人力资源管理(上)

2015年5月29日联系方式：13875886959或[e-mail]航空职院企业高阶培训课程主讲：陈爱吾教授培训目标树立正确的HR管理理念学习HRM技巧提高组织绩效谁是管理者1、谁是管理者管理者(Managers)是指挥别人活动的人。管理者典型地划分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。高层：决策层，做正确的事中层：执行层，把事做正确基层：操作层，正确地做事管理领导主内主外注重任务注重人注重过程注重目标与结果稳定性灵活性逻辑思维形象思维2、管理与领导3、管理者干什么美国西部的牛仔戴着牛仔帽，穿着牛仔服，横枪跨马，驰骋于茫茫的草原。他们杀富济贫，打家劫舍，行侠仗义，扶危济困。遇上什么事就管什么事，大有天下人管天下事的豪杰风范。现在职场中的很多管理者，就变得像西部牛仔一样。但他们每天不是横枪跨马驰骋于茫茫草原，而是带着公文包驰骋于茫茫的商场。他们每天解决的事情很多，在他们看来也是非常的紧急，什么公司停电、工商局来检查、员工要辞职、客户要退货、原材料不足等各种各样的问题。这些管理人员倒是很负责任，左冲右杀，把这些事情挨个处理，充分显示了个人的能力。其实，公司停电、工商检查、客户退货、材料不足都有相应的部门来处理。它们虽然紧急，但对于管理者并不是特别重要的事情。7不同层次职务的人，工作时间分配状况比较高层管理人员中层管理人员基层管理人员一线工作人员领导工作管理、组织监督、检查具体操作65%10%5%5%20%70%15%5%10%15%45%15%5%5%15%75%紧急不紧急重要不重要•危机•急迫的问题•有期限压力的计划•防患未然•改进产能•建立人际关系•发掘新机会•规划、休闲、健身•不速之客•某些电话•某些信件与报告•某些会议•必要而不重要的事•受欢迎的活动•繁琐的工作•某些信件•某些电话•浪费时间之事•有趣的活动ⅠⅡⅢⅣ优先管理不紧急重要不重要紧急偏重第一类事务，结果•压力•精疲力竭•危机处理•忙于收拾残局优先管理不紧急重要不重要紧急偏重第二类事务，结果•有远见，有理想•平衡•纪律•自制•少有危机优先管理不紧急重要不重要紧急偏重第三类事务，结果•短视近利•危机处理•轻视目标与计划•缺乏自制力，怪罪他人•人际关系浮泛，甚至破裂优先管理不紧急重要不重要紧急偏重第四类事务，结果•全无责任感•工作不保•依赖他人或社会机构维生优先管理自检你做了你所在职务应该做的事吗？你的工作时间分配合理吗？为什么？普通人的时间安排2-3%25-30%15%50-60%成功人士的时间安排20-25%65-80%15%1%什么是人力资源管理1、什么是资源定义：人们赖以生存和发展的自然基础三分说：labour/capital/land四分说：加management五分说：manpower/money/material/machines/methods六分说：加time七分说：加information几点认识从古至今，人力资源始终是一个重要因素；人力资源从数量到质量、从体力到脑力发生转变；传统农业时期土地是第一资源，机械工业时期是设备。现代工业时期是资本，只有到了高新技术时期，人才成为第一资源；亚当·斯密的消费观（expense）与现代意义上的投资观（investment）。2、什么是人力资源（HR）定义：一个组织乃至一个国家所拥有的具有劳动能力的人的总和；存在于个体内的体能、知识、技能、能力、个性的总和。人力资源的特性生物性：遵守生物学规律，即生老病死、吃喝撒拉（规划与预算）能动性：奥运精神（培训与激励）社会性：一群狮子被一头羊带领，会变得如同一群羊；一群羊被一头狮子带领，会变得如同一群狮子（企业文化）差异性：垃圾是放错了地方的宝贝；宝贝放错了地方，便成为垃圾（招聘与配置）3、什么是人力资源管理定义：根据人力资源的特性，运用科学的方法，进行有效的调配，以完成组织目标的过程和活动。自检联系你自己平时的管理经历，分享你对人力资源管理的心得和体会？人力资源管理变革1、制度化管理阶段劳动分工职权等级正式选拔成文规则非人格化职业定向列宁要证件吗？弟弟向姐姐借钱要不要打欠条?用制度管人，按制度办事是所有成功企业的共同特点【讨论】讨论在一个漆黑雷电交加的夜晚，公共汽车即将驶至下一个站台，车上没有任何人表示下车，站台上也没有候车人。请问各学员：司机要不要停车？【讨论】有一位姓王的领导，不问青红皂白，写信把另外一部门的属下严厉的批评了一顿，批评他办事不力，结果过了几天之后，真相大白，是王经理冤枉了那位属下，王经理十分后悔，决定亲自打电话向那个属下道歉，这时一旁的李秘书得意的说：不用了,你那封信我根本没有发出去，因为我知道你会后悔的。所以我就把信压下了。”你认为这位秘书称职吗？2、人性化管理阶段认真做事只能把事情做对，用心做事才能把事情做好服务员开门保管员的事业小和尚撞钟爱若和布若2、人性化管理阶段需要层次理论（马斯洛）X-Y理论（麦格雷戈）Z理论成熟～不成熟理论3、定量化管理阶段最优化模型计算机应用（台账管理）信息技术（客户资源）示例沃尔玛全球采购系统银行的2/8律超市的小时工海尔的人性化问候工分库的建立自检在工作中你如何处理制度化与人性化的关系？主要内容如何选拔（调配）人才如何培育人才如何使用人才如何留住（激励）人才如何选拔人才如何选拔人才虽然你可以教会一只火鸡爬上树，但最好的办法是直接找一只松鼠。选才是人力资源的质检系统一个好员工的业绩是一个差员工的三倍SocialRoleSelf-ImageTraitMotiveSkillKnowledge技能知识社会角色自我认知特质动机最具培训价值最具选拔价值胜任能力模型任职资格管理讨论题2002年湖南省高考理科状元是华容县学生肖吉吉，他1999年以677分考上北京大学，只因对所学专业不感兴趣，大二回家复学，这次他考上清华。