团队建设，有效沟通，时间管理

陕西重型汽车有限公司团队建设，有效沟通，时间管理企业成功的要诀掌握正确的方向：战略系统有效的贯彻：管理优质高效的团队：人力成功金三角战略人员管理理念结构流程组织的动力模式团队定义团队要素形成过程建设技巧团队建设蒸气机电灯飞机人造卫星这是谁发明的？一个人无法完成时运用团队比较有效时何时需要团队？•改善关系•提高绩效•避免内耗•增进竞争力团队的效益•不同领导带出不同团队•不同成员形成不同团队•每个团队都不一样•团队可以长期、也可以是短期•团队建立需要时间•但成熟速度与时间无关基本观念•二人以上•集中力量于共同目标•以互助互赖的关系•运用一致运作方法团队定义成功团队＝3+1目标方法关系领导者目标的检查要点现况改善团队有目标吗？目标明确吗？与公司的一致吗？大家认同吗？对目标足够重视吗？关系的检查要点现况改善对上司信任吗？彼此熟悉吗？成员关系好吗？能主动支持他人吗？理解与接纳差异吗？方法的检查要点现况改善规章制度健全合理吗？规章制度认同度高吗？新人进入有人指导吗？能不断总结经验吗？充分分享交流经验吗？团队形成过程过程情况领导重点准备阶段构思团队的目标、原则规划建立阶段挑选成员、形成团队控制调整阶段整合团队、促进一致调和冲突成熟阶段达成目标、再接再厉授权微调各阶段的领导要点过程目标关系方法领导准备阶段建立阶段调整阶段成熟阶段•构思团队的目标•排列目标优先顺序•构思达成目标所需资源•构思执行目标最适当人选•构思目标的评估方法1准备阶段：目标•构思团队应有的氛围•构思团队关系的型态•构思挑选哪些成员较为适合•构思指挥与协调关系•构思分工方法1准备阶段：关系•构思团队的规范•构思如何让大家接受规范•构思团队运作的方法•流程与步骤•重点与注意事项•授权范围1准备阶段：方法•设立明确而短期的目标•让目标容易衡量•对目标检查周期要短•有偏差立即纠正•达成要给予肯定2建立阶段：目标•尽快促成认识与熟悉•了解不同成员的差异•了解不同成员的能力•促进团结与支持•与部属保持适当距离•不要太快建立亲密关系2建立阶段：关系•建立基本规范•考勤、纪律、报告•逐步授权（一次一点）•允许犯错、但要立即纠正•强调贯彻执行的精神•给予明确的指示2建立阶段：方法•建构更长远的目标•允许成员深度探讨目标•允许成员挑战目标•让成员学习制订目标•让成员排定优先顺序3调整阶段：目标•建立坦承的关系•允许与鼓励建设性冲突•将深层矛盾暴露出来•教导成员处理冲突技巧•建立有效沟通渠道•对落后者深度会谈与鼓舞3调整阶段：关系•总结过去的经验•重新整理工作方法•将工作方法标准化•大量训练以统一方法•勇于面对失败、并彻底找出原因•让大家可以找到需要的信息3调整阶段：方法•建立共同愿景•以愿景与原则领导团队•让成员自己设立目标•让成员自己评估结果•让成员自己提出改善方案4成熟阶段：目标•建立伙伴关系•加深彼此的承诺•愿意无条件为他人付出•深刻信赖其它人4成熟阶段：关系•系统化整理知识•系统化传递知识•系统化创新4成熟阶段：方法重要观念事项允许不允许差异个性、脾气核心价值观冲突建设性冲突挑拨离间事情失败、找借口、推卸责任关系与部分人较好拉帮结派•调和关系•促进合作•解决冲突•分配资源•激励部属•教导部属•决定优先顺序团队建设所需技巧•可以信赖，托付•能照期望做事•在预期中的表现•心理没有负担•没有恐惧•每件小事都有影响团队资产：信任为何学：培育的重要何时学：培育的时机学什么：培育的内涵如何学：培育的方法提高能力：培育部属1.人材变人才2.提高工作成效3.加速组织进步4.分担任务5.降低风险6.提高士气培育的重要性1.上岗前2.接受新任务3.犯错时4.遇到特殊情况5.定期培训培育的时机6.工作检讨7.授权之前8.升迁之前9.情况复杂10.部属请教培育的时机1.对部属总体能力的提高2.