赢利模式商业系统

赢利模式八大步骤组成1、市场调研2、寻找机会3、明确客户4、产品定位5、赢利目标6、绩效管理7、市场营销8、财务管理一、市场调研•——四只眼晴看市场■政策法规调研分析■竟争对手调研分析■产品调研分析■目标客户调研分析政策法规是企业的第一大风险1、政策法规调研分析•■法律法规•■产业政策•■税收政策•■金融政策2、竞争对手调研分析•1、为什么要调研竟争对手？•2、谁是我们的竞争对手？•3、调研渠道•4、主要内容•5、如何建立情报组织•6、保密管理——主要内容•1、对手优、劣势•2、组织结构（总部、子公司以及核心区域的组织结构）•3、核心人才（管理、技术、创新、营销方面的核心人才）•4、产品状况（研发、主营产品、附加/非主营产品）•5、管理手段•6、营销手段、策略（价格策略、通路/渠道、推广/广告策略）•7、客户资源（大客户）：核心战场区域在哪里及区域表现/占有率•8、最新举措（最新信息）：前7项的变化及其它信息•9、成功经验•10、财务数据分析（细分到月的销售收入、直接/间接成本、费用、毛利率、税后利润）3、产品调研分析•（1）行业调研•总量、速度、趋势•（2）产品细分•市场是群体•用户是个体•企业只为一小部分人服务行业细分——例如饮料行业咖啡功能饮料饮料行业碳酸饮料纯净水果汁碳酸饮料矿泉水茶水功能细分——例如奶制品饮料脱脂奶鲜奶奶制品行业晚餐奶早餐奶加钙奶果奶消费档次细分中高低4、目标客户调研分析•——谁是你的客户•1、地理区域细分•——省、市、区、县•2、人口细分•——年龄、家庭、性别、教育•3、从行为细分•——购买时机、环境、使用率、态度、忠诚度、购买方式•4、从消费心理细分•——个性、收入、生活方式目的1、明确目标消费者2、他们的需求是什么？他们的问题是什么？二、寻找机会（SWOT分析）劣势W优势S机会O威胁T1、SWOT分析（举例：某知名家电公司SWOT案例）•1、完善的营销网络渠道•2、快速的产品分销能力•3、具备了一定的信息技术基础•4、物流体系的改造和升级为公司发展超级连锁•实行多品牌战略奠定了基础•5、专业的销售队伍、有实力的客户群体和千千•万万忠实的用户已成为公司最重要的战略资•源。SWOT分析我们的5大优势•1、渠道产品链单一，平台分销能力未得到有效•释放•2、为适应未来多品牌，跨行业产品分销战略急•需储备大量合格专业人才•3、“高成本、低利润”的运作模式尚未得到彻底•改变SWOT分析我们的3大劣势•1、借力WTO，实现渠道多品牌、跨行业产品分销战略•2、国内家电业的渠道整合给公司的成长带来机会•3、突破传统分销模式，向以电子商务为基础的分销渠道型企业转化SWOT分析我们的3大机会•1、企业的技术含量低，成为规模扩张和产业升级的瓶颈。•2、加入WTO，公司面临“国内竞争国际化”的严峻挑战。•4、A公司的快速扩张与发展.•5、B公司上市后经营目标针对本公司。•6、C公司抢夺客户。•7、小公司价格恶性竞争。SWOT分析我们的7大威胁2、寻找机会（SWOT分析）续优势机会寻找切入点案例：深圳万科的10年加法（1984-1993年）■1984年，王石在深圳组建成立现代科教仪器展销中心（万科前身）经营办公设备、视频器材的进口销售业务。■1988年，政府批准万科股改方案，募集资金2800万，万科进入房地产业，并涉足工业加工。■1990年，万科进入连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域。■至1993年，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程等13类。■经过10年的加法，万科发展成为中国多元化的集团企业。案例：深圳万科的10年减法（1993-2003年）■1992年，王石算了一笔账，把多元化经营时期所有亏的钱和赚的钱相加，结果竟然是亏损。■多元化经营的思路，导致万科资源配置过于分散，业绩上升乏力。■同一时期，走专业化发展道路的联想、海尔和华为集团的发展速度和规模都远远超过了万科。■1995年，万科开始全面调整房地产发展战略，一改过去商场、公寓、写字楼什么都干的做法，转为以开发城市中档居民住宅为主。