危机管理概论

第一章危机管理概论本章学习内容：§1-1危机概述§1-2危机管理概述§1-3企业危机及企业危机管理§1-4危机管理的起源与发展引例：三次事故，一个共同特点：事件一：1987年8月31日，戴安娜王妃在巴黎死于一次可怕的撞车事故！群众的反映：民众对此事规模空前的震惊和不信任，并对王妃之死深感悲痛！女王伊丽莎白二世的态度：在王妃去世的当天却只发表了一句话的声明：“伊丽莎白女王和王子对此事深感震惊，也深表悲痛。”而且，在悲剧发生之后的一次教堂布道会上，女王还郑重要求，永远不要在她面前提起戴安娜的名字！结果：6天之内，伦敦报纸的头版头条都发布了民众极大的愤慨之情，质问：“女王安在？”全世界数万人都在哀悼：为什么不是她？有些人甚至公开质问：世上有什么人，尤其是为人祖母的女王，能对亲人之死如此冷漠？正如许多处于危机中的公司总裁一样，女王低估了危机的程度和公众的情感。等到她听了沟通顾问的建议，再向全国发布生动的、充满感情的演讲时，一切已为时已晚。她的声誉受到玷污，民众对君主制的支持也在一周之内跌落40%，这是现代史上从未有过的事！事件二:南京冠生园月饼事件冠生园的简况：品牌创始人:广东人冼冠生(1918年到上海经商)1925年前后，上海冠生园在天津、汉口、杭州、南京、重庆、昆明、贵阳、成都开设分店，在武汉、重庆投资设厂，南京分店即是现“南京冠生园”的前身。1956年，冠生园进行公私合营。冼氏控股的冠生园股份有限公司解体。现使用“冠生园”字号的企业数以百计，各自为政，互不隶属。在改革开放的市场竞争下，南京冠生园因大幅亏损而面临倒闭。93年引进台资，成立了南京冠生园有限责任公司：中方以名牌和原有实物资产折占40％股权，台商出资700万占60％的股权。台方代表吴震中聘任总经理和其它要职，中方原核心管理人员均内退回家，台商完全控制了经营活动。合资后第二年即转亏为盈，每年营业增长，连年获利，累计上交利税1560万元，发展为南京市政府核定的240家大中型企业之一。冠生园月饼走向全国，在全国近九十个大中城市及全部直辖市都有销售网络，成为真正的全国性品牌。月饼事件：从1993年开始回收卖不完的月饼来年再用。引起了一些老职工的反感，但吴震中高压式管理对不顺从者下岗处置。93年合资以前，老厂拥有466名员工。吴开除了90名、154名拒签新合同。摄于吴的威胁企业员工只是暗下表达些不同意见。2000年中秋节前，公司一些被辞退的员工向南京某广播频道反映情况，电台主持人去南冠采访，遭到吴的指责和威胁。吴声称可以随时让主持人下岗。之后又有来自北京的记者，对吴进行了访谈，但缺乏证据。从2000年8月开始，开始对南冠断断续续一年时间拍摄回收再加工的整个过程。2000年10月24日，剥出的月饼馅翻炒入库。2001年7月2日，保存一年的馅料出库。2001年7月18日，旧馅加工的新月饼销往各地。2001年央视9月3日播出的“南京冠生园大量使用霉变及退回馅料生产月饼”的报道，社会震惊。南京冠生园决策层的反应对抗媒体、否认事实吴矢口否认：“我们从来没有用回收来的月饼馅再炒制做新馅，只是用过去年没用完的馅。”2001年9月10日南京冠生园发表致广大消费者的公开信，声称“不但歪曲而且完全失实！冠生园人坚信中国是法制国家，执法部门会依法对这一事件作出公正结论。对蓄意歪曲事实、毁损我公司声誉的部门和个人，我公司将依法保留诉讼的权利。事件对行业的冲击：南京冠生园的危机管理给整个行业带来危机，引起全行业的共愤。上海冠生园宣布，将用法律武器维护自己的品牌声誉，不排除起诉南京冠生园的可能。南京“冠生园陈馅”事件使全国数十家“冠生园”都很受伤——新都冠生园上千万元的订单成了废纸，天津冠生园“退货电话没断过”，西安冠生园不敢上市……于是，遭受了“不白之冤”的众“冠生园”纷纷表示，要向南京冠生园讨说法。§1-1危机概述一、危机的概念二、危机的特性三、危机的生命周期四、危机的诱因五、危机的分类一、危机的概念：见仁见智的概念从字面理解：危：危险机：机会是组织命运转机与恶化的分水岭!