团队冲突处理

第七章冲突处理武汉“十乱”罚款第三天，发生首例暴力抗罚事件——一市容监督员遭围殴被打断肋骨•2011年9月17日下午6点，记者在陆军总医院急症室见到被打的市容监督员彭宣国。他告诉记者，上午10时，他和4名市容监督员一同在广埠屯资讯广场前巡查，现场发现一名身材高挑的年轻女子随地丢弃餐巾纸。他们上前提醒该女子，对其现场宣传教育。年轻女子捡起餐巾纸后称，自己没带钱拒绝交罚款。市容监督员将《武汉市治理十乱行为通告》宣传册递给她说：“你也应该学习一下市政府的规定，免得以后再犯。你把这个宣传册看一遍再走吧。”但是，年轻女子不耐烦，随即拨打110，之后又哭着打了一个电话。过了半小时，正当市容监督员等待警察来处理时，来了一辆宝马车和一辆沃尔沃，下来七八个男青年。该年轻女子指着彭宣国说：“就是他！”为首的男子一拳将彭师傅打倒在地，其他人随即对他拳打脚踢，围殴持续十多分钟。打人者还边打边骂：“看你还敢不敢罚款，老子打死你！”警察赶到时，彭宣国指了指为首的打人者。那人冲上来恶狠狠地说，“就是老子打的你，你想么样？”他又想动手，被警察制止。随后，警察将打人者带到珞南街派出所调查。引发冲突的两条导火索情绪压力情绪安静喜悦愤怒忧虑羞辱嫉妒紧张烦闷恐惧傲慢内疚悔恨拖延自卑控制情绪心理活动性格态度环境刺激认知偏见思维观念情感渲泄反思：我们是如何平息冲突的?得理不饶人求大同存小异看破红尘好坏不说凡事退一步海阔天高梁山的兄弟越打越亲热小改变产生大变化一、冲突的根源和类型1、冲突的含义冲突是个体或组织在实现目标或关心的事物中察觉或经历挫折的过程。如何看待冲突传统观点掩杀！人际关系接纳！相互作用鼓励！冲突是不良或消极的表明团队内功能失调原因可能很多态度：避免冲突冲突与生俱来，无法避免或被彻底消除建议接纳冲突对团队绩效有益使冲突的存在合理化鼓励冲突和平安宁=对变革表现出冷漠、静止和迟钝适当冲突=保持团队旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新职责不清相互推委缺乏了解片面主观资源待遇你争我夺相互博弈依权傍势个性兴趣利益差异对问题有不同看法2、冲突的根源—分歧冲突根源于冲突各方利益追求的多样化且趋向无限大，但社会或组织所能供给的资源却十分有限。所以，冲突是无所不在的。（1）个人内心的冲突3、冲突的层次•目标冲突:积极的和消极的两种结果间的相互作用。•认识冲突：想法、价值观、态度以及行为产生分歧。内心冲突（2）个人间的冲突（人际冲突）3、冲突的层次（3）群体内部的冲突（小组冲突）3、冲突的层次（4）企业内冲突3、冲突的层次（5）企业与外界冲突3、冲突的层次特点：大家对实现的共同目标都十分关心彼此愿意接受对方的观点大家以问题为中心沟通不断增加。结果：支持群体目标，提高群体工作绩效。提高决策质量激发创新是一种有效的激励手段（1）建设性(功能性)的冲突：4、冲突的基本类型特点：大家对赢得自己观点胜利十分关心彼此不愿意接受对方的观点和意见由问题的讨论转向人身攻击沟通减少，以至完全停止。结果：降低工作绩效，阻碍群体目标的实现。团队凝聚力下降成员之间明争暗斗导致讯息错误和事实真相的扭曲（2）破坏性(失能性)冲突：4、冲突的基本类型二、冲突的作用①激发组织中的变革与创新②在决策的过程中有意地激发冲突，可提高决策的有效性。③冲突可能形成的一种竞争气氛，促使员工振奋精神、更加努力。冲突就是一把双刃剑……1、冲突的积极作用人们为了消除冲突，就要寻求改变现有方式和方法的途径。寻求解决冲突的途径，不仅可以导致革新和变革，而且可能使得变革更容易为下属所接受，甚至为员工所期望。①激发组织中的变革与创新企业的一切工作以市场为导向，99项工作做好了，没有市场等于零；99项工作做好，顾客不满意等于零；99项工作做好了，要抓住市场，要争取用户满意，必须从零开始。