管理者应如何面对组织冲突

罗德华2020/12/132目录摘要译文前言正文结束语•1、组织冲突的概念•2、组织冲突的产生原因•3、树立正确的冲突观•4、组织冲突的应对策略•5、有效激发组织内部的良性冲突2020/12/133摘要/关键词•摘要：过去，人们常把组织冲突视为组织中的一种病态，是组织管理失败或组织崩溃的前兆。事实上，冲突是任何组织都不可能避免的，且有好有坏，对此不能一概排斥和反对。管理者应分析组织冲突的原因，从绩效的角度判断冲突的价值，树立正确的冲突观，确立本组织的一个最佳冲突水平，并采取相应的增加或减少冲突的管理策略。•关键词：组织冲突原因应对策略目录2020/12/134HowtoCopewithOrganizationConflict•Abstract:Inthepast,peopleoftenregardedorganizationconflictasakindofmorbidstateandanorganizationfailureortheforewarningoforganizationcollapse.Infact,conflictsareunavoidableforanyorganization.Therefore,managersshouldfirstlearntoanalyzethereasonsoforganizationconflict,judgetheconflictvaluefromthepointofitsachievement;secondlydevelopcorrectconflictvalue;thenestablishabestconflictleveloftheirownorganization;finallytakeappropriatetacticstoincreaseorreducetheconflict.•Keywords:organizationconflictReasonsappropriatetactics目录2020/12/135前言•步入信息社会，组织与员工都面临诸多问题，机遇与风险并存，常常会产生意见分歧、争论与对抗，使彼此间关系出现紧张状态，这就是管理学上的“冲突”。这些冲突是不可避免的，任何一个组织都不同程度地存在各种各样的冲突。管理者要做的应是如何更好地引导和控制组织中的冲突而不是一味地试图去彻底消灭冲突。目录2020/12/1361、组织冲突的概念•所谓组织冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间，由于在工作方式、利益、性格、文化、价值观等方面的不一致性所导致的彼此相互抵触、争执或斗争的对立状态。•人与人之间在利益、观点、掌握的信息或对事物的理解上都可能存在差异，有差异就可能引起冲突，因此组织冲突是不可避免的。冲突的产生不仅会使个体体验到过分紧张的情绪，而且还会影响正常的群体内个人与个人之间的关系，也包括群体与群体之间的关系。目录2020/12/1372、组织冲突的产生原因•除了常见的因人力、物质、金钱、名誉、地位和权力等资源有限，不能满足组织及其成员的需求而导致的冲突外，组织冲突的来源（产生原因）还有：目录•2.1、沟通障碍•2.2、组织结构差异•2.3、组织变革导致的冲突•2.4、个体差异•2.5、员工参与积极性提高•2.6、非正式组织的存在•2.7、薪酬制度的缺陷•2.8、岗位分工不同，考虑角度不同2.9、信息不对称，利益不一致，对许多问题会产生不同看法2020/12/1382.1、沟通障碍•管理者把大多数冲突归因于组织沟通不良，常见的障碍有：语义障碍，理解差异；信息来源不一，掌握情况多少不同；组织层次的影响，中间环节过多；信誉不佳，妨碍沟通；地位差异和利害冲突阻碍交流。