变革型领导对R_D团队创新绩效的影响机制研究

19主题文章NankaiBusinessReview 2009,Vol.12,No.6,pp摘要R&D团队是企业技术创新的重要组织形式。本研究从变革型领导这一视角探讨了其对R&D团队创新绩效的影响及中介机制。本文运用结构方程模型方法，通过对316个R&D团队样本的实证研究发现，R&D团队领导者的变革型领导风格对团队创新绩效有积极影响，而知识分享与知识整合正是这种影响的中介机制。关键词变革型领导；创新绩效；R&D团队；知识分享；知识整合*本文受国家自然科学基金项目（70772091、70672072）资助引言在当今激烈的全球化竞争时代，企业单纯依靠市场先发、产品模仿或政府关系获得竞争优势的简单策略日益难以为继，唯有软硬技术的不断创新才是组织的永续经营与发展之道。创新被喻为企业残酷竞争的最后一道防线，它是获得低成本、高绩效和新产品或服务的保障。[1]技术创新的内核是知识创造，而知识创造的根本出路在于知识获取、分享与整合。在复杂多变的任务环境下，孤胆英雄式的个人创造让位于基于群体协作甚至跨组织合作的团队创新，R&D（研发）团队逐渐成为企业进行技术创新的主要组织形式。然而令人担忧的是，尽管很多国内外企业运用R&D团队取得了一定成功，但伪团队现象依然大量存在，研发项目失败的例子不胜枚举。如何提高R&D团队效能是当今创新型组织需要迫切解决的难题之一。[2]提高R&D团队效能有多种途径，改善团队领导方式是一个关键视角。领导者是团队重要人物，领导风格是否恰当对团队成败有决定性影响。我国传统文化中的家长式领导风格，本质上是一种自上而下的领导方式。西方学者提出了一种新型领导方式——变革型领导，它具体表现为对下属的“领导魅力”、“智力激发”、“个别关怀”与“精神鼓舞”。[3]变革型领导与家长式领导尽管在某些方面具有相似性，但更多地表现出了对下属的支持性、引领性与启发性功能，而不是高高在上的、命令式的权威领导姿态。变革型领导在国外许多类型的组织中被证明对组织绩效、领导效能与下属行为、态度等具有积极作用，并且这种领导风格具有跨文化有效性，国内的实证研究也发现，它可以增强下属的心理授权、组织公民行为、组织公平、信任、工作满意度、组织承诺与绩效等。[4-7]近年来研究者进一步将变革型领导与组织的知识管理与技术创新活动联系在一起。“变革”与“创新”、“创造”具有天然的联系，变革型领导被认为是“企业创新基因的缔造者”。在个体层面，丁琳和席酉民[8]发现，变革型领导有助于提升下属的创造力。在组织层面，马婷和杨建君[9]通过组织学习、组织授权、组织公民行为和组织承诺四个中介变量，建立了变革型领导对企业技术创新的作用机制理论模型；孙建国和田宝[10]在中科院研究所的调查中发现，变革型领导对组织创新性文化有积极影响；杨建君等[11]的实证研究支持了变革型领导对企业技术创新绩效有正面效果的观点。尽管变革型领导在组织中具有成功性，但是以团队为对象的研究仍然十分缺乏。[12]在国内外的零星研究中，呈现以下特点：论述式文献占的比例不低，实证研究很少，样本规模较大的统计分析更是匮乏；以普通团队为对象的研究居多，以R&D团队为对象的研究较为鲜见；变革型领导与团队效能的作用机制依然未达到共识，尤其是在不同类型的团队情景下。[12-15]研发是一项充满不确定性的活动过程，也是成员不断面对困难挫折的心路历程，既需要团队领导给予愿景指导，也需要其对之加以激励、鼓舞与关心。可预见变革型领导风格对R&D变革型领导对R&D团队创新绩效的影响机制研究*○ 柯江林 孙健敏 石金涛19-2620主题文章南开管理评论 2009年12卷,第6期第页团队创新绩效有积极作用，但还需要理论的深入分析与实证检验。纵观现有相关研究，存在三个尚需解决的问题：(1)理论上变革型领导对R&D团队创新绩效是否具有积极作用？(2)如果变革型领导对R&D团队创新绩效具有积极作用，那么这种作用到底有多大？