引起一个或多个目标发生冲突的竞争，也有一定好处，如果员工觉得在工作绩效方面存在着一种竞争气氛，就可能振奋精神，以求得在竞争中名列前茅。③冲突可能形成的一种竞争气氛，促使员工振奋精神、更加努力。二、冲突的作用2、冲突的消极作用①分散资源（时间和金钱）②破坏人际关系③破坏团队合作④有犯罪感或负疚感⑤分心内部竞争可能引发冲突，如当两个销售公司为了扩大销售额以赢得总公司的奖励，就可能因追求局部利益，在争夺资金、人员等方面产生冲突，如果处理不当，就可能对总公司整体效果产生影响，如果企业鼓励员工多做努力制定一定的产量目标，人们就可能重视产品数量，而牺牲产品质量。③破坏团队合作三、冲突管理的原则真诚努力理解对方换位去思考追求共同目标和利益以双赢为目标对事不对人四、冲突处理的方法武断性合作竞争回避迁就合作性妥协托马斯—基尔曼模型对冲突采取逃避或压抑的态度冲突一方愿将对方的利益置于自己利益之上的态度双方都站在各自的立场上，各不相让冲突双方都期望能完全满足对方需求冲突双方都愿意放弃某些事物的状态方法优点缺点竞争快，能立即分出胜负。不能解决任何问题，全凭的是权力的压力回避不发生冲突回避矛盾，个人得益公司受到损害，很多工作没有人去做，工作积压迁就尽快地处理事情，可以私下解决，不用找上司，可以维护比较好的人际关系本身并没有解决问题，岗位职责没有得到维护。妥协双方的利益都照顾到了，比较快或能够及时达成共识一些根源性的问题没有解决合作能够彻底地解决冲突双方的问题，并找出解决此类问题的办法，而且通过事先的约定，防止下一次类似问题的发生成本太高，双方需要来回地沟通。方法的优缺点分析五种反应模式的结果竞争、迁就都是一赢一输回避是双输妥协介于输赢之间合作是双赢武断性合作竞争回避迁就合作性妥协托马斯—基尔曼模型对冲突采取逃避或压抑的态度冲突一方愿将对方的利益置于自己利益之上的态度双方都站在各自的立场上，各不相让冲突双方都期望能完全满足对方需求冲突双方都愿意放弃某些事物的状态•竞争（强迫）是指利用奖惩的权力来支配他人，迫使他人遵从管理者的决定。•在一般情况下，竞争（强迫）的方式只能使冲突的一方满意。经常采用此种管理方式来解决冲突是一种无能的表现，有此倾向的管理者通常认为冲突是一方输另一方必然赢。①方法一：竞争（强迫）•当处理下级的冲突时，经常使用诸如降级、解雇、扣发奖金等威胁手段；当面临和同级人员之间的冲突时，则设法取悦上级以获得上级的支持来压迫冲突对方，因此经常采用这种解决冲突的管理方式往往会导致负面的效果。①方法一：竞争（强迫）在以下情况下，运用这种方式具有一定的作用：必须立即采取紧急的行动。为了组织长期的生存与发展，必须采取某些临时性的非常措施。①方法一：竞争（强迫）特征：有意回避，冲突在某种控制条件下继续存在。着眼点：使冲突不失去控制方法：不予注意（“不理”）隔离（“分开”）减少互动（“少摩擦”）②方法二：回避但在以下情况下采取回避的管理方式可能是有效的：冲突的内容或争论的问题微不足道，或只能暂时性的，不值得耗费时间和精力来面对这些冲突。当管理者的实际权力与处理冲突所需要的权力不对称时，回避的态度可能比较明智。例如，作为一名中低层管理者面对公司高层管理者之间的冲突时，采取回避的方式可能会好一些。②方法二：回避•迁就（平滑）是指在冲突的情况下尽量弱化冲突双方的差异，更强调双方的共同利益。•采取这一方式的主要目的是降低冲突的紧张程度，因而是着眼于冲突的感情面，而不是解决冲突的实际面，所以这种方式自然成效有限。③方法三：迁就（平滑）•当以下情况发生时，采取平滑的管理方式可有临时性的效果：当冲突双方处于一触即发的紧张局面。在短期内为避免分裂而必须维护调和的局。冲突的根源由个人的人格素质所决定，企业目前的组织文化难以奏效。③方法三：迁就（平滑）妥协是指在冲突双方互相让步的过程中以达成一种协议的局面。