组织冲突产生的原因目录2020/12/1392.2、组织结构差异•罗宾斯（Robbins）认为，组织规模越大，分工越细，层次越多，冲突的概率就越大，因为信息在传递过程中越易歪曲；由于职能不同、目标不同，成员的价值观和背景不同，直线机构与参谋机构之间存在矛盾，这也是组织冲突的一个经常来源；责权与分工不当造成矛盾以及管理层对权力的追逐、权力地位的明争暗斗，最终也会引发组织冲突；甚至一部分管理者把挑起冲突看作是自己的职责，或作为建立自己威信的手段。组织冲突产生的原因目录2020/12/13102.3、组织变革导致的冲突•组织变革是一种对现有状况进行改变的努力，任何变革都常常会遇到来自各种变革对象的阻力。产生这种冲突的原因可能是传统的价值观和组织惯性，也有一部分来自对变革不确定后果的担忧，还有少部分阻力来自对利益得失的考虑和人际关系调整的不适应。组织冲突产生的原因目录2020/12/13112.4、个体差异•个人之间的差异也是冲突来源。知识、经验的差异会带来冲突；心理因素如个人的兴趣、情绪、态度、性格、价值观、利益等的差异，在一定情况下也会引起冲突；还有，个人素质、品质不符合社会和团体常规的要求，不能为他人和团体接受，也会引起冲突。组织冲突产生的原因目录2020/12/13122.5、员工参与积极性提高•有关研究表明，当下级参与程度越高，组织冲突水平也越高。原因可能是参与越多，个体差异也越大；而且，仅仅参与决策并不等于所提建议必被采纳，如建议不被采纳，下级无权把自己的想法付诸实施，又会产生新的冲突。在提倡全员参与、民主管理的大背景下，我们应当重视这一组织冲突的来源并客观分析其积极与消极影响。组织冲突产生的原因目录2020/12/13132.6、非正式组织的存在•上世纪30年代，梅奥的霍桑实验发现了存在于一切组织中的非正式组织，他们并非由法定的权力机构所建立，也不是出于权力机构的要求，而是人们在彼此交往的联系中自发形成的。由于人们心理上所存在的感性、非理性因素的作用，非正式组织的存在必然要对正式组织的活动产生影响；在强调竞争的情况下，非正式组织可能会认为这种竞争会导致成员间的不合，从而抵制这些竞争；由于非正式组织中大多数成员害怕改变其归属性，这些组织有可能会演化成为组织变革的一种反对势力（强大阻力）。组织冲突产生的原因目录2020/12/13142.7、薪酬制度的缺陷•薪酬制度中，如果一方多得报酬必然使得另一方少得报酬，就很容易引起冲突。另外，组织在薪酬制度上没能更好地结合组织实际，没能处理好员工激励、公平分配等问题还会导致更严重的冲突。组织冲突产生的原因目录2020/12/13152.8、岗位分工不同，考虑角度不同2.9、信息不对称，利益不一致，对许多问题会产生不同看法组织冲突产生的原因目录2020/12/13163、树立正确的冲突观•首先，我们应该把组织冲突区分为建设性冲突（良性冲突）与破坏性冲突（恶性冲突）。所谓建设性冲突是指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见。建设性冲突可以使组织中存在的不良功能和问题充分暴露出来，防止了事态的进一步恶化，同时可以促进不同意见的交流和对自身弱点的检讨，有利于促进良性竞争。因此，我们有必要研究如何激发组织的良性冲突和化恶性冲突为良性冲突。•其次，我们还要看清冲突与绩效的关系。过去，人们常把组织冲突视为组织中的一种病态，是组织管理失败或组织崩溃的前兆。事实上，冲突是任何组织都不可能避免的，且往往是保证高绩效所必需的。因为冲突固然会带来危害，但也可以促使组织寻求新的策略和方针，帮助克服停滞和自满情绪。所以，冲突并无好坏之分，冲突应该加以适当处理（引导）而不是简单消除。要想成功地处理冲突，首先要确认一个适宜的冲突水平（在任何情况下都有一个最佳冲突水平存在），然后才选择一个增加或减少冲突的策略。•最后，还要正确理解冲突与竞争的关系。冲突与竞争不同，冲突的对象是目标不同的另一方，而竞争的双方则具有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺。如果双方都能从他们的竞争结果中获得利益，那么竞争就不大可能变为冲突。例如，在工作单位里，如果符合标准就能晋升，没有名额限制，那么职员之间只有竞争而不会发生冲突。