(3)如果变革型领导对R&D团队创新绩效的积极作用存在，那么通过何种机制产生？对上述问题的解决不仅有助于了解变革型领导在我国R&D团队的有效性及作用机理，同时也可以为将来不同领导风格的比较（如家长式领导与变革型领导）提供部分证据。为此，本文的第一个目的是研究R&D团队领导者的变革型领导风格对团队创新绩效的影响。第二个目的是研究这种影响的中介机制。R&D团队创新的前提条件是知识分享与知识整合，[2]本文将进一步检验变革型领导对团队创新绩效的影响是否以知识分享与整合为中介，最后结合研究结果进行讨论。一、理论回顾与假设建立1.变革型领导对于组织应该采用何种领导风格的理论焦点，在20世纪80年代后转向了新型领导理论，“变革型领导（TransformationalLeadership）”是其中最突出的代表。不同于交易型领导（TransactionalLeadership），变革型领导强调将下属的需求提升到与领导者自己的目标相一致的水平，而不仅仅满足下属暂时的精神与物质需求。Bass与Avoliod等人最初衡量变革型领导时包括领导魅力（CharismaorIdealizedInfluence）、智力激发（IntellectualStimulation）、个别关怀（IndividualizedConsideration）三个维度，后来加入了“精神鼓舞（InspirationMotivation）”维度。Podsakoff等[16]提出了促进合作、个别关怀、榜样示范、表达愿景、提出高期望和智力激发变革型领导六种行为。李超平、时勘[17]用德行垂范、领导魅力、愿景激励与个性化关怀四个维度衡量变革型领导。但Bass与Avoliod等人提出的四个维度更为核心和常见，本研究采用该结构，各维度的含义如下：(1)领导魅力：领导者会提出愿景，将组织的使命与成员心中的理想和渴望联结起来，提升员工工作的意愿及动机，激发成员的热忱；(2)精神鼓舞：领导者能启发组织成员的工作动机，赋予员工工作的重要意义，以提高员工的工作期望；[18]使员工相信自己能表现出比预期的标准更好；(3)智力激发：领导者鼓励组织成员质疑过去的观念及假设，以新的观点和方法来解决问题，[18]采用交互式的管理来奖励不断的学习与适应环境，领导者鼓励批判性思考，反对员工墨守成规；(4)个别关怀：领导者关心每一个组织成员的个别需求，发觉成员的潜能，辅导员工达成任务。[18]包括对员工潜能进行评估，以授权方式增加其工作上的责任；保持与员工的亲近关系，关怀员工并且提供决策时必要的信息；领导者对新进人员或较无经验者提供专业知识的辅导。[19]2.变革型领导与团队创新绩效创新本质上是一个变革过程，变革型领导与R&D团队具有良好的契合性。一个研发项目要取得理想的创新绩效，必须在项目的计划制定与执行过程中充分发挥领导者与下属的力量。Jung，Chow和Wu[20]分析了变革型领导风格对下属创造力与创新绩效的影响机理：(1)通过阐明组织愿景与使命，可以增强下属的抱负和对组织的认同，使其能够超越交易型合同关系，为了集体利益对组织有更强的承诺和对工作有更热烈的内在动机。这就使得团队成员有更加明确的创新目标和更加强烈的创新意愿；(2)变革型领导通过智力激发可以促进下属跳出思维的框架限制而进行探索性的思考。它鼓励了下属尝试用新方法解决老问题，挑战自己原有价值观、习惯和信仰，以及通过学习来增强创新能力；(3)创新是一个不确定的复杂过程，通过给予下属能力的高期望和信任，在困难时期给予下属适当鼓励，可以帮助下属树立创新信心和实现创新抱负；(4)通过对下属个人需求与成长的关心，为下属提供了创新支持和承担责任的机会，有助于下属建立创新的高承诺，提升与发挥个人创造力。Jung，Chow和Wu[20]以台湾电子通讯产业的23家公司为样本发现，变革型领导对组织创新绩效有积极影响。在中国大陆，变革型领导被发现对下属的创造力、组织创新性文化、企业技术创新绩效均有积极影响。