危机转机商机危机概念的其他解释危机的概念可以回溯到古希腊时代。“crisis”这个字在希腊文中是“crimein”，其意义即为“决定”（todecide）。故危机是决定性的一刻、关键的一刻，是一件事情的转机与恶化的分水岭，是生死存亡的关头，是一段极不稳定的时间和极不稳定的状况，是一种迫切需要立即做决定性变革的状态。危机概念的其他解释在我国，《辞海》一书中对于“危机”的解释为：①潜伏的祸机。②生死成败的紧要关头。③即“经济危机”研究危机的先驱C.F.赫尔曼（Hermann）认为：危机是威胁到决策集团优先目标的一种形势，在这种形势中，决策集团做出反应的时间非常有限，且形势常常向令决策集团惊讶的方向发展。危机首先是决策危机:控制与失控之间危机概念的其他解释荷兰莱登大学危机研究专家乌里尔-罗森塔尔（Rosenthal）认为：危机就是对一个社会系统的基本价值和行为准则架构产生严重威胁，并且在时间压力和不确定性极高的情况下，必须对其做出关键决策的事件。快速决策、风险决策危机概念的其他解释巴顿（Barton)认为：危机是一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的伤害。危机概念的其他解释能引起媒体的广泛报道和公众广泛关注，给企业的正常运营造成重大破坏的事件。——危机管理协会需要立刻采取行动以避免对业务、员工、股东或品牌造成严重损害的紧急事件，或者导致某方面的严重损失的负面报导。——国际公关协会任何有可能负面影响公司运作、有损公司形象或品牌的事件。——可口可乐公司突发事件小组危机概念的其他解释二、危机的特性：突发性危害性公众性紧迫性双重性紧急事件突发事件危险性不确定性危机三、危机的生命周期前兆阶段紧急阶段相持阶段解决阶段危机发生前各种危机先兆出现事件演变迅速，出人意料事件进入相对平稳阶段，仍有恶化的可能事件得到完全解决1、潜伏期大多危机都有一个从量变到质变的过程。潜伏期是导致危机发生的各种诱因逐渐积累的过程。这时，危机并没有真正发生，但却表现出一些征兆，预示着危机即将来临。在危机爆发之前，如果能及时发现危机的各种征兆，并提前采取措施将危机遏制在萌芽状态，则可以收到事半功倍的效果，避免可能造成的危害。2、爆发期当各种诱因积累到一定的程度，就会导致危机的爆发。此时，组织正常的运转秩序受到破坏，组织形象受损，组织的根本利益受到威胁．组织的生存与发展经历着严峻的考验，组织管理层将经受来自各方面利益相关者的巨大压力。在危机爆发之后，如果不立即处理，危机将可能进一步升级，影响范围和影响强度有可能进一步扩大。3、持续期（Chronicperiod）在这一时期，组织着手对危机进行处理，包括开展危机调查、进行危机决策、控制危机危害范围与程度、实施危机沟通、开展各种恢复性工作等。持续期是组织强烈震荡的时期，涉及资源调配、人员调整、机构改组等。在这一时期，组织危机处理的决策水平和决策速度至关重要。4、解决期在解决期，危机事态已经得到控制，危机爆发后所引发的各种显性化问题基本得到解决，危机风暴已经过去，组织管理层所承受的压力减弱。此时，组织要谨防就事论事，要善于通过危机的现象，寻找危机发生的本质原因，并提出针对性的改进措施．防止危机可能引起的各种后遗症和危机卷土重来。上述危机的四个发展阶段是危机生命周期的一般状态，但并不是所有危机的必经阶段。有些危机的爆发可能没有任何征兆，或者危机征兆的持续时间极其短，跳过了潜伏期；有些危机在潜伏期就被组织所觉察并迅速采取了相应的措施，危机被遏制在萌芽状态，不再进入爆发期；有些危机不能妥善得以解决，可能导致组织的破产、例闭，因此没有解决期。要具体问题具体分析。四、危机的诱因组织危机的诱因主要分为两大类：其一是外部环境变化；其二是内部管理不善。五、危机分类1、按照主体不同分类：个人危机、企业危机、公共危机2、按照危机产生的诱因，可分为内生型、外生型、内外双生型危机。3、按照其影响的时空范围，可以将危机划分为国际危机、国内危机、区域危机和组织危机。