危机管理（PPT 100）--危机管理的方法和措施(1)

来自中国最大的资料库下载危机管理主讲人：崔翔博士北京大学人力资源总监高层研修班来自中国最大的资料库下载第一节危机的概念、定义和分类第二节危机管理的一般流程第三节企业危机案例分析点评第四节危机的预防和防范第五节危机管理的方法和措施授课内容来自中国最大的资料库下载明确的战略目标规划系统；扁平的组织结构指挥系统；严密的制度化的管理系统；健全的人力资源管理系统；严谨的成本控制监督系统；合理科学的绩效管理系统；全方位的双向的沟通系统；明确有效的层级授权系统；迅速的危机管理应变系统；务实的企业文化管理系统。成功企业的基本特征来自中国最大的资料库下载“一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害。”--巴顿（Barton）“就是超越常规的、突然发生的、需要立即处理的事件。”“在日常生活中极少发生的，难以预料其发生的，必须立即处理的事件。因为人们准备不足，突然发生时措手不及，比如火山爆发、地震等自然灾害和国家元首遇刺、工人罢工等社会现象。”危机的本质来自到美伊战争，从SARS事件到东南亚海啸……近几年来，天灾人祸不断，危机险象丛生，环境剧烈变动，谁也无法预料，下一个灾难何时会发生？既然“突变”已经成为常态，那么面对随时而来的挑战，你的企业是否已做好准备？心里随时准备面对与接受不平安的状况发生，随时准备应变，才是平安。中国人说“居安思危”、“未雨绸缪”，在安定中保持危机感，一旦发生突变，也能视作平常，从容处理。案例：世界500强中，很多企业董事长的办公室里贴着醒目的标语：“离破产还有三十天！”微软总裁：“离破产还有18个月”。恒古不变的真理是变来自中国最大的资料库下载所谓：“适者生存”，如果我们要在日夜变迁的大洪流生存，就必须牢记两个必要的原则：适应变迁、自我完善。我们必须认识到：“变”是人生最常发生的一件事，也就是说：“宇宙和生命有一条不变的定律：一切都在变”。对于变，我们要有成熟的心理准备，不怕变、接纳变、迎接变。并且，我们一定不能太留恋过去的辉煌历史，更不要执着于无可挽回的东西而死抓着不放，也不要在任何变迁中自怨自艾，甚至把自己封闭起来，自愿做一只井底之蛙。在自我调适中，我们要随时警惕、培养超前意识，完善我们的防范体系。在巨变和危机中成长来自中国最大的资料库下载科学技术越来越发达，社会生产力越来越进步，利益群体越来越多元化，目标对象构成越来越复杂，信息传递越来越快捷，地球越变越小。因此，任何一点风吹草动都可能使企业陷入危机。如何成功地处理危机是每个企业不能回避的问题，也是每个企业必须正视的挑战。应变能力是一种根据不断发展变化的主客观条件，根据事物的发展变化，机智果断的随时调整领导行为的能力，是复杂的现代企业管理活动对一个领导人的素质提出的一条起码的要求，也是确保领导一个组织、组织一个活动是否能获得圆满成功的一个先决条件。应变能力是在长期的学习和训练过程中，逐步培养和积累的。你准备好了吗？在巨变和危机中成长来自中国最大的资料库下载社会常见的危机种类危机：从突变、意外中演变而来来自产品危机：产品或服务有质量或性能有问题及缺陷，导致市场、客户和品牌的危机发生。案例之一：1993年，中华鳖精也借着当年马家军的田坛神话着实火了一把，险些制造出暴富神话来。后来《焦点访谈》记者实地暗访，发现偌大一个鳖精厂仅有一只鳖，而且还养在后院的池子里。那成箱运到市场的鳖精产品只不过是红糖水。此节目一出，鳖精保健品成了过街老鼠。