危机沟通案例分析

课程作业题目：富士康公司危机沟通案例分析系别：管理系年级：2013级专业：工商管理二班学号：201313005358姓名：阮静富士康公司危机沟通案例分析市场经济条件下，各种危机层出不穷，对企业处理危机沟通的能力提出很大的挑战。自2010年1月23日富士康员工第一跳起至2010年11月5日，富士康已发生14起跳楼事件，引起社会各界乃至全球的关注，更体现了企业危机沟通的重要性。一、危机及危机沟通的内涵危机指一种十分紧要的危险关头，危机通常具有突发性、破坏性、不可预见性、紧迫性、信息不充分、资源严重缺乏、挑战性、情绪失控、舆论关注等特性。危机沟通是指个体或组织为了防止危机的发生、减轻危机造成的破坏或尽快从危机中得到恢复而进行的沟通过程。根据危机的形成和发展的不同阶段，可以分为危机前的沟通、危机初期至危机中的沟通和危机后的沟通。二、富士康的危机沟通回顾及分析2010年1月23日到2010年5月21日，富士康就发生了10起自杀身亡的事件面对汹涌而来的危机，富士康一开始采取的回避与沉默姿态。但随着自杀人数的不断攀升，董事长郭台铭终于坐不住了。5月26日富士康发生第11跳楼事件之后，郭台铭抵达深圳龙华开始进行危机公关，在记者会上向员工、家属和社会鞠躬致歉，并带领200多人的媒体团队参观龙华厂区，对记者的提问有问必答，这一系列的举动在富士康和郭台铭来说都是首次。除次之外，郭台铭还下令组织修建爱心防护网、建立相亲相爱小组、设置举报奖励制度等等，来尽可能地阻止跳楼事件的发生。虽然之后富士康又发生两起跳楼事件，但是实际上郭台铭这次危机公关取得了很大的成效。首先，他在解决问题过程中表现出来的诚意，是此次公关成功的根本。不论是三鞠躬致歉还是坦承对于未来没有把握，这些举动都与郭台铭以往的强硬形象有所不同，这种坦率和真诚让愤怒的媒体和大众开始冷静思考，甚至体恤郭台铭的处境，挽回部分人心。其次，郭台铭采取一系列实质行动，并将之主动呈现给媒体，也是此次公关成功的关键。其实跳楼事件最初发生时，富士康就采取了一些行动，但是由于与媒体的互动不够，被指责为“轻人命”、“不作为”。郭台铭抵达深圳后开放厂区请媒体参观，并一改往日态度与媒体进行充分沟通，使得交流通畅、情况透明，公众对富士康“血汗工厂”的疑虑自然消失，企业形象得以维护。富士康改变危机沟通策略，主动配合政府彻查事件；宣布为所有员工加薪30%以上；成立庞大的心理咨询团队进驻富士康，定期为员工提供心理咨询；邀请外部专家成立企业监察团，监察富士康用工情况，同时为富士康企业管理提供决策参考；在全工厂加装防自杀防护措施等。在事件的整个过程中，始终有政府部门在参与，这体现了政府负责任的态度，也为企业增添了更强的说服力和可信力。三、富士康危机沟通存在的主要问题1、对危机的反应迟钝，处理不及时。在危机沟通中，素有“黄金24小时”理论，危机爆发的12-24小时之内，企业应当立即采取一系列措施来控制危机的继续蔓延升级。在这个信息传播高速发达的时代，负面消息很容易被公众接收。但一直到“第十跳”时，富士康高层都没有及时采取措施，对跳楼者也没有表态，而是消极拖延，正常渠道不能满足公众的信息需求，各种意见就会以非正常状态出现，并且演绎与放大公众的恐惧心理，进而推动谣言的传播。2、企业内部管理存在很大问题。企业领导层“人文化”精神的欠缺以及内部关系不和谐。在富士康，劳动和睡觉几乎成了许多工人生活的全部，工作程序把他们变成了流水线上的一颗螺丝钉、一个智能机器人。甚至在同一宿舍居住的人们都彼此叫不上名字来，他们彼此间成了“熟悉的陌生人”，那种“公司太大，太累，太孤独”的抱怨不禁从员工口中说出。