4、按照危机发生的领域分类，危机可以具体划分为政治性危机、社会性危机、宏观经济性危机、生产性危机、自然性危机。5、按照危机情境中主体的态度，可将危机划分为一致性危机和冲突性危机两类。§1-2危机管理一、危机管理的概念二、危机管理的特点三、危机管理的阶段四、危机管理的原则一、危机管理的概念：对于企业而言危机管理是指企业在经营过程当中，针对可能面临的或正在面临的危机，所进行的一切管理活动的总称，目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失，乃至变危险为机会。概念的重点：危机管理是一个时间序列，既包括危机爆发前的管理，也包括危机爆发后的管理。危机管理的目的在于减少乃至消除危机可能带来的危害。二、危机管理的特点1．危机管理的可预防性2．危机管理的系统性3．危机管理的灵活性在危机管理中，一方面需要遵循一定的规律，另一方面又要见机行事，因时因地制宜。4．危机管理的开放性危机状态下，组织面临各方挑战，如消费者、政府部门、媒体等。所以，危机管理本身不是一个封闭系统，相反，危机管理的环境、对象等都是开放性的。三、危机管理的阶段对于危机管理的阶段界定有着许多的说法，其实质都是把危机管理行为渗透到危机生命周期中。在众多的危机管理阶段分析方法中，有三种最为学界所认同的模型，分别是:芬克(Fink)的四阶段生命周期模型(1986)、米特罗夫(Mitroff)的五阶段模型(1994)和最基本的三阶段模型。米特罗夫(Mitroff)的五阶段模型：信号侦测:探测和预防:控制损害:恢复阶段:学习阶段:最基本的三阶段模型:三阶段模型很难考证是谁最先提出的，但为伯奇(Birch)和古斯(Guth)等很多危机管理专家所推崇。它把危机管理分成:危机前:危机:危机后:四、危机管理的原则1、预防第一原则所谓凡事预则立，不预则废，企业的危机管理应该从事前做起，在机制上避免危机的发生，在危机的诱因还没有演变成危机之前就将其平息------使用少量的钱预防，而不是花大量的钱治疗2、公众利益至上原则在危机处理过程中，应将公众的利益置于首位，以企业长远发展为危机管理的出发点。要想取得长远利益．公司在处理危机时就应更多地关注各利益相关者的利益，而不是公司的短期利益。几年前，许多客户入住现代城后，发现屋子里有一股尿的味道，发展商经过仔细调查，发现是由于在冬季施工的时候水泥里都放一种添加剂，它在夏天的时候会释放出氨气，从而使整个房间几乎成了WC。100多家业主集体要求发展商给予一个妥善的解决方案。北京青年报等媒体迅速曝光此事。潘石屹立即发表公开声明：解释缘由，愿无条件退房，并返还双倍同期银行利率，同时向业主写信诚恳道歉。反应之快，姿态之高，赢得了舆论的好感，最终平息了众怒。经此一事，现代城的名声大噪，潘石屹的“连本带息无理由退房”的做法在社会引起了很大的轰动，一拨又一拨的客户涌向现代城。一场原本重大的销售危机就这样转变成了机会。案例：潘石屹屹的危机攻略3、主动面对原则危机发生之后，不论危机的责任在何方，企业都应主动承担一定的责任。即使受害者对于危机的爆发负有一定的责任，企业也不应急于追究，否则容易加深矛盾，不利于问题的解决。在情况尚未查明、公众反映强烈之时，企业可以采取高姿态，宣布如果责任在于自己，一定负责赔偿，以尽快消除危机的影响。案例回放：1982年9月29日至30日，芝加哥地区有人因服用“泰诺”止痛胶囊（“泰诺”是强生公司生产的用于治疗头痛的止痛胶囊。作为强生公司主打产品之一，年销售额达4.5亿美元。）而死于氰中毒，开始是死亡3人，后增至7人，随后又传说在美国各地有25人因氰中毒死亡或致病。后来，这一数字增至2000人（实际死人数为7人）。一时舆论大哗。“泰诺”胶囊的消费者十分恐慌，94%的服药者表示绝不再服用此药。医院、药店纷纷拒绝销售泰诺。案例：强生的生死挑战强生的应对1、在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶囊，价值