任职资格管理制度

第一章总则第一条定义任职资格是指能在工作环境中完成工作任务的能力，即某岗位员工达到合格水平应该具备的各项要素的集合，包括知识、技能、经验、学历等。建立任职资格体系的目的在于提升、培养员工的能力，并保证员工能够持续的产出高的工作绩效，通过群体能力的提升，摆脱对个人的依赖。第二条原则1、以核心技能为中心，突出专业的特点；2、以工作业绩为导向，以实例为出发点，以数据和事实为依据；3、公开、公正、公平；第三条实施任职资格管理的意义任职资格管理的目的是为了实现企业能力和员工能力的协同增长，从而为企业发展和员工的职业发展提供保障。企业从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。1、任职资格管理是人力资源管理的核心基础工作之一。1）、任职资格管理是实现“人－岗”匹配的前提；2）、任职资格管理中所确定的任职条件是企业招聘与调配的依据；3）、任职资格管理为培训提供了方向；4）、任职资格管理中的任职资格作为绩效管理的重要目标之一；5）、任职资格管理是薪酬管理制度制定的依据之一；2、任职资格管理体现企业战略对核心能力的要求，有利于企业核心能力的培养,增强企业市场竞争能力。3、任职资格管理通过开辟双重职业发展通道，为员工发展提供更大的选择空间，从而留住人才。4、任职资格管理可提供人才战略与规划的依据。5、推行任职资格管理可以促进企业管理由功能型向过程型转变。第二章任职资格标准第四条任职资格标准的作用任职资格等级标准的作用在于：明确企业需要什么类别的人员，企业需要的人员应该具备什么样的能力。而任职资格等级评定的作用则在于：根据企业对员工的能力要求，评价员工已经达到了哪个水平级别的能力要求，为员工晋升及加薪提供依据，同时通过有针对性的培养措施持续提升员工的能力。第五条职位系列梳理及职业发展通道设计明确企业需要那些类别的员工，哪些员工有比较趋同的职业发展方向。在建立职位系列的基础上，区分员工能力成长的阶段点，建立员工职业发展通道。1、职位系列依据职位职责的相似性，对职位细分如下：《职位系列表》管理系列专业系列管理系列技术系列业务系列生产系列职能系列董事长软件类销售类工程工艺类财务类总经理硬件类产品类品质类采购类副总/总监结构类物控类人事行政类经理测试类设备类秘书类副经理技术员类法务类主管风控类2、员工职业发展通道一般分五级通道，各通道具体划分如下：《职业发展通道表》副总/总经理资深工程师资深业务员资深工程师资深专员总监高级工程师高级业务员高级工程师高级专员经理中级工程师业务员工程师中级专员副经理初级工程师跟单员技术员专员组长/主管初做者初做者初做者初做者管理系列技术系列业务系列生产系列职能系列第六条任职资格等级标准设计：1、任职资格评价要素为了衡量员工的能力达到哪个能力层级，需要建立评价的标准。评价标准需要考虑的要素一般为以下几个方面：1）、基本条件，主要包括有学历、工作年限、职称/技术等级等方面；2）、能力要素，主要包括有知识、技能、素质等方面3）、行为要素，主要包括工作行为、职业行为等方面；4）、贡献要素，主要包括工作成果、解决问题情况等内容。2、任职资格评价要素模型根据PBC模型，任职资格标准需要包括知识及技能、素质模型、专业行为、组织行为、专业成果、团队成长六个要素。2、职业发展通道级别等级定义级别定义实际上是对不同能力级别的员工所表现出来的特征，如知识、技能、能够承担的责任和经验进行描述，它标明员工在专业领域中处于什么样的位置，是员工能力的标尺。级别定义描绘了员工在企业各个业务领域的成长空间和发展方向，等级分为1-5级，具体如下表：通道等级定义一级（初做者）有限的知识和技能，他们往往未在工作中实践过。在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的、局部的工作。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法/程序解决问题。对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联关系不能清晰把握。二级（有经验者）具有本专业中某个领域必要的知识，并且在工作中多次实践过。能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的。在有适当指导下和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作。能够理解本专业领域中发生的改进和提高。三级（中级）具有全面的、良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有一定的了解。能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案。