润率相比仍然较高，但对中国市场寄予热望的跨国行业巨头来说，无疑泼了一盆凉水。有些清醒的汽车厂商，开始意识到单纯地依靠竞争手段提高销量无益于利润率的提高，毕竟利润才是生存的根本。这些厂商把目光从外转向内，期望通过资源整合、效率提升提高利润率，然而在深入下去的时候，却碰到了前所未有的难题。从汽车行业的产业链来看，整车装配环节是能够辐射其他环节的关键控制点，因此，大家都选择在此安营扎寨，可谓“英雄所见略同”。这本来是个聪明的策略，但是在中国市场执行起来似乎就不那么灵验了。图2汽车行业产业链中国汽车行业的竞争表面上似乎只是整车市场的竞争。但从产业链来看，整车市场的竞争只是整个汽车产业链竞争中的一个环节。汽车产业链的竞争还包括产品研发、原材料及部件供应、物流、分销、售后及汽车金融。本来，大型汽车制造厂商可以充分利用自身整车制造业龙头地位进行区域化和全球化整合兼并，把上游一二级供应商和下游的销售和售后服务优势充分、有机的结合起来，并通过降低采购成本、优化内部流程，构建深度和广度都堪称一流的全球分销网络，提高核心竞争力。然而，大多数整车厂商没有抓住这个机会。问题出在哪里？产品研发原材料及部件供应物流整车装配分销售后备件及服务汽车金融产品研发原材料及部件供应物流整车装配分销售后备件及服务汽车金融原本管理方式和文化几乎截然不同的企业在合并之后如何维持健康发展？如何更好的发挥规模优势？出于产业保护，中国产业政策规定跨国汽车企业只能以不超过50％的合资形式进入中国，多个汽车巨头都采取了“把鸡蛋放在几个篮子里”的策略，与不同国内汽车企业形成整车项目。尽管在整车环节是合作关系，但在原材料及部件供应等产业链其他环节却往往成为竞争对手。造成这种问题的根本原因在于合资双方没有理清各自在产业链中的定位和相互关系。中国汽车行业的竞争只是整车市场的竞争吗？当把竞争范围理解为整车市场，依然应用传统的，围绕市场、产品、客户、竞争及企业能力来制定战略，注定是要失败的。中国汽车行业的竞争应该是汽车产业链所有环节的竞争。制定战略时，应该考虑在产业链的哪些环节介入？如何介入？在介入这些环节时，对其他环节的合作关系有什么影响？如果在产业链的纵向与合作伙伴有了矛盾，应该如何取舍？如何使成本比价格下降得更快？中国的生产有一些成本优势，但被采购问题和规模不够所抵消。而且现在钢材和石油价格不断攀高，电力供应紧张，更是雪上加霜。为降低成本，整车厂商逐步打破依靠自有配套厂商的产业链组织模式，实施全球采购，这是一个新的挑战。产业链上下游如何形成紧密协作的协同团体？尽管企业还会继续加强对整个供应链中的成本的控制来获得竞争优势，但是整个行业会进入一个新纪元，成功与否取决于三个关键因素：顾客响应性、进入市场的速度、创新。为此，上下游需形成紧密整合的协同团体，以团体的形式争夺利润和市场的领导地位。通过使用通用架构、指标和标准，它们将从跨团体设计和开发中受益，将以速度和最好的功能性来与竞争对手竞争，而不是最低的零部件采购成本。通过像团体一样运作，它们可以通过供应链拉动创新，提高顾客响应性，加快新产品进入市场的速度，并快速吸收新技术。如何解决呢？根本方案是转变为产业链的协同模式。但新的协同团体不会从当前较低水平的协同自动演变过来，需要高级的管理措施来克服当前阻碍协同的障碍。对于汽车企业来说，向创造价值的协同模型的转变有六个关键的步骤：建立以协同为中心的战略。制定基于协同的战略的目的是为了找到合适协同团体伙伴，在以下三个领域中一个或几个有上佳表现的企业：顾客响应性、进入市场的速度以及创新。这样，长期下来，将会提高顾客满意度，并创造更高的股东回报。预测颠覆式技术，并对此做出反应。在未