案例之二：“俞兆林”在2002年还有2亿资产，并被评为上海名牌产品和上海市著名商标企业，但2003年在将广告费从每年2000万元提高到5000万元的同时,却没有重视产品质量，结果因中消协对俞兆林公司保暖内衣的质量提出疑问，引发退货和大幅降价的风潮，巨额广告费覆水难收，造成资金链断裂,对公司造成重创。来自中国最大的资料库下载品牌事件罗氏“达菲”风波富士“走私”丑闻格力“内讧”事件家乐福“进场费”风波麦当劳“消毒水”事件CECT手机“中国种的狗”事件长虹海外“受骗”风波丰田“问题广告”事件SONY彩电“召回”风波红牛“进口假红牛”危机2003年度企业危机举例来自年度企业危机举例沃尔玛：“拒建工会事件”耐克：“问题广告”普华永道：“白领怠工事件”朗讯：“行贿丑闻”杜邦：“特富龙事件”家乐福：“毒芥兰事件”默克：“回收万络事件”宜家：“产品召回事件”肯德基：“禽流感事件”安贞华联：返券作弊遭声讨伊利：独董风波波未平金龙鱼：自作聪明惹众怒创维：丢车换帅重开张巨能钙：使尽解数难回天金正：万平被拘万事休来自、哈根达斯冰激凌蛋糕2、广东潮安果脯3、松下手机4、维他奶5、星巴克月饼6、永和大王油条7、可比克薯片8、三鹿酸牛奶9、南方高科手机10、索尼数码相机——《中国3-15年度报告》来自市场危机：由于市场环境发生变化、竞争对手营销能力加强或者企业自身的营销能力下降导致危机发生。案例介绍：2003年,正当彩电业在庆幸”春江水暖鸭先知”之时，以“国际产品，回到中国”自居的“乐华电子”却轰然倒地。而直接导致乐华兵败的是就是一场暴风骤雨般的“渠道改革”。2002年5月，被称为中国家电企业第一场渠道革命的创举在乐华正式启动。改革的主题就是“砍掉分公司，实行代理制”。原有乐华彩电的各地分公司改为营销管理中心，职能十分明确：给代理商提供技术支持和售后服务；提供品牌支持；提供大型促销方案的策划和指导实施等实际上，乐华的改革方向并没有错，据称一旦渠道变革成功至少可以给乐华彩电的生产销售节约近7个百分点的成本，这对于普遍利润率不足5%的国内彩电企业来说，实在是诱惑太大了。但是，在一个“重病号”身上动手术，风险和代价是沉重的。正是这场冒进的渠道变革，造成此后半年乐华彩电销售收入大幅锐减，并引发债务等系列危机,最终被TCL纳入囊中。来自战略危机：由于资金、投资、购并、体制、债务、供应、股市或多元化等其他重要决策失误等方面的原因导致危机发生。案例介绍：1993年，“太阳神”的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63%。当年,“太阳神”接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行大规模的收购和投资活动，短短两年间，“太阳神”转移到这些项目中的资金高达3.4亿元。但不幸的是，这些投资全部打了水漂。1995年底，“太阳神”在香港上市后，股价直跌，1997年亏损1.59亿元，股价一度跌至港币9分左右。“太阳神”因其投资失误带来的危机导致其从此日暮西山。来自媒体危机：因媒体曝光，或媒体报道失实,使企业声望、名誉、品牌遭受严重考验，从而发生危机。案例之一：三株口服液的兴衰。案例之二：2002年3月14日，《南方周末》头版刊登了《脑白金真相调查》一文，史玉柱和脑白金再次成为消费者关注的焦点。《真相》一文对脑白金的功效、广告称提出了质疑。在这场危机中，史玉柱始终没有在媒体上乱讲话，而是采取低调的方式将脑白金的问题推到民营企业需要宽容的社会形象等方面，给人一种受了委屈的感觉，平息了这场危机。来自法律或政策危机:遭遇政策调整或法律上的障碍，从而导致危机发生。