航空公司运营与管理第五章航空公司商业模式

第五章航空公司商业模式一、世界航空公司存在的五种运营商业模式businessmodel网络型（中枢轮辐式）区域航空公司（regional）地方航线型航空公司（feeder）低成本航空公司（lowcostcarrier,LCC）休闲航空公司（包机、公务机）CurrentAirlineBusinessModelSource:EmbraerLowCostCarrierNetwork-USASource:EmbraerLowCostCarrierNetwork-EuropeSource:EmbraerRegionalJetNetwork-USASource:EmbraerRegionalJetNetwork-EuropeSource:EmbraerAirlineNetworks–MajorCarrierSource:EmbraerAirlineNetworks–LowCostCarrierSource:Embraer商业模式运作特点成功因素举例网络型·包含长途和短途航线的中枢辐射航线网·联盟成员·精细的航线网络管理·销售能力·适当的运营规模Lufthansa·服务水平·飞机选型点到点·较小机场的区域喷气区域承运人飞机Portugatia地方航线·为战略伙伴的中枢航班波输送旅客·网络和销售的同步·生产率Eurowings低成本·只有点到点·直销·只有一种订座等级·机上无服务·重点在成本控制·高飞机利用率·同一机型·现金控制SouthwesteasyJet包机·没有定期航班·低成本，低服务·与旅行社的合作关系·季节性的管理Condor,TUI二、网络型航空公司网络型航空公司的成功关键是航线网络设计和收益管理。传统的中枢辐射型航空公司维持着高度复杂的经营系统为客户提供大范围的服务选择，具有很大的机动性，并提供奢侈的服务。（弊端）业务模型的差异对成本的影响达到70％。二、网络型航空公司欧美中枢辐射承运人的处境：挑战维持最频繁的公务来旅客的忠诚度其所在地市场的领导力来维持收入拓展覆盖范围提供快捷、全面的服务核心竞争差异点是其国际产品的范围欧洲：欧洲航线美国：遍及全国的网络、可接受的洲际航线服务较强的区域性积极在旅客衔接和休闲市场上展开竞争二、网络型航空公司人民捷运航空公司(PeopleExpress)的破产值得中国的民航业借鉴。其主要竞争对手美利坚航空公司(AA)在票价大战中，采用收益管理系统的市场竞争手段，最终打败了没有管理手段的人民捷运航空公司；以管理小公司的手法管理大的航空公司，导致管理失控；人民捷运航空公司的人力资源政策不具备可持续性。航空公司的“死亡地带”——传统枢纽航空公司面临的危机以及应如何应对如果你正被一头狮子追赶，你最好像瞪羚一样行动迅速，动作敏捷，或者像头健硕有力的犀牛，令对手望而生畏！如果你想在商业零售领域赚钱，要么像沃尔玛一样高效无比，要么像高档服饰百货店尼曼·马库斯（NeimanMarcus）一样奢华。在航空领域，如果你既不具备低成本结构又没有一流的产品和服务，那么你将陷入“死亡地带”，公司经营要么已经举步维艰，要么即将面临困境。幸运的是你能够逃离“死亡地带”。还有别忘了：最近的出口也许就在你身后。博思艾伦咨询有限公司莫杰夫、谢祖犀、柯曼宁著，2008年传统枢纽航空公司利润大幅缩水来自低端竞争对手的压力：低成本航空公司的商业模式来自高端竞争对手的压力：高端航空公司上下共同施压的结果怎么逃离“死亡地带”？向高端航空公司转型很艰难不同的赛马跑不同的赛道澳大利亚最大的航空公司澳洲航空（Qantas），它保留了国际驳运网络的同时，创建了几个不同的品牌以服务不同的市场和航线。还有其他备选方案吗？——新的运营模式步骤一：揭掉航线网络的假面具—点对点飞行步骤二：缓解枢纽港压力—打造“随机”枢纽港步骤三：只给旅客所需要的服务—满足旅客的期望和需要步骤四：少即是多—我们能从低成本航空公司学到什么？