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摆脱企业危机本章内容第一节企业危机的诊断第二节企业危机的处理与恢复第三节危机管理中的沟通企业危机的诊断01企业危机发生的前兆02企业组织危机的诊断企业危机的诊断企业不进行危机诊断,就不能化解危机。因为没有进行危机的诊断,也就无法及时确认可能发生的危机,也就很难解决危机。发现迹象或信号收集信息信息分析与处理危机确认信息反馈危机诊断过程一、企业危机发生的前兆财务危机征兆产品危机征兆人才危机征兆行业危机产品危机征兆产品销售额连续下降导致产品销售额连续下降的有季节、产品本身等多种因素。因此企业一定要慎重对待、要针对具体情况加以仔细分析,但更多的时候往往都是由企业产品在内的问题所引发的。媒体的负面影响这对企业形象影响很大,稍有不慎,就会导致企业危机的发生。如2005年7月份,新闻媒体报道了啤酒中含甲醛超标,后证实没有超标,但如不采取措施快速应对,对啤酒企业无疑是一大致命性的打击。假冒伪劣商品的问题事件这不是原企业生产的产品出现问题,而是假冒本企业产品的产品出现质量或其他问题而引发出的事件。一旦有这种情况发生,企业必须设法尽快澄清,否则将使企业陷入危机之中。案例解读(1)1993年,中华鳖精也借着当年马家军的田坛神话着实火了一把,险些制造出暴富神话来。后来《焦点访谈》记者实地暗访,发现偌大一个鳖精厂仅有一只鳖,而且还养在后院的池子里。那成箱运到市场的鳖精产品只不过是红糖水。此节目一出,鳖精保健品成了过街老鼠。案例解读(2)“俞兆林”在2002年还有2亿资产,并被评为上海名牌产品和上海市著名商标企业,但2003年在将广告费从每年2000万元提高到5000万元的同时,却没有重视产品质量,结果因中消协对俞兆林公司保暖内衣的质量提出疑问,引发退货和大幅降价的风潮,巨额广告费覆水难收,造成资金链断裂,对公司造成重创。案例讨论案例主要是那种危机?有何前兆?如何预警?财务危机征兆企业三角债问题严重企业之间互相拖欠货款是常有的事情,但更严重的是三角债的发展已超出了“三角”关系,从而成为一环套一环的债务链,导致企业的坏账不断,影响企业信用。三角债的危害性远大于一般的高负债率,是即将触发企业财务危机的征兆之一。销售额的增长不能带来利润的同步增长企业负责率过高企业管理者过分追求短期利益如有的企业主要业务收入连年下滑,却通过股票等投机行为,使其他业务收入大幅度增长。当国家行政政策一旦规范或是股票市场出现震荡的时候,企业的经营就举步维艰,最终必将导致收入滑坡,成本费用高涨,债台高筑。企业经营连续亏损账目长期处于混乱状态内部缺乏监督机制案例解读--财务危机征兆太阳神就是因其投资失误带来的危机导致其从此日暮西山。1993年,太阳神的营业额高达13亿元,市场份额最高时达63%。当年,太阳神接连上马了房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目,在全国各地进行大规模的收购和投资活动,短短两年时间,太阳神转移到这些项目中的资金高达3.4亿元,但不幸的是这些投资全部打了水漂。1995年底,太阳神在香港上市后,股价直跌,1997年亏损1.59亿元,股票一度跌至港币9分左右。太阳神因其投资失误导致导致毁灭性危机的发生。案例讨论太阳神的错误在什么地方?如何避免错误?人才危机征兆管理层思想保守,不思进取,不愿培训下属人员员工对报酬、工作条件抱怨不断。企业没有好的提升制度,导致人才流失。员工以应付心态对待工作。企业中老年员工过多案例解读-人才危机(1)国内有关报告显示,中国家族企业的平均寿命仅为2.9年,而中国企业的平均寿命为8年,其主要原因是家族企业有意或无意间忽略了人力资源的管理,不规范的管理制度经过人力资源猎头的运作,外企出身的赵先生“空降”到一家生产健身机械、销售额逾5000万元有家族企业担任副总经理。他信心十足地进行企业营销资源的整合、人力资源的整合以及分支机构的调整。但逐渐地,激情被烦躁和不安代替了。