波音公司的案例分析

波音787型客机波音公司创建于1916年，1996年波音收购了罗克韦尔防务及空间系统分部；1997年与原麦道公司合并，成为世界上航空航天领域规模最大的公司。2000年，波音收购了修斯航天和通讯业务分部。波音公司的历史映射出一部世界航空航天发展史。波音不仅是全球最大的民用飞机和军用飞机制造商，而且是美国航空航天局（NASA)最大的承包商。波音公司简介波音公司经营的范围包括军用和民用两部分军用领域：B-17（绰号“空中堡垒”）、B-29轰炸机；B-47和B-52（绰号“同温层堡垒”）战略轰炸，还有比较出名KC-135空中加油机以及E-3（绰号“望楼”）预警机也是由波音公司生产。民用领域：先后发展了波音707、波音727、波音737、波音747、波音757、波音767、波音777、波音787、MD-80、MD-90、MD-11和波音公务机。现在波音公司又准备研制波音797型大型概念客机欧洲空中客车公司创建于1970年，是一家集法国、德国、西班牙与英国公司为一体的欧洲集团，总部设在法国图卢兹。空客公司是一家全球性企业，在客户服务、商业技能、技术和生产效率方面均处于业内领先水平。空中客车简介空客公司是世界领先的大型民用客机制造商，拥有规模庞大、技术先进和产品齐全的飞机系列，机型几乎涵盖了从短程到超远程的全部市场需求，能够为各航空公司提供不同的级别、满足不同市场需求的各种型号的飞机。波音公司与空中客车公司空中客车工业公司主要制造民用运输机。由欧盟的法国、德国、英国和西班牙四国的宇航公司共同组建，自1970年成立以来，逐步发展成为波音公司的主要竞争对手，波音公司在民用运输机的市场额份不断被空中客车公司蚕食，双方几乎在全球范围内展开面对面的定单争夺战。双方在激烈竞争的同时，还不断的指控对方搞“不正当”竞争。波音指控四个国家的政府为空中客车公司提供了大量的补贴，以及为购买空中客车公司飞机的航空公司提供低息贷款，违反了世界贸易组织的有关规则；而空中客车公司反过来指责波音及其承包商也获得巨额政府补贴。从而引发了美国与欧盟政府之间贸易争端。双方高层管理人员也在利用各种场合大打口水仗。1.新进入者。2.替代产品。3.买方谈价能力。4.卖方谈价能力。5.现有竞争者力量。波音在民航中的五力分析1.1进入壁垒开发新飞机的巨额成本。飞机作为高技术含量产品，需要投入大量研发费用，且一般研发周期在十年左右。据称，空客A380研发费用据称高达107亿美元，而且可能仍在不断追加过程中。较高的世界需求份额。巨额开发成本导致一家公司要想保持盈亏平衡就必须获得较多1.新1.2现有企业的反击新飞机制造商的加入必然会分强现有飞机制造商的市场蛋糕所以他们会竭力阻止设绊。以中国的大飞机项目为例。中国开展大型飞机的研制工作，对于波音和空客来说，意味着肥厚的中国市场不久将增加来自本土的分食者。虽然目前为止，双方都未对此做出或采取明显的反击行动，但某些背后的交锋则早已开始。每次中国提出要造自己的大飞机时，波音和空客都通过加强与中国的合作，稀释和转移中国自主研制大飞机的热情。业界有分析认为，波音和空客试图通过各种手段将中国航空制造业锁定在“为巨头打工”的怪圈中，从而间接影响中国大飞机进程，以达到打击潜在竞争对手的目的。(1)从交通运输方式的角度来看，飞机的替代品有火车、汽车、轮船等交通工具。虽然较为灵活且易于实现，但由于运载量有限及安全性不高等原因，在远程、高速运输中不能成为影响飞机的重要替代品。轮船由于速度较低，且局限于水运，更无法成为飞机的重要替代品。目前，只有火车能与飞机在性能、2.替代产品或服务的威胁(2)就波音而言，其替代品则可有空中客车生产的大型飞机以及巴西航空工业公司、加拿大庞巴迪公司等生产的支线飞机。3.买方谈价能力民用大型客机的主要买方是航空公司和飞机租赁公司。航空公司中又分为老牌运营商和低成本运营商。国际主要飞机租赁公司为国际金融租赁公司和通用商业航空服务公司。以我国为例，我国航空公司购买飞机的基本程序是：首先根据自身需要向民航总局提出申请及具体要求，然后民航总局汇总各公司需求统一集中购买。我国大飞机项目的首要客户将是国内航空公司，鉴于此，买方谈价能力较差，政府主导性较强。扩展到国际市场，飞机租赁公司因大批购买飞机故谈价能力较强。民用飞机制造行业的供应商主要可分为发动机供应商和零部件供应商。为了节约成本与分散风险，大多数情况下，飞机制造商并不独自完成所有飞机制造业务，而将某些业务转移给其他生产商。例如波音将部分生产任务交给日本三大重工业公司，即三菱、富士和川崎重工业株式会社。4.卖方谈价能力日本在13年间为波音分担了很大一部分生产风险，新式飞机的35%由日本公司负责建造。