涵盖ASK•态度•技能•知识培育的内涵职业化的ASK态度技巧知识优质员工内在的思想、价值观、情绪、表现在外者、正确客观事物的认知与理解系统化实际操作的能力熟练•态度决定一切•态度来自观念（信念、价值观）•不当的观念来自•错误的教导•不好的经验•错误的认知态度的培育•正确态度的养成•企业文化•深度汇谈•个别辅导•形成习惯态度的培育•愿意与人合作•高度责任感•贯彻落实•不断学习进步•抱持五大意识职业化员工必备态度•服务意识•质量意识•成本意识•效率意识•问题意识五大意识•乐观积极•高度热情•具有影响力与感染力•具有『求胜』的意志•坚定与弹性的平衡经理人必备态度•专家便是赢家•专家来自于•系统化知识•熟练的技巧•熟练的技巧•正确的步骤与动作•顺畅的操作与运用技巧的培育•管理技能•人际技能•自我关系•伙伴关系•群体关系•专业技能职业化必备技巧•说明：说给他听•示范：做给他看•操作：让他做做看•反馈：做对、做错•习惯：反复做成习惯技巧的培育•知识就是力量•知识的等级•原始资料•整理过的信息•直接可用的知识•差异化的知识知识的培育•产业•公司•产品•客户•法律•财务职业化必备知识培育的方法等级方案组织者教导者学习方式企业集体培训培训部门培训师课堂式部门小组学习各部门小组教练讨论、演练、操作个人自修计划自己个人VCD、录音、书、网金三角学习法•---个人小组学习集体培训自修计划组织教导的层次做教做做教教-教•全员学习•系统学习•有效学习学习提高竞争力领导技巧•有效领导的定义•评估部属的情况•选择正确的领导风格•关系行为的扩展•指示行为的扩展•有效授权的方法领导效能=有效行动：部属意愿与能力耗费心力：部属意愿与能力有效行動耗費心力高效双赢的领导•系统化提高部属意愿与能力•藉由逐步授权•高效地达到团队目标个人效能＝意愿X能力意愿＝吸引＋专注＋兴奋能力＝知识＋经验＋技巧部属的准备度•R1:•没意愿，没能力•没信心，没能力部属的准备度•R2:•有意愿，没能力•有信心，没能力部属的准备度•R3:•没意愿，有能力•没信心，有能力部属的准备度•R4:•有意愿，有能力•有信心，有能力评估部属准备度•陈刚是收款高手，但心情不好懒得出门(R3)•新进人员不知如何促销，也怕和陌生人打交道(R1)评估部属准备度•王秘书想把报表做好，可是不知如何着手(R2)•吴经理训练新人最有办法，而且乐此不疲(R4)评估部属准备度•文华英文能力特强，公司接待外宾他主动要求做翻译(R4)•黄倩打字特别快，要她加班，可是她不肯(R3)评估部属准备度•李滔刚到公司，看到他四处向别人请教业务的事，并且认真做笔记(R2)•王辉做事不牢靠，一说他还很不高兴，老是辨称别人出问题(R1)领导者的行为关系行为指示行为1.关心、支持2.赞美、鼓励3.倾听、接触关系行为1.告知、命令2.明确的指示3.运用5W2H指示行为辨认领导行为•通知各地经理于２５日开会（指示行为）•最近家里好吗？（关系行为）•明天要去收款，需要什么帮忙吗？（关系行为）•请把上个月销售报表拿来给我（指示行为）•晚上９点到机场接王总经理（指示行为）•您刚刚的报告相当精彩（关系行为）辨认领导行为领导风格低指示高指示高关系S3参与式S2教导式低关系S4授权式S1指挥式领导风格与准备度•R1?S1:指挥式•R2?S2:教导式•R3?S3:参与式•R4?S4:授权式沟通模式发送接收环境设备1.单向沟通2.双向沟通3.多向沟通沟通的方式单向沟通练习双向沟通练习单双向沟通比较单向沟通双向沟通时间短长效果差好参与低高预测与实际大小掌握低高1.了解自己感受2.查证他人感受3.不强迫不放弃4.同理不是同意，接纳不是接受5.不同不是不好，只是不一样有效沟通的原则6.正面表达不要扭曲7.不要争论对错8.听，真心的聆听9.感情与理性并重10.不用敌对态度有效沟通的原则1.口语表达2.非口语表达表达的方式1.文字内容7%2.肢体语言55%3.声音语调38%口语表达要素1.肢体语言2.身体动作3.表情应用4.声调变化5.适当停顿口语表达注意要项口语表达注意要项6.用词效果7.善用证据8.口齿清晰1.