资金池分析与案例ppt课件

资金池的基本概念一些大型企业集团的资金集中管理模式资金池管理实例资金池的基本概念资金池（CashPooling），字面上看是把资金汇集到一起形成一个像蓄水池一样的储存资金的空间。也称现金总库。资金池最早是由跨国公司的财务公司与国际银行联手开发的资金管理模式，以统一调拨集团的全球资金，最大限度地降低集团持有的净头寸。现金池业务主要包括的事项有成员单位账户余额上划、成员企业日间透支、主动拨付与收款、成员企业之间委托借贷以及成员企业向集团总部的上存、下借分别计息等。指交易商在市场上所持的多头与空头头寸的差额。比如一交易商卖出100份合约，买进80份合约，其净空头头寸即为20份合约;假如他卖出120份合约而买进150份合约，则其净多头头寸为30份合约。集团现金池的分类实体现金池名义现金池以企业集团财务公司为中介的现金池以银行为中介的现金池按是否主要借助于银行，也可分为即账户零余额集合，指将若干分（子）公司的现金以现金集中或现金清零的形式管理，分（子）公司通过零余额子账户来完成业务分离。比如招商银行推出的现金池管理的基本操作是，集团总公司每日终统一上收各成员企业账户资金头寸，并集中到集团总公司“现金池”（CASHPOOL）账户；集团总公司以现金池中资金及其统一向招商银行申请获得的授信额度为保证，约定各成员企业的日间透支额度；在约定的透支额度内，若日间成员企业账户余额不足，以账户透支的方式自主对外付款；日终，集团总公司与招商银行统一清算，以现金池资金或授信项下融资补足各成员企业透支金额。实体现金池指用各银行账户中的不同现金头寸产生的综合盈余来抵补综合赤字。其运作机制是：每个参与现金池的公司保留归于现金池的货币所在账户，然后银行综合所有参与账户，综合结出一个净额以反映现金头寸，并没有实际资金转移。名义现金池是采用多对多的委托贷款方式，即每个法人公司都可能是委托存款的提供者和委托贷款的需求者，现金池中的委托存款余额不小于委托贷款。集团企业和法人关联公司的账户超过目标余额（由于每笔委托贷款都要缴纳印花税和利息收入营业税，零余额账户不经济、没有必要）的部分，上存至委托存款账户或归还时间最早的那笔借入委托贷款。如果出现导致现金池中的委托存款余额小于委托贷款余额的借入委托贷款请求，由委托存款余额小于委托贷款余额的部分形成资金需求企业的账户透支。以银行为中介的现金池服务仍由银行提供，不同的是银行并不是以委托贷款中介出现，而是以现金池软件和支付中介的身份出现，其原理比以银行为中介的现金池要简单得多。集团内的法人公司富余资金统一上存到财务公司的委托存款账户，需要资金的企业在委托存款大于委托贷款的金额内借入委托贷款，借入的委托贷款不足支付请求的部分可通过银行或财务公司提供流动资金贷款解决。以企业集团财务公司为中介的现金池一些大型企业集团的资金集中管理模式我国一些大型企业集团的资金集中管理模式有收支两条线、内部银行、资金结算中心、财务公司等，而且又以结算中心和财务公司两种方式居多。1.节约管理成本2.减少利息成本123维持很少的人民币贷款，可以减少公司对资金账户管理的成本。自动化资金集中结构降低了集团公司对人民币贷款的需求。公司内部融资成本可以设置为低于人民银行贷款利率。不过为避免转移定价问题，利率必须按照“正常交易关系”来设定，换句话说，利率水平必须也能适用于与第三方进行的类似交易。在现金池结构中，各子账户将保持最少的资金余额，以便充分提高整个集团的资金利用率和流动性。在日终，任何子账户余额的盈余或赤字都将被集中汇划到主账户。过剩的流动资金可以得到更好的管理和控制——盈余资金可以从一些参加现金池的子公司账户中划转，用来资助其他现金短缺的实体。