公司一个较大的区域市场发生大量窜货,根据制度罚了该经销商5000元钱,可是公司一个股东和这个经销商关系很“铁”,这个股东振振有词:走个过场一下算了,这个经销商为公司出了不少力,产品一直销量不错。制约了企业的发展和壮大。案例解读-人才危机(2)在一位创业元老的大力游说下,作为副总经理的赵先生没能顶住压力,在一个销量很好的区域市场又增开一家代理商。经果在两家价格大战下,半年的销量还不如去年3个月的。赵先生决定对公司员工进行了培训,可是公司都因计讲师费用太高而放弃。于是他精心准备了两场培训,但需要“洗脑”的几个领导都是亮个相就走了。赵先生计划外招一位懂营销的助手,企业老师直言不讳地说:“这么多人为企业立下了汗马功劳,他们更忠诚,不能外聘。”于是一位40多岁的家族成员当上了营销总裁,结果把市场搞得一塌糊涂。赵先生被这个家族企业折腾得人形憔悴,状态极差,不禁感慨,成也家族,败也家族,前途坎坷啊!案例讨论-人才危机人才危机是不是家族企业“固有缺陷”?家族企业创业发展非常迅速,原因在哪里?后期矛盾和衰落的原因?解决办法?行业危机产品原材料出现问题行业标准和专利权问题龙头企业重新洗牌如汽车工业的龙头企业重新洗牌,也使得消费者心中对韩国车的印象重新洗牌。消费者观念的改变案例解读-行业危机(1)2001年9月,南京知名食品企业冠生园被中央电视台揭露用陈馅做月饼,事件曝光后冠生园公司接连受到当地媒体与公众的批评。面对即将掀起的产品危机,作为一向有着良好品牌形象的老字号企业,南京冠生园却做出了让人不可思议的反应:既没有坦承错误、承认陈陷月饼的事实,也没有主动与媒体和公众进行善意沟通、赢得主动,把危机制止在萌芽阶段,反而公开指责中央电视台的报道蓄意歪曲事实、别有用心,并在没有确切证据的情况下振振有辞的宣称“使用陈陷做月饼是行业普遍的做法”。一时间,媒体公众的猛烈谴责、同行企业的严厉批评、消费者的投诉控告、经销商退货浪潮……,令事态开始严重恶化,也导致冠生园最终葬身商海,也使整个月饼行业陷入低谷。案例讨论-行业危机冠生园公司在危机事件中的应对,可谓败笔横出、毫无章法,具体错误在哪里?如果你是另外月饼公司老总,如何应对行业危机?案例解读-行业危机(2)2012年,日本汽车在中国:汽车销量大幅下滑,各家日本车企纷纷出台相应措施进行危机公关,以求最大限度挽回损失,但他们的行动只能低调进行,日本车企这一次遭到的考验前所未有。中国汽车工业协会最新公布的9月汽车销售数据显示,与去年同期相比日系汽车品牌的销量下降了40.8%。而其他品牌并没有出现类似的问题。丰田中国9月在内地的新车销量约4.41万辆,比上年同期大减48.9%,居日系车之首;本田中国同期减少了40.5%;铃木汽车减少42.5%,日产汽车减少35.3%⋯⋯日系汽车品牌还全面叫停了市场营销活动。中国乘联会分析称,日系车可能丧失自2005年来在华取得的持续领先地位。案例讨论-行业危机(1)日本汽车启动危机公关,但是非常低调,这是为什么?如果你是负责企业危机的人员,如何看待此次危机?靠什么能够挽回影响?案例讨论-行业危机(2)此次日系汽车的遭遇与2008年家乐福被抵制的事件相似,表面上看来是企业的危机,但其根源却是两个国家间的政治角力,这种危机已经超过了一个企业能够应对的范围。实际上,任何激烈的抵制情绪都有一个周期,过了这个周期后影响就会慢慢减弱。案例讨论-行业危机(3)在企业自身力所能及的范围内,日本车企可以做些什么来挽回不良影响呢?三点建议:首先,增加日本车的零配件在中国的制造比例;其次,提高华籍干部在管理层的地位,赋予他们更多的管理权;最后,调整组织构架,学习三星中国那样,将企业重心一部分转移至中国。企业组织危机的诊断及时进行企业组织危机诊断的意义1.良好的企业组织危机诊断,能够减少经营混乱,降低企业可能的损失费用,提高企业满足法定义务要求的可能性2.能够减少危机爆发的机会和影响力,降低相关方面的负担,提高对企业财产和人员的保护3.能够减少反应和恢复时间,提高反应和恢复能力4.能够减少反应和恢复期间的决策结构,提高企业在多方反应和恢复行为中的合作能力5.