在使用妥协方式时应注意适时运用，特别注意不要过早采用这一方式，如果过早会出现以下问题：管理者可能没有触及到问题的真正核心，而是就事论事的加以妥协，因此缺乏对冲突原因的真正了解。在这种情况下妥协并不能真正的解决的问题。也可能放弃了其他更好的解决方式。④方法四：妥协•妥协是谈判的一个组成部分，谈判是指两个以上的个人或团体彼此有着共同且相互排斥的利益，通过讨论各种可能达成协议方案的过程。•根据维斯有关妥协在谈判中的作用的观点：“谈判已成为自由社会中不可缺少的必要程序。它使我们在妥协彼此的利益冲突时，了解到彼此的共同利益，而这种方法几乎比人们截至目前为止所采取的其他方法更为有效。”④方法四：妥协这种解决冲突的管理方式适用于一下情况：对双方而言，协议的达成要比没有达成协议更好。达成的协议不止一个。④方法四：妥协•合作是指冲突双方愿意共同了解冲突的内在原因，分享双方的信息，共同寻求对双方都有利的方案，采用这一管理方式可以使相关人员公开的面对冲突和认识冲突，讨论冲突的原因和寻求各种有效的解决途径。⑤方法五：合作囚犯的选择？甲的选择沉默背叛乙的选择沉默甲无罪释放乙无罪释放甲无罪释放，并获得奖金乙最重判罚背叛甲最重判罚乙无罪释放，并获得奖金甲最重判罚乙最重判罚在下述情况下适于采取合作的管理方式：相关人员具有共同的目标并愿意达成协议。一致的协议对各方有利。⑤方法五：合作采取合作管理方式应遵守的原则：在焦点问题上，双方要相互沟通和反馈。在分析问题和制定可行性方案之后考虑妥协。在认真检查自己想法的基础上，了解对方的想法。不要事先设定对方的人格，如缺乏涵养、粗暴无礼、神经病等。目前所做的永远比过去重要。利用合作的方式有效管理冲突必须以上述原则为依据。虽然合作的方式被认为是最佳的方式，但前四种也有其适用的情况。对冲突的双方来讲，有时需要通过第三者的协助来促进达成合作的方式。⑤方法五：合作亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自1991年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。但是日本式冲突管理的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。五、亚通网络公司的冲突管理分析•亚通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。五、亚通网络公司的冲突管理分析•问：（1）亚通公司的冲突有哪些？原因是什么？（2）如何解决亚通公司存在的冲突？五、亚通网络公司的冲突管理分析•首先，来看一下亚通公司的管理层与中国员工之间的冲突。这种冲突存在于不同组织层次之间，我称之为纵向冲突（VerticalConflict），它属于群际冲突。产生这种冲突的原因有多种，在这里主要有：•1、权力与地位：管理层运用行政权力要求员工加班，但没有赋予任何报酬作为补偿；而员工则没有（充分的）权力维护自身的利益。•2、价值观不同：中国的员工在价值观上不同于日本的员工，要求员工（长时间）加班，如果没有相应的报酬，一般很难调动员工的积极性，久而久之就会削弱员工的工作动机强度。•3、资源缺乏：管理的重要性很大程度上体现在对资源的合理配置，而可用的资源总是有限的。要求员工加班，通常需要提供合理的加班费作为补偿；而主管们则希望把人力成本维持在一个较低的水平。五、亚通网络公司的冲突管理分析•解决方法：管理层应该根据具体的情况合理的设计报酬系统，从新激发员工的积极性，并在人力成本与员工绩效之间取得一个动态平衡。五、亚通网络公司的冲突管理分析•接着，看看各部门之间的冲突。这种冲突存在于统一组织层次不同部门之间，称之为横向冲突（HorizontalConflict），它是另一种群际冲