■1996年，万科转让当时广东水饮料市场占有率第一的怡宝食品饮料公司；■1997年，万科转让属下的扬声器制造厂及供电服务公司，转让之时，扬声器产品占国内市场达40%；■2000年2月，万科转让深圳万科精品制造公司100%的股权；■2001年8月，万科将持有的万佳百货72%的股份全部转让给中国华润。■10年专业化，造就了一个具有持续竞争优势的万科；没有10年的减法，也就没有今天中国最大的房地产开发商。——对目标客户，你了解什么？•1、客户购买的好处是什么？•2、在何处购买？何处使用？•3、在何时购买？•4、客户对价格的承受度•5、客户对品质的期望•6、客户对服务的期望•7、购买时是单独或与他人一起？•8、购买频率如何？•9、客户购买的传播诱因•10、未来3年，以上问题会发生怎样的变化？三、明确客户•1、客户战略定位•2、分类管理•3、成功模式•4、三大核心四、产品定位M1M2M3P1P2P3单一产品和市场M1M2M3P1P2P3M1M2M3P1P2P3M1M2P1P2P3M1M2P1P2P3M3M3有选择的专业化产品专业化市场专业化全面覆盖注：P—产品M—市场确定目标市场1、产品的五大黄金价值•1）名字•2）包装•3）服务•4）卖点•5）品质包装服务卖点品质名字产品的五大黄金价值2、常用的五大战略•1）差异化战略•2）低成本战略•3）聚焦战略•4）区域领先战略•5）附加价值战略好我字是产品成功的一半•——名正言顺奔驰宝马刘德华——刘福荣梁咏琪——梁碧芝舒淇——林立慧一样的东西，区隔不一样，结果就不一样确认产品卖点•——独特的销售主张（USP法则）•1、独特•2、给消费者好处（客户有需求）•3、竞争对手没有•4、支持点——单一而精准五、赢利目标1、财务目标①销售额②回收款④费用③成本⑤毛利润⑧库存⑦应收账款⑥税后利润2、客户目标①新客户开发率②客户流失率③客户满意度⑤客户重复购买率④客户投诉率财务指标（KPI）指标关键指标最低限度（新的）年度目标财务指标KPI合同收入递增15%现金回款递增15%成本减少10%毛利率递增20%税后利润递增10%应收款新签合同账龄不超过90天预算指标细分（按月分解）指标一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一十二总计合同收入现金成本毛利率税后利润应收款客户指标（KPI）客户指标关键指标最低限度（新的）年度目标新客户收入增长率30%核心客户收入占总收入%递增20%客户满意度95%客户指标细分（按月分解）月指标一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一十二总计新客户收入增长核心客户收入占总收入%客户满意度产品指标（KPI）指标关键指标类型最低限度/增长10%新的年度目标一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一十二总计产品业务指标老产品产品A产品B产品C产品D新产品产品A产品B产品C3、制定目标的五项原则•1、明确的•2、可量化•3、具有挑战•4、大小结合、长远结合•5、要有时限公司目标部门目标部门目标部门目标个人目标、、、、、千斤重担万人挑，人人头上有指标•4、预算制定方法•5、预算制定步骤•6、制定预算的核心重点六、绩效管理APEL循环目标管理系统1、制定明确的目标2、措施与计划3、评估与检讨4、激励与处罚——价值连城的管理方法绩效管理的四大步骤（一）制定明确的目标APEL循环目标管理系统1、制定明确的目标2、措施与计划3、评估与检讨4、激励与处罚绩效目标的四大关键：•1、责任者•2、数字化•3、时限•4、分解化公司目标部门目标部门目标部门目标个人目标、、、、、千斤重担万人挑，人人头上有指标部门目标层层分解•A、细项法则部门月份总计/万元1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月客户一部客户二部客户三部客户四部客户五部客户六部总计（万元）B、业绩目标与时间结点姓名月份总