能够恢复和提高企业在社会公众中良好的管理形象的速度危机中的企业组织危机症状表现(一)创新机制僵化,组织因循传统1.沿袭旧的组织体系,迷恋过去经验中国许多企业依然沿袭已经陈旧的组织体系,迷恋过去组织管理中的经验。特别是有些国有企业、私营企业和家族企业虽然改制上市了,企业组织体系表面上进行了转换,但实质上任然是“旧瓶装新酒”。2.以不变应万变。就是以现有固定不变的组织形态去应对不同的企业创新活动。据JiroNonaka的研究,不同的创新需要不同的组织形态,而许多老化企业因组织形态的不灵活而扼杀了创新。如日本的“佳能”、“丰田”等知名企业针对组织形态可能妨碍组织创新的这种现状,采用了“分离组织”的办法。就是当需要进行一项新的技术创新时,专门建立一个小组并把它搬到新的地方,以免受现有组织的妨碍,并要求小组成员打破原有组织的束缚,放手进行创新。3.扼杀创新的组织文化氛围。在一些企业组织中,官僚体制使得新员工和新想法往往受到压抑,进而将创新扼杀在摇篮里。危机中的企业组织危机症状表现(二)组织沟通出现障碍,内部交易费用高昂1.过多的组织层次使得信息传递渠道产生障碍,导致危机征兆方面的信息失真和滞后。三株公司七层组织,战线又广又长。当三株公司湖南分公司发生“三株口服液在常德喝死人”的新闻事件时,三株繁多的层层信息在上报下达和执行中变味了,使得三株公司贻误了危机管理的有利时机,最后导致一个庞大的“三株”帝国的破产。美国从事管理咨询的卡尼公司对41家大企业进行调查后发现,优胜企业的组织层次比失败企业少3.9层。危机中的企业组织危机症状表现2.组织沟通渠道冲突造成组织与消费者的沟通障碍。美国的康柏公司和戴尔公司是个人电脑市场的竞争对手,而两公司的营销组织系统大相径庭。前者按照市场调查-计划-生产-分销-顾客的常规沟通管理,后者按照订单(顾客)-生产-送货(顾客)直接面对消费者进行沟通管理。因此,1997年末个人电脑市场的需求突然下滑之时,康柏公司因生产与顾客隔离,中间层级多,造成沟通渠道冲突无法适时进行生产的调整,使得库存剧增,其损失远远高于戴尔公司。危机中的企业组织危机症状表现(三)结构变革滞后使得企业战略虚置如杜邦公司早20世纪20年代就曾陷入组织结构危机。杜邦公司早期以经营火药为主,在第一次世界大战中迅速发展,于是就向人造丝、染料、油漆、涂料等众多行业领域扩展。企业发展转向多元化,但组织结构仍采用直线职能制,致使企业部门之间秩序混乱、部门功能丧失、效益一落千丈。杜邦公司被迫进行组织结构的变革,实行事业部制,使企业组织逐渐才恢复了活力,生产经营走上了正轨。危机中的企业组织危机症状表现(四)组织职能重叠,内部矛盾激化有些企业通过增设机构来强化工作重点,结构机构互相撞车的现象频频发生,进而出现相互推诿与拆台的现象,使得企业组织的整体功能遭到了弱化。如江苏燕舞集团经过十几年的努力,建立了较为合理的营销网络和组织系统。但企业为了增强销售力量,又增设了直销部、联销公司和联销分公司,进而与原来的21个驻外营销部职能交叉混淆。结果造成各个营销组织为争抢市场,形成内部恶性竞争,纷纷采用降价和增加回扣额等方式进行产品销售,销售折扣率五花八门,从12%到30%,最高达51%。由于企业内部相互倾轧,自乱市场,仅L15833收录机就损失850万,企业全面亏损,进而走向衰亡。危机中的企业组织危机症状表现(五)企业管理制度残缺,治理行为乖戾制度是企业赖以生存和发展的基本保障。当企业发展到正规化阶段,其制度的完备率一般要达到80%以上。纵观那些“暴发户”式的企业,往往都是热衷于市场开拓和市场炒作,而不屑于制度化、规范化建设。有时为了面子,拼凑出一些所谓的制度也不过是案头摆设,或仅仅是对员工的约束,对法人代表则显得苍白无力。如江南国有资产流失第一案的河南鹤壁市博大集团公司原董事长宋国仕,采用截留贷款、制造假入库单、出库单和伪造发票
本文标题:摆脱企业危机
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