能够预见工作中的问题并能及时解决。对本专业有全面了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性。能够对现有的方法、程序进行优化，并解决复杂问题。能够独立、熟练的胜任专业工作任务，并有效指导他人工作。四级（高级）精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域有相当程度的了解。深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案。在专业领域内，能够以缜密的分析给他人施加有效影响，推动本专业领域内重大变革的实施。通过改革现有程序、方法来解决本专业领域内较为复杂、重大的问题。可以指导本专业内的一个子系统有效的运行。能够把握本专业的发展趋势，并使组织的本专业发展规划与之相吻合。五级（资深）业务流程的建立者或重大流程变革的发起者。调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法。可以指导某个体系的有效运作。能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。第三章任职资格评估第七条任职资格评估作用把员工的实际工作表现与通道等级定义和任职资格等级标准进行比较，评价员工所达到的任职资格等级，这就是任职资格评估。任职资格评估的核心作用是通过评价者与被评价者就资格标准进行沟通，帮助员工达到职业行为规范要求，提升职业化水平，以产生高绩效。1、根据员工职位，按职位系列的划分确定员工所属的职业发展通道。2、根据员工的能力现状，对照“通道等级定义”划分员工在通道中的级别。3、根据通道确定和级别划分，对照相应通道、相应级别的任职资格等级标准，确定员工在通道中某级中的级等。第八条任职资格评估的原则1、评估要结合结果和过程。任职资格管理体系如何不仅仅是看员工做出了什么业绩，开发出什么成果，而且要看员工是如何实现这些业绩与成果，通过对员工做出业绩的行为过程评价，以判断员工有无持续产生高业绩的行为能力。2、强调证据。员工任资格等级评估需要员工提供相应的结果证据和行为证据，向评价者展示说明自己达到了资格标准和行为标准的要求。证据反映了员工业务活动真实而具体的轨迹，是员工业务行为是否符合标准的最有力佐证。3、评估是业务指导与交流的重要途径。员工任职资格等级评估目的不仅仅是为了评判某个员工达到了哪个级别，更为重要的是管理者提供了一套系统分析与审视下属能力水平的工具，为员工提供了与主管进行系统深入的业务交流的正式机会，加强了相互的了解，改善了企业内部沟通的渠道。在这个过程中，评价者对被评价人负有一种指导的责任，帮助被评价人达到标准的要求。4、以工作实绩为导向。任职资格管理的目的通过评价来找出员工业务工作中有待进一步改进的地方，并指导员工如何来改进，以进一步提高自身的工作效率与工作质量。第九条任职资格评定的流程1、提出：部门根据个人能力及贡献提出加薪或晋升评定；2、自评：员工对照相应等级的资格标准进行自评，每条标准后附以数据，产品证据，说明或关键事件，用以说明“是否达到标准的要求”，“达到什么程度”；3、测试：测试的为必备知识和专业技术，一般采取闭卷考试的方式，特殊情况可开卷，考试内容为公司方圆计划培训或转正试题；4、评议：成立评议小组，一般由行政人事部负责人、部门负责人、直属上司组成，针对员工自评、测试结果、对应等级资格标准进行逐条评议、结果反馈/面谈沟通、陈述理由，面谈可评议前由部门单独进行。对每条标准的评议依据是证据说明或关键事件等反应员工能力或贡献方面的信息；5、评审：对员工达到的等级进行最后评定，并签名确认是否调薪或晋升。第四章任职资格应用第十条应用的范围任职资格管理通过相关的人力资源管理策略，激励员工按照工作行为标准和能力标准工作，提升员工职业化水平，促进员工工作绩效改进。任职资格评估的结果可运用在人力资源规划与开发，绩效考核、人员任用、培训和薪酬等方面，通过辅以相关的制度，把评估结果有效运用起来，促进员工改进绩效。现阶段任职资格体系主要应用于以下几个方面：1、定级调薪：员工的薪酬级别将取决于员工所从事的职位和任职状况(含任职资格)。2、岗位晋升选拔：当较高级别职位出现空缺时，首先从满足一定任职条件的员工中选拔。3、任职聘用与调配：原则上只有满足职位要求的任职资格时，才能任职该职位。4、技能提升培训：从职位要求出发，可根据员工任职资格条件组织相关培训。5、人才梯队建立：部门可以根据公司任职资格标准不定期对员工进行内部评定，确定员工的职业定位。第五章、附则第十一条本制度自2012年10月1日起正式实施，如此前制度与本制度相抵触，以此制度为准。第十二条本制度由行政人事部起草，并负责监督实施。第十三条本制度最终解释权属行政人事部。