计1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月（万元）总计（万元）关键绩效指标（KPI）财务目标销售收入回收款成本人均销售额毛利润库存应收账款利润客户目标新客户开发率客户流失率客户满意度客户重复购买率客户投诉率（二）措施与计划APEL循环目标管理系统1、制定明确的目标2、措施与计划3、评估与检讨4、激励与处罚措施、计划就是实现目标而确定的行动方案和时间表（三）评估与检讨•员工只做你检查的事•1、每日目标评估检讨•2、每周目标评估考核•3、每月目标评估考核•4、每季目标评估考核•5、每年目标评估考核五定原则：定点、定人、定量、定责每天绩效评估•1、两会制度•晨会+夕会•2、3每3对照•每人、每天、每件事对照目标、对照过程、对照结果日报表•客户拜访日报表星期形式客户名称联系人电话客户需要经理评估星期一上门拜访电话拜访星期二上门拜访电话拜访周评估表•公司名称：部门：部门主管：填报时间：月日单位：万元项目上周业绩完成情况本周业绩目标原定计划实际完成差额原定计划调整目标新签合同额回收款收入销售成本毛利上周总结上周总结原因与得失对策与方法本周措施本周措施老客户续签与拓展（准客户）客户名称项目合同金额重点客户或项目（意向）客户名称项目合同金额1122334455合计：万元合计：万元大客户拓展情况需公司（或集团解决的问题）领导（集团）回复月经营总结表公司名称：部门：部门主管：填报时间：月日单位：万元项目上月业绩完成情况本月目标本季度本年度原定计划实际完成当月差额原定计划调整目标本季度目标累积完成额完成比例本年度目标累积完成额完成比例合同额回收款收入销售成本毛利上月总结上月总结原因与得失对策与方法本月措施本周措施老客户续签与拓展（准客户）客户名称项目合同金额重点客户或项目（意向）客户名称项目合同金额1122334455合计：万元合计：万元大客户拓展情况需公司（或集团解决的问题）领导（集团）回复行动日志日报表•周一年月日按ABC分类起止时间今日事项要事第一（A类.最重要B类.重要C类.次重要）完成打√—今日学习：今日反省：改进方法：每日心态管理：以下每项做到10分，未做到0分认真分快分坚守承诺分保证完成任务分乐观分自信分爱与奉献分决不找借口分（评分标准参看前页）若出现“0”分项目，请立即改进周目标表上周总结目标完成情况未完成目标的原因和障碍克服障碍的对策和方法本月创新与收获优先顺序本周工作目标1、请看一下你的“月目标”完成期限2、请在上周五规划填写3、按目标重要程度规划优先顺序4、完成一项，在完成时限处打√随笔本周其它目标请注意规划你的生活，平衡你的人生，以下目标做到打√。本周有特别的日子吗？请标注（生日/节日/纪念日）理财规划家庭规划学习成长人际关系健康休闲（四）激励与处罚如果已实现激励与嘉奖通过评估与检讨，必须知道目标实现了没有1、薪酬的基本制度■低薪酬+高提成■员工做激励的事：工资（30%）+绩效奖励（70%）■毛利提成（毛利=收入—成本—营业税金A、“猎狗”奖奖金200元半个月内（新员工）新签合同最高者B、“骆驼”奖奖金500元一个月内，新签合同3件以上C、“牛犊：奖奖金800元一个月内（新员工）拜访上门客户最多（60个为基准）业绩最高者D、“骏马”奖奖金1000元三个月（新员工）合同额20万元A、每月业绩第一名奖金1000元颁发流动红旗B、最可爱的人粘贴照片当月合同额100万元以上者2、新员工激励制度3、月业绩英雄团队表彰制度•4、职称评定待遇•A、客户代表（普通职工）•B、高级客户代表（评定标准：半年业绩到达60万以上，补贴100元通讯费，每半年•评定一次•C、项目经理（评定标准：半年业绩达到100万以上，享受公司副经理待遇，每半年评•定一次•D、项目副总监（评定标准：半年业绩达到150万以上，享受公司经理待遇，每半年•评定一次•E、项目总监督（评定标准：半年业绩达到300万以上，享受副总监待遇，每半年评定•一次•5、半年和全年业绩奖励制度•A、客户部每月业绩前3名，由公司人力资源与获奖者沟通决定奖励方式•（比如：公司领导亲自请员工及家属吃饭、旅长游等）•