过分理性化的管理割断了员工与员工之间的联系，日复一日的“冷漠升级”更让企业的文化建设水平愈来愈低，没有良好的员工之间的内部关系，良好的人文环境就不可能顺利实现。企业组织内部关系的不和谐不仅体现在员工与员工之间的冷漠关系上，更体现在企业高层与员工之间关系的不和谐。富士康中台湾干部地位福利都远远高于大陆干部，这引发了企业内部两岸员工之间的矛盾，使企业无形中潜藏了许多不平等因素。这些内部矛盾不仅激发了危机的进一步产生，并且严重影响了企业的形象。3、危机沟通障碍众多。与媒体关系关系不好，沟通较少。郭台铭一直认为媒体和企业是天然的对立关系，因为媒体挖掘新闻会触及商业机密给企业造成利益损失，同时也会招来对手的嫉妒和一些不必要的麻烦，因此郭台铭对媒体从来都是敬而远之，即便是《华尔街日报》这样的顶级媒体要求采访，他也照样置之不理长达5年之久。在这场争斗中，看似是富士康以强者之姿震慑了媒体，但实际上，关于富士康是“血汗工厂”的报道已经植入公众意识，而先状告后撤诉的举动又被置疑为炒作，富士康最终获得的是一个完全负面的形象。对媒体的一贯疏离和这场官司带来的负面效应，使得郭台铭在今年的跳楼事件中吃尽苦头。缺乏预警系统。富士康作为一家庞大的代工企业，不直接面对消费者，历来对危机沟通不够重视，缺乏危机意识，致使当危机出现时不知所措，缺乏应变能力。不善倾听。富士康实行的是“军事化管理”，这种管理模式淹没了人的个性，也易于毁灭自己的生命。员工之间，员工与领导之间关系冷漠，当问题出现时，不能第一时间察觉出来，错过危机解决的最佳时间。四、富士康跳楼事件对企业危机沟通的启示1、建立相应的危机沟通职能部门、加强危机沟通意识。在这次危机中，富士康暴露出来该企业的危机沟通意识与企业实力不匹配的问题。不仅仅是富士康，目前我国很多企业都还没有设置危机公关的职能部门，绝大多数企业都是在危机爆发后才开始对策，或是求助于一些专业的公关公司，而危机通常是突如其来的，企业措手不及，不仅错过了处理危机的黄金期，还需要投入更多的钱和时间，取得的效果也甚微。任何一个成熟的企业都应该成立一个危机公关职能部门，加强危机沟通的意识，降低危机带来的损失甚至有效防止危机的产生。2、坦诚面对媒体与公众，真诚与之沟通。在危机沟通过程中，媒体对危机管理既可以施以积极正面的影响，也可以产生消极负面的影响。企业首先应该与媒体保持良好的关系，获取媒体的理解和支持，向公众正确的传递企业处理危机的态度和措施，坦诚的向社会公众说明造成危机的原因，防止公众因误导而诱发不利于企业的联想，赢得媒体和公众舆论对企业的理解、信任和支持，维护良好的企业形象。此外，应当与组织外部利益相关者保持有效沟通。应采用一切可能的方法和途径与他们沟通，如：电子邮件、语音信箱、短息、传真、卫星转播和在线服务等。3、重视企业内部沟通。当危机到来时，容易发生情况混乱、消息来源不明、以讹传讹等现象，企业不仅要对外展开沟通活动，还要对企业内的员工、管理者、保安人员、和接待人员保持直接的沟通更为重要，通过他们可以保持与媒体更密切更直接的接触。通过一系列的内部沟通活动，增强员工的主人翁意识，培养员工的归属感。加强企业文化建设，为企业的公关关系和良好形象创造良好基础。在这个市场竞争多变、信息传播迅速的时代几乎每一个成功的企业都是伴随着危机长大的，对于诸多企业而言，这是一个法回避的新课题。企业不仅要未雨绸缪，建立一整套科学而有效的危机应急机制，提前做好应对危机事件的准备，在遇到危机时要处变不惊、不能回避、更不能企图遮掩，而应及时、系统地应对以求化解危机。还应注意企业的内部环境，做好内部公关，建立良好的企业文化，在企业发展的过程中尽量减少危机的发生。这就是“富士康跳楼事件”给我们留下的最重要的启示。