步骤五：共渡难关—航空业兼并的益处变革需要付出代价，但不变革就可能永远陷入“死亡地带”。三、低成本航空公司低成本航空公司的运营管理提供的服务类型分销方式航线布局运营模式机场选择飞行员的工作和待遇降低成本三、低成本航空公司创造收入的途径组织结构成功建立低成本航空公司的关键什么原因使得低成本航空公司走向破产资本支持不足发展过于迅速，管理跟不上三、低成本航空公司美国低成本航空公司主要有：Southwest,AmericaWest,AirTran,JetBlue,Frontier,Song,Ted服务质量上走向高端市场JetBlue：舒适的舱内环境，24个DirecTV频道及全行业领先的航班准点率。Southwest称自己是一家有着良好旅客关系的航空公司三、低成本航空公司欧洲低成本航空公司主要有：Ryanair,Easyjet,AirBerlin,Virginexpress,Go,Buzz,Bmibaby发展背景及迅速发展航线选择特点Ryanair为代表：次要机场Easyjet为代表：繁忙机场强调票价的极端低廉三、低成本航空公司东南亚低成本航空公司主要有：AirAsia,ValuAir,TigerAirways,One-Two-Go,AirDeccan,SkymarkAirlines在马来西亚崛起的AirAsia是亚洲低成本航空市场上的佼佼者各个国家分割的航空市场牌局是影响低成本航空在亚洲发展空间的一个大问题思考：低成本航空公司模式在中国的发展(春秋)三、低成本航空公司低成本航空的前景欧美低成本航空公司两种模式独立的航空公司大型航空公司属下的低成本航空公司Ryanair和Easyjet先后发出利润预警低成本航空公司分裂成两大阵营紧缩成本来增加利润追求更高收入原来的业务模式发生了改变多数会倒闭或被成功的低成本航空公司兼并四、两种运营模式发展趋势两种运营模式的对比两种运营模式互相借鉴和参考对方中值得学习的运营特点。低成本航线结构机上娱乐设备客源选择常旅客计划网络航空公司在内部单独成立低成本的附属航空公司，和对手竞争。低成本航空公司和网络航空公司之间建立联姻。五、其他商业模式地区性航空公司经常通过协议与骨干航空公司协作，以及为联盟的干线航空公司提供类似支线航空公司的服务。越来越多的地区性航空公司开始服务于自己的点对点航线，并且运营自己的地区性枢纽，例如前十字航空（Crossair）。它们服务于缝隙市场，其经常是唯一服务于某机场的航空公司，例如Bolzano机场的提洛尔航空，AUA的子公司。关键成功要素有效且精益的生产过程，低复杂性开发、控制与保护缝隙市场的能力在为小机场提供服务时，应具备的技术地区性航空公司运营案例——地平线航空（HorizonAir）AirTransportWorld提名地平线航空(HorizonAir)为2006年度地区杰出航空公司。AirTransportWorld提名地平线航空(HorizonAir)为2006年度地区杰出航空公司。姐妹航空公司自1981年成立以来，一直保持着独立的品牌与服务；机队由69架CRJ支线喷气机、冲8-200和Q400涡桨飞机组成；每天运营485个航班，飞往美国的40个城市和加拿大的6个城市；虽然与阿拉斯加为姐妹航空公司，但是其为阿拉斯加航空提供的中转旅客只占其全部运量的30%；公司全力以赴地建立自身的缝隙市场，特别是在市场潜力巨大的美国西北部地区。地平线航空公司一直坚持其创始人确定的经营哲学——服务当地社区，提供安全、可靠、友善的产品。因此公司并没有采取完全的低成本运作模式，比如，其在飞机上提供免费的酒类和特色食品，在登机口提供免费的星巴克咖啡和华尔街日报。自1981年成立以来，一直保持着独立的品牌与服务；机队由69架CRJ支线喷气机、冲8-200和Q400涡桨飞机组成；每天运营485个航班，飞往美国的40个城市和加拿大的6个城市；虽然与阿拉斯加为姐妹航空公司，但是其为阿拉斯加航空提供的中转旅客只占其全部运量的30%；公司全力以赴地建立自身的缝隙市场，特别是在市场潜力巨大的美国西北部地区。