实践证明，要想防止竞争演化为冲突，有效的管理策略是消除共同介入的机会。目录2020/12/1317图示1:冲突与绩效的关系目录最佳冲突水平由停滞导致低绩效由混乱导致低绩绩效冲突水平高低高2020/12/13184、组织冲突的应对策略•面对组织冲突，以往的管理者一面认为这是组织病态的产物，一面积极进行大刀阔斧的组织机构改革。其实，组织冲突并不是洪水猛兽，大可不必这样紧张和恐惧。•4.1、谨慎地选择你想处理的冲突•4.2、妥善地选择冲突的处理办法•4.3、实现有效沟通，保持信息的完整性和畅通性•4.4、设置超级目标•4.5、正确对待非正式组织•4.6、组织调整•4.7、通过双赢谈判，协商解决冲突，甚至互助消除冲突•4.8、建立学习型组织是破解“组织冲突”难题的关键•4.9、优良组织文化是解决组织冲突的根本保证目录2020/12/13194.1、谨慎地选择你想处理的冲突•管理者可能面临许多冲突。其中，有些冲突非常琐碎，不值得花很多时间去处理；有些冲突虽然很重要，但不是自己力所能及的，不宜插手；有些冲突难度很大，要花很多时间和精力，未必有好的回报，不要轻易介入。管理者应当选择那些员工关心、影响面大，对推进工作、打开局面、增强凝聚力、建设组织文化有意义、有价值的事件，亲自抓，一抓到底。在这个信息爆炸的年代，“信息过量”已成为社会的难题，对冲突事必躬亲的管理者并不是真正的优秀管理者。组织冲突的应对策略目录2020/12/13204.2、妥善地选择冲突的处理办法•管理者通常处理冲突的办法有五种：回避、迁就、强制、妥协、合作。当冲突无关紧要时，或当冲突双方情绪极为激动、需要时间恢复平静时，可采用回避策略；当维持和谐关系十分重要时，可采用迁就策略；当必须对重大事件或紧急事件进行迅速处理时，可采用强制策略，用行政命令方式牺牲某一方利益后，再慢慢做安抚工作；当冲突双方势均力敌、争执不下需要采取权宜之计时，只好双方都作一些让步，实现妥协；当事件十分重大，双方不可能妥协，就经过开诚布公的谈判（双赢谈判），采用对双方均有利的合作、双赢的解决方式。组织冲突的应对策略目录2020/12/1321图示2:冲突战略管理组织冲突的应对策略目录回避迁就武断程度合作程度武断谦虚不合作合作强制协作妥协2020/12/13224.3、实现有效沟通，保持信息的完整性和畅通性•有效沟通的实现取决于对沟通技能的开发和改进，就管理人员而言，克服沟通中的障碍一般应遵循以下几个原则：（1）、明了沟通的重要性，正确对待非正式沟通。（2）、培养“听”的艺术，要有民主作风，豁达大度，兼蓄并储不同意见，深入实际和基层，和下属在感情上建立联系，这是管理者应有的雅量。（3）、提高信任度，创造一个相互信任、有利于沟通的小环境。（4）、缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。（5）、提倡直接沟通、双向沟通、口头沟通。（6）、加强平行沟通，促进横向交流。促进平行沟通，管理者就不要为显示自己的重要性而忙于充当仲裁者的角色，而是作为“协调者”积极协调部门、单位、个人之间的矛盾和冲突。（7）、组建非管理工作组，就“热点”问题进行沟通。组织冲突的应对策略目录2020/12/13234.4、设置超级目标•设置超级目标可以使对立的双方减弱冲突，这时，他们必须共同把精力集中到目标的达成，从而缓解互相之间的对立情绪。•谢里夫（Sherif）的现场实验（对夏令营的相互不满的两组男孩设置了更高水平的目标，结果由于需要一起克服困难，两个小组的孩子们采取了友好和合作的行为。）可以证实给冲突双方设置超级目标有利于冲突的和解。超级目标的作用在于使冲突双方的成员感到有紧迫感和吸引力，然而任何一方单独凭借自己的资源和精力又无法达到目标，在这种情况下，冲突双方可以相互谦让和作出牺牲，共同为这个超级目标作出贡献，从而使原有的冲突化解。组织冲突的应对策略目录2020/12/13244.5、正确对待非正式组织•要减少或解决组织冲突，管理人员必须认识到非正式组织的客观存在