案例介绍：1998年4月，美国辉瑞公司的新药“伟哥”在中国上市。沈阳飞龙集团总裁姜伟发现知名度极高的“伟哥”并不具有法律商标意义。8月17日，沈阳飞龙向国家工商局商标局申请注册了“伟哥”商标，并将其研制的性保健药品“开泰胶囊”冠以“伟哥开泰胶囊”进行销售。凭借轰动的新闻效应，“伟哥”上市一个月内取得了良好的销售业绩。但国家药品监督管理局于1999年3月底和4月15日两次发文，要求各地药品监督管理部门依法查处沈阳飞龙生产的劣药“伟哥开泰”，沈阳飞龙被勒令停销和停产。随后,沈阳飞龙起诉国家药监局，称其两个具体行政行为严重违反了相关法规，侵犯了其公司财产权、经营权和名誉权。2000年11月17日，北京市高级人民法院做出终审判决：药监局认定伟哥开泰胶囊为“劣药”不当。这标志着沈阳飞龙集团戴了1年零7个月的“劣药”帽子终于摘掉了。但是沈阳飞龙试图借伟哥重新起飞的梦想却因这场飞来的政策危机而破灭。来自自然灾害或社会因素等突发事件导致的不可抗力危机。例如：自然灾害、战争、恐怖活动、宏观政策调整或外交风云、金融风暴、经济危机、政权更迭等重大事件等。案例：2003年的萨斯危机，2004年的禽流感危机。在SARS期间,众多企业销售额都下幅下降。但是很多企业并未坐以待毙,而是积极公关,从危机中获利。联想捐赠1000万元支援抗击非典，海尔在黄金时段高频率播出“抗击非典”公益广告，体现了在国难当头时，作为“企业公民”的良心和责任感，从而赢得消费者的信赖。来自•1.企业高层或董事会不测事件、突然死亡、大换血；•2.核心员工突然辞职、集体辞职、不辞而别、竞争对手恶性挖人；•3.刑事、民事案件：刑事犯罪、刑事诉讼、吸毒酗酒、被拘留、偷盗、车辆违章、绑架、勒索、自杀事件；•4.劳动争议、上访、信访、举报、检举揭发内幕；•5.客户投诉、媒体爆光、政府机构检查发现严重的质量等问题；•6.治安、动乱事件：员工矛盾、个人冲突、纠纷事故、打架斗殴；•7.谣言、小道消息、传单、匿名信、诋毁他人的邮件、打油诗；•8.怠工、罢工、毁坏机器设备、偷盗公司财产或个人财物；来自•9.企业财产安全事故、被盗、设备被故意毁坏；•10.精神疾病或重大疾病发作、传染病爆发、流行病、食物中毒、各类中毒事件；•11.政府部门突查、抽查（卫生、质量、消防等）；•12.公司机密泄露、丢失重要文件、源代码丢失；•13.工业安全事故：停电、停水、停气、安全事故、人身伤亡事故、伤残、死亡、车祸；•14.各类社会团体或机构强行摊派、索要财物、化斋、刁难、罚款；•15.其他突发事件导致或演变的危机。来自中国最大的资料库下载危机的基本特点•危机指使企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件。这种突发事件在很短时间内波及很广的社会层面，对企业或品牌会产生恶劣影响。•1.意外性:危机发生的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是难以完全预测的。•2.欲望性:在处理危机的过程中，都有明确的目的性和欲望性。•3.聚焦性:突发事件受到高度关注。•4.破坏性:不论什么性质和规模的危机，都必然不同程度地给企业造成破坏与损失。•5.模糊性、复杂性：需要认真分析。•6.紧迫性：如果不能及时控制，危机会急剧恶化，因此可供做出正确决策的时间有限。•7.两面性：任何事物都要一分为二。来自中国最大的资料库下载危机演变的四个阶段一切事物都处于运动、变化之中，都有其产生、发展、灭亡的过程。企业危机也有其自身运