[8,10,11]对于R&D团队而言，整个研发过程充满了不确定性与困难，需要团队领导有明确的思路带领成员前进，并在遇到困难的时候给予精神、情感与知识方面的支持。因此，本文提出如下假设：假设1：变革型领导对团队创新绩效有正向影响3.变革型领导与知识分享、知识整合所谓知识分享指知识拥有者相互交换知识的行为，知识整合则是组件性知识转变为结构性知识的过程。[21]与他人分享知识对原知识拥有者而言不仅可能导致知识权威的丧失，还会因需要进行知识解构与重组而导致机会成本的上升，所以大量研究表明，知识分享意愿的缺乏是知识分享的最大障碍。变革型领导超越了交易型领导的市场关系，领导者对下属展示了更多的私人关怀，容易在团队中形成一种互帮互助的友好气氛。根据社会19-2621主题文章NankaiBusinessReview 2009,Vol.12,No.6,pp交换理论，这种气氛大大地促进了知识发出者的知识分享意愿。同时，变革型领导因为经常激励下属用新的视角和方法去面对问题，团队成员产生了很多知识求助的需求，所以，从知识接受者的角度来看，知识分享的意愿也被增强。变革型领导通过影响员工的情绪、动机、价值观等，从而使员工愿意为工作付出额外的努力，表现出超越基本期望的组织公民行为。[7]在R&D团队中，知识分享就是最重要的组织公民行为之一。朱少英等[15]认为，变革型领导对高水平沟通、团队成员参与感、开放性等团队氛围有促进作用，进而增强了团队成员的知识分享，并利用天津与西安高新区IT企业创新团队的调查数据支持了此观点。知识整合能力体现在系统化能力、协调能力与社会化能力。[21]系统化能力指通过符号、计划书与程序等形式化系统，将现有知识整合成新知识的能力；协调能力指通过互动、沟通、教育培训等管理手段，将现有知识整合成新知识的能力；社会化能力指通过价值信念、非明文规范的准则或默契，成员彼此适应协调而将复杂内隐知识整合成新知识的能力。[21]由于共同愿景为团队成员形成了共同价值观，明确了知识整合的方向和构架，因此，变革型团队领导者大大增强了团队知识整合的社会化能力和系统化能力。此外，变革型领导形成的相互沟通协作气氛，也对团队知识整合的协调能力大有裨益。因此，提出如下假设：假设2：变革型领导对团队成员知识分享有正向影响假设3：变革型领导对团队成员知识整合有正向影响4.知识分享、知识整合与创新绩效(1)知识分享与知识整合在知识管理过程中，知识创造最为根本和关键。但包括知识在内的任何资源的创造须经历交换与整合两个一般过程，[22]因此，知识分享与知识整合被认为是知识管理的两个核心环节。知识分享与知识整合不是孤立的关系，知识分享对知识整合有促进作用。知识整合的前提基础是知识来源，若缺乏有效的知识分享机制，就会削弱知识协调能力。这是因为只有经过互动了解嵌入在个体中的知识，才能根据现有知识特征建立知识间的合理联系，从而将个人组件性知识上升为团队结构性知识。在Nonaka提出的知识创造SECI模型中，“潜移默化”、“外部明示”、“内部升华”等阶段均涉及知识的分享或传播，而“汇总组合”阶段则是显性知识之间的整合。[23]团队成员通过知识共享，不仅提升自身的知识存量，而且不断使得知识系统化、社会化,创造出新知识，并不断提高创新能力和改进创新行为。[24]因此，提出如下假设：假设4：团队成员的知识分享对知识整合有正向影响(2)知识分享、知识整合对创新绩效的影响技术创新的本质是知识创造，在团队情景下团队成员的知识分享与知识整合对团队创新绩效具有重要作用。团队只有快速获取创新所需要的相关知识资源,才能具备快速进行创新的能力,而这种快速获取知识的途径是知识共享，知识共享对于提高创新绩效是非常重要的。[25]Grayr[26]也认为，团队创新所需的技术知识往往是通过知识共享快速获取的,并且技术知识共享越好的团队，其创新效率也越好，创新绩效也越高。相对知识分享，知识整合对知识创造的影响更受关注。Sivadas和Dwyer[27]指出，在产品研发联盟，无法实现产品创新目标的原因固然很多，但最为本质的问题之一就是知识整合能力