地平线航空公司一直坚持其创始人确定的经营哲学——服务当地社区，提供安全、可靠、友善的产品。因此公司并没有采取完全的低成本运作模式，比如，其在飞机上提供免费的酒类和特色食品，在登机口提供免费的星巴克咖啡和华尔街日报。包机航空公司越来越多的包机公司被大型旅游运营商所有。包机航空公司的成本结构也较低。包机航空公司主要服务于假日旅游地，由于没有规则的运输流，大多数包机公司只运营周末航班。关键成功要素有效且精益的生产过程，较低的成本结构；优质且合理的服务；产品开发；与旅游运营商的整合。康多尔（Condor）航空公司是德国专营包机业务的航空公司全球历史悠久的第一大包机公司——德国康多尔航空公司，是托马斯·库克旅游集团的成员。该公司成立于1955年12月，1956年3月正式挂牌经营。60年代被德国汉莎航空公司兼并，1992年与南方航空公司合并，1998年加入新成立的托马斯.库克集团，承担该假日旅游集团的主要航空运输业务。截至目前，其机队中有14架A320、9架波音767-300、13架波音757-300；每年运送旅客七百万人次，通航点有70多个。全球历史悠久的第一大包机公司——德国康多尔航空公司，是托马斯·库克旅游集团的成员。该公司成立于1955年12月，1956年3月正式挂牌经营。60年代被德国汉莎航空公司兼并，1992年与南方航空公司合并，1998年加入新成立的托马斯.库克集团，承担该假日旅游集团的主要航空运输业务。截至目前，其机队中有14架A320、9架波音767-300、13架波音757-300；每年运送旅客七百万人次，通航点有70多个。合作伙伴航空公司汽车租赁公司保险公司旅馆德国航空公司协会咨询网站六、航空公司商业模式发展趋势网络型航空公司商业模式采纳低成本商业模式的部分要素，使自身的商业模式得以改变传统的网络型航空公司商业模式要素也正逐步融入低成本航空公司商业模式中地区性航空公司商业模式将进一步分化传统的包机公司主要往三个方向演化，一是试图转型为低成本航空公司，二是与网络型航空公司加强合作，三是强化与旅游运营商的整合在航空公司业商业模式变化的背后，航线网络的发展也不断呈现新的趋势七、支线航空发展支线航空运作模式北美支线航空的传统运作模式支线航空公司运作的未来模式长期以来，北美的干线航空公司和支线航空公司唱的是同一出戏，用的是同一个脚本（枢纽网络），只不过角色不同，支线扮演的是配角，需依附于干线航空公司，才能盈利生存干线航空公司的支线机运作模式支线飞机的低成本航空运作模式北美支线航空的传统运作模式枢纽对枢纽市场的竞争往往取决于航空公司的网络实力，加航在多伦多到亚特兰大／达拉斯／休斯敦的航线一直屈居下风合众国航用ERJ-170替代费城－达拉斯／休斯敦航线的干线航班，大大提高了枢纽对枢纽市场上的航班频率大型支线机在北美传统航空公司的运作模式之一：枢纽对枢纽市场合众国航调整航线网络：大量增加首都华盛顿里根机场到各大中心城市的航班。华盛顿有较高的公商务乘客比重，需要频率；但人口不如纽约、波士顿，又不是枢纽，运量较小。合众国航将ERJ-170主要投放在与华盛顿相关的公商务线上。加航的ERJ-170/190也主要投放在东岸大城市之间，以提高和保持频率，吸引公商务旅客。大型支线机在北美传统航空公司的运作模式之二：高频率商务市场北美的长程市场很发达，加航充分发挥了新一代支线机航程长、座舱舒适的优点，开发或计划开发一系列以商务客流为主的瘦长缝隙市场，例如：卡尔加里－纽约；多伦多－咸湖城；蒙特利尔－圣约翰就航程而言，50座支线喷气机也能飞瘦长线，但座舱局促，随身行李箱太小，不受高收益乘客的青睐。大型支线机在北美传统航空公司的运作模式之三：瘦长缝隙市场在喷气蓝引进ERJ-190以