谈谈你对这一事件的看法。如何培育人才如何培育人才员工素质差不是你的责任，但不能提高员工的素质却是你的责任。SKA：工作行为、专业知识、工作态度工作行为盛汤小姐跳舞老太职业病专业知识小学教师、中学教师与大学教师收银机的学问玉兰油的营销技巧工作态度千万不要认为老板容易衣着拘谨居无定所餐无定时酒精考验嬉皮笑脸工作态度满怀感恩之情是谁让我们有了今天的生命？是父母！是谁让我们摆脱了愚昧？是老师！是谁给我们一个温暖的家？是家人！是谁给了我们一份工作？是老板！是谁帮助我们成长？是上级！如何将培训转移到工作中听起来激动想起来感动做起来不动学习型组织学习力企业的竞争最终是学习力的竞争学习工作化老猫的教诫终身学习全过程学习全员学习团队学习工作学习化经验的价值善于反思超越自己创新快鱼吃慢鱼心智模式创新思维自检谈谈航空修理系统的危机或生机何在？如何使用人才1、自我管理一位中国主管看见美国调色师正在调口红的颜色，走过去随便说了一句：这口红好看吗？美国调色师站起来抗议：第一，这个口红的颜色还没有完全定案，定案以后我会拿给你看，你现在不必那么担心。第二，我是一个专业的调色师，我有我的专业，如果你觉得你调得比较好，下个星期开始你来调。第三，我这个口红是给女人擦的，而你是男人，如果所有的女人都喜欢，而你不喜欢没有关系，如果你喜欢，别的女人不喜欢，也完了。主管知趣地走了。1、自我管理猴子管理法Doityourself！2、知识管理惠普公司的启示工作盘点痕迹管理工作日志法绩效管理的难点写下来，可以帮助自己整理思路，把一个问题想得更加清楚；写下来，写的过程人会变得更加理智写下来，白纸黑字，可以督促自己把写下来的任务完成；写下来，不敢撒谎，因为别人会看到，工作总结中的水分会减少；写下来，传播更回广泛（互联网）；共享更加容易，保存更加长久；随着时间的延续，经验可以积累并固化；看属下写的东西比听属下罗嗦更节省时间。写下来的力量高尔基：“工作快乐，人生便是天堂；工作痛苦，人生便是地狱。”异化劳动与相对剩余价值理论职业心理健康管理（服务质量的保证）EAP计划3、生活品质管理3、生活品质管理内容：心灵发展；工作环境；生涯发展；决策参与；工作保障与福利；资讯分享南车时代的员工开发项目（雏鹰、飞鹰、精鹰和雄鹰计划）创元铝业的合理化建议制度大唐电力的导师制度晓光模具的种菜项目株洲冶炼厂的决策分享计划烟草公司的学习计划项目自检谈谈贵公司在自主管理、知识管理及生活品质管理等方面的最佳实践或中肯建议。如何留住（激励）人才1、人本管理宽容理念双赢理念爱心理念世界因不同而美丽我虽然不同意你的观点，但我誓死捍卫你说话的权力白纸与黑点员工多样化80后问题大王与小六换位思维宽容理念●不要太相信自己的眼睛呀！视觉效应你看到了什么九个人双赢理念大公无私精诚报国，追求卓越不让雷锋吃亏集万人之私以成一人之功启示：沾小便宜的人缺乏吸引力/小恩小惠是一种投资行为示例在美国一个农村，住着一个老头，他有三个儿子。大儿子、二儿子都在城里工作，小儿子和他在一起，父子相依为命。突然有一天，一个人找到老头，对他说：“尊敬的老人家，我想把你的小儿子带到城里去工作，可以吗？”老头气愤地说：“不行，绝对不行，你滚出去吧！”这个人说：“如果我在城里给你的儿子找个对象，可以吗？”老头摇摇头：“不行，你走吧！”这个人又说：“如果我给你儿子找的对象，也就是你未来的儿媳妇是洛克菲勒的女儿呢？”这时，老头动心了。过了几天，这个人找到了美国首富石油大王洛克菲勒，对他说：“尊敬的洛克菲勒先生，我想给你的女儿找个对象，可以吗？”洛克菲勒说：“快滚出去吧！”这个人又说：“如果我给你女儿找的对象，也就是你未来的女婿是世界银行的副总裁，可以吗？”洛克菲勒同意了。又过了几天，这个人找到了世界银行总裁，对他说：“尊敬的总裁先生，你应该马上任命一个副总裁！”总裁先生说：“不可能，这里这么多副总裁，我为什么还要任命一个副总裁呢，而且必须马上？”这个人说：“如果你任命的这个副总裁是洛克菲勒的女婿，可以吗？”总裁先生当然同意了。一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊看到此种情景，讥笑猎狗说“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！案例猎狗与兔子这话被猎人听到了,猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没的吃。案例目标就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察，发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？猎狗们说：反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？案例动力猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”案例长期的骨头猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，一些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。案例骨头和肉兼有猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他