公文2.备忘录3.e-mail4.公告5.计划书非口语表达工具6.报告7.提案8.说明书9.传单10.图片1.统一2.规划3.管理4.搭配非口语表达注意要点5.测试6.更新7.保存8.可视化•5W2H法•感觉法：面对不同意见•假设法：如果•否定式：反向•追问法：连续多个问题开放式问话技巧封闭式问话技巧确认法：是不是？选择法：甲或乙？认同法：同不同意？1.同步原理：肢体、社会认同2.礼尚往来：情与面子3.权威法则：数据、背景、名人效应4.递增承诺：累积信赖增加认同感的技巧5.感官特性：视觉、听觉、动觉6.正反特性：机会、问题7.相关定律：增加认同感的技巧公司层级五大管理系统由上至下由下至上横向连结异常处置部门运作由上至下管理系统经营战略企业文化核心竞争力目标管理命令与指令由上至下管理系统决策系统绩效考核监督系统奖惩系统由下至上管理系统请示报告信息反馈建议提案横向连结管理系统作业流程委员会机能管理（QCDMSS）协调异常处置管理系统特殊情况问题处置危机管理部门运作系统称为『日常管理』是所有管理的基础以PDCA为循环以七大步骤为指导以持续改进为精神全员参与、全面提高1部门目的APCD2管理項目3分工權限4工作標準5實施培訓5實施工作6檢查記錄異常正常緊急防止修正措施•事后－事前•被动－主动•混乱－系统•不确定－可掌握•神奇－腐朽•片面－全面部门管理的质变公司内部的沟通•沟通不良常见的原因•与上级的沟通•部门间的沟通•与下属的沟通沟通不良常见的原因•沟通前资料和信息准备不足•过多无关的信息或不必要的细节•打岔•沟通的时机不对•沟通渠道混淆•缺乏信任•沟通时间不够沟通不良常见的原因•职责不清•不善于聆听•过于情绪化•缺乏反馈•过度沟通•表达不准确与上级的沟通•来自上级的障碍•来自自身的障碍•如何接受指示•如何汇报•如何请示•如何表达不同意见来自上级的障碍•习惯于单向沟通•没有时间•对下属不信任来自自身的障碍•报喜不报忧•报忧不报喜•揣摩上级意图•你不找我,我不找你•关注点不同•信息不对称如何接受指示•指示是什么•依据什么•何时完成•由谁完成•如何完成如何汇报•客观.准确,尽量不带个人评价•关注上级的期望•不要单向汇报•及时反馈如何请示•重要的请示,可事先约定•注意当场决议的严密性•重要决议事后确认•就事论事如何表达不同意见•确切.简明.公正.有重点•注意自己的职权与心态•不要强加于人•不要强辩部门间的沟通•部门沟通的难点•部门沟通的三种方式•如何积极的沟通部门沟通的难点•过于看重自己部门的价值•不能换位思考•没有职权的强制性•权责划分的问题•部门间的利益冲突部门沟通的三种方式•退缩•侵略•积极如何积极的沟通•坚持原则,态度亲切•积极的提出要求•积极的拒绝•积极的表达不同意见与下属的沟通•如何下达命令•如何听取汇报如何下达命令•5W2H原则•激发意愿•用词礼貌.平等•确认下属理解•相应的授权•让下属提问•问下属会怎么做,是否需要协助?如何听取汇报•积极倾听•约定时间•及时的指出问题•适时关注下属的工作过程•恰当的给予评价冲突的缓和•有关冲突的一些基本假设•冲突中常见的不良反应模式•冲突的缓和之道有关冲突的一些基本假设•冲突是无法避免的现象•冲突与个人的价值观和需要有关•冲突通常只以表面的现象呈现•大多数人并没有学会有效的处理冲突•冲突可以是彼此成长的一个机会•没有解决的冲突,会阻碍成长冲突中常见的不良反应模式•用沉默来激怒对方•彼此压抑,累积怒气•过度的理性分析•一个追,一个逃•间接迂回•口出恶言•大打出手冲突的缓和之道•学习思想对方的长处•不要口出恶言•只针对一个问题•学习对事不对人•探讨冲突的原因•学习尊重对方的感受•不提旧帐•不要乘机报复•学习谦卑的态度•学习控制怒气•了解愤怒的本质•100%负责的态度•运用肢体语言DISC在沟通中的应用•DDominance(支配型）•IInfluence(影响型）•SSteadiness(稳健型）•CCompliance(