发动机作为飞机的重要组成部分，技术含量很高，大多数飞机制造商多向专门的发动机生产商购买。5.现有竞争者的竞争能力5.1市场份额民用客机制造业在20世纪70至80年代取得巨大发展。最初主要有四家制造公司：波音、洛克希德、麦克唐纳•道格拉斯和空中客车。1990年，波音的市场份额为62％，麦道为23%，空客则只有15%；到了1997年8月后，麦道被波音收购，退出了该行业，波音则占有了麦道的所有份额；而到2004年，空客超过波音，成为市场份额的最大占有者。而今，随着亚洲经济的迅速发展及成长空间，双方的竞争越来越取决于亚洲市场的争夺。5.2生产机型就像人们穿的衣服一样，飞机也有小、中、大之分。而波音与空中客车作为飞机制造业的两家坐庄庄主，其生产机型几乎涵盖大中小所有型号。从波音客机的制造历史看，波音基本上覆盖了载客容量从100人到600人之间所有机型。717载客容量为100人左右，是一款典型的支线客机。737则有4种尺寸，在多种客舱布局的情况下，载客量在110人到189人之间。747系列则为400~500座级市场服务，是介于555座的A380和365座的777-300延程型飞机之间的座级。757载客量为230到280名。767可载客181~245人。777则可搭载301~368名乘客。作为波音在全球最大的竞争对手，空中客车总是与波音在同一市场进行竞争，最早的A300客机载客量在250~361人之间，与757争夺市场份额。A310在典型的两级布局时可载客220人。A320则在全球范围与737展开了竞争。而A320与A340等优秀客机的出现，使空中客车在2002年超越波音，5.3技术作为行业中的垄断者，波音和空客拥有大量先进技术以及优秀技术人才。目前，机身复合材料的研制成为飞机制造的重点。复合材料一般包括纤维玻璃、纤维B和其他的纤维材料，特别是碳素纤维。这类材料的优点是质量轻且坚固耐用，耐腐蚀和承受能力比金属强。波音787的机身蒙皮就采用一种碳纤维增强树脂基复合材料（即CFRP），而空客A380也将大量采用复合材料。波音和空客的许多工程师都是国际上该领域的专家，这本身就他们竞争的波音对中国市场的分析2011年9月7日，波音公司发布预测，在直至2030年的未来20年内中国将需求5000架新飞机，价值6000亿美元。我国2011—2030年飞机种类的需求图截止到2030年以前我国货机增长数量图在不断增长的经济以及市场自由进程的推进下，我国航空运输市场也得到了飞速的发展，波音预计，凭借年均客运量7.6%的增长速度，我国将成为全球飞机需求最为强劲的第二大市场。波音公司的核心竞争力企业核心竞争力是企业所拥有的独特性的获取利润、谋求生存、持续发展的能力，其独特性表现为难以简单模仿，其外在表现为企业把握商机、管理风险的综合能力。核心竞争力是企业取得竞争优势的源泉，具有许多独特的与一般比较优势不同的特点:核心竞争力是一种独特的、高人一筹的、具有特色的竞争优势；核心竞争力是企业“集体智慧”的结晶，是公司对不同生产技能和技术整合的一种综合能力。企业要想在竞争越来越激烈的市场上获得超额的利润，就必须尽快培养影响顾客价值的核心竞争能力。创新是一个企业生存、发展的内在要求和基本形式，也是一个企业不断适应环境、实现自我超越的必然过程。知识经济的本质是创新经济，企业精神的根本是创新精神，企业管理思维的源泉是创新思维，企业竞争战略的精髓是创新战略，企业竞争能力的关键是创新能力，因此，核心竞争力的“核心”在于创新。波音公司是高新科技企业，航空工业的发展本身就是技术创新的成果。波音公司在激烈的市场竞争中靠强大的研制开发创新能力，构建并不断提升企业核心竞争力，逐步成为“航空霸主”。波音公司的创新包括三种1、创新的“波音”喷气式客机家族2、以市场为导向的创新波音公司坚持以市场为导向，以客户满意为目标，促进技术开发成果商品化、市场化，形成以市场需求推动技术创新的市场导向机制。对创新成果的评价，着重看其是否能转化为生产力，是否能实现产业化、商品化，形成规模化生产，是否能获得较大的市场占有率，并能给企业带来丰厚的利润和市场效益，同时又具有较好的社会效益3、以质量为保障的创新波音公司在实施创新战略的同时，把产品质量作为唯一的价值标准。波音公司的前首席执行官桑顿·威尔森曾说过，质量是飞机的生命，质量不合格就意味着致人死命。飞机作为特殊的空中运输工具，任何一点疏漏都可能造成无法估量的损失。质量是制约创新成果推广的关键所在。为了确保“万无一失”，波音公司认为，如果所有的零件都由自己生产，势必造成技术力量分散，不能保证100%的高质量。因此，波音公司把主要的技术力量放在飞机制造的关键部位和关键零件上，其余的约60%的零件交给一大批经过认真考察、技术力量过硬的厂家生产。