建立现金池架构的优点3.改进流动性管理资金池管理实例中国石油业务范围涵盖石油天然气勘探开发、炼油化工、管道运输、油气炼化产品销售等各个领域，在中国境内石油天然气生产和加工市场中占据主导地位，也是排名居世界前列的大型综合性能源公司。但是，由于下属成员企业多，分布广，产业链条长，内部业务板块之间、关联企业之间的交易和资金支付频繁，涉及资金规模大，企业账户监管难度大。账户的分散管理容易造成集团资金沉淀现象严重，不利于发挥集团资金整体规模优势，也降低了资金效率。构建“资金池”首先要构建“账户池”，通过企业账户集中管理，实现账户和资金信息的有效监控资金池管理实例中国石油为进一步提高资金集中度，避免内部成员资金高负债与高存款并存所带来的资金效率损失，自上个世纪九十年代中期开始，中国石油下属地区公司开始进行结算中心的试点推广工作。地区企业通过结算中心，撤销下属成员单位的账户自主开户权，改为由结算中心统一开户，成员单位彼此之间的结算支付统一由结算中心办理，替代以商业银行为结算中介的传统做法。资金池管理实例中国石油这种账户集中管理和“内部化”结算，提高了企业资金的内部运行效率，使成员单位内部资金流动不再受制于商业银行的技术条件和流程限制，也降低了经办人员道德风险。内部资金被限定在地区企业的结算中心内部，不需要真实流动，通过内部记账头寸的调整，就可以完成内部单位之间的支付结算，从而提高了地区企业的资金存量，降低了对外真实支付的流量，减少了不必要的外部贷款，实现了区域资金集中管理和账户集中管理。资金池管理实例中国石油中油财务公司成立12年来，大力加强信息系统建设，目前管理的人民币资金账户已经接近1000个，外汇账户660个，成为集团公司名副其实的“账户管理中心”。集团总部可以通过财务公司的信息系统，动态监控企业资金的流量和流向。这就为集团总部实现资金集中管理，提高风险控制能力奠定了基础。“资金池”管理的目标是资金的安全和高效，提高资金效率需要完善内部结算功能，“资金池”也是“结算中心”资金池管理实例中国石油中油财务公司成立12年来，大力加强信息系统建设，目前管理的人民币资金账户已经接近1000个，外汇账户660个，成为集团公司名副其实的“账户管理中心”。集团总部可以通过财务公司的信息系统，动态监控企业资金的流量和流向。这就为集团总部实现资金集中管理，提高风险控制能力奠定了基础。资金池管理实例中国石油公司结算规模2002年突破30000亿元，2007年将顺利突破85000亿元，每年增加超过10000亿元。与商业银行相比，公司提供的内部结算服务主动收款，流程简单，速度快捷，减少了资金在途时间，节约了资金占用成本，提高了集团总部对资金流的监控能力，降低了资金运行风险。构建“资金池”需要循序渐进，因地制宜、因企制宜，这一进程将随着企业集团发展阶段的不同而呈现出阶段性特点资金池管理实例中国石油企业治理结构不同、发展阶段不同、所处环境不同，集团在构建“资金池”时所采取的方式也应该有所区别，不宜超越现实条件，搞“一刀切”式的过激方式。就中油财务公司的“资金池”管理历程看，大致可分为以下三个阶段：1.内部油款封闭结算阶段2.代企业资金管理阶段3.境内外汇资金集中管理阶段中国石油集团公司在1998年重组成立后，新划入的炼厂和销售公司受历史管理体制、市场状况的消极影响，形成对油田企业的大规模欠款。为保证原油生产企业的正常经营，同时也为了解决内部拖欠，提高资金周转效率，集团公司决定以财务公司为平台，实施货款结算体系革。所谓“内部油款封闭结算”是指中国石油集团公司内部的油田企业、管道企业、炼油化工企业和大区销售企业之间的所有原油、成品油及化工产品的货款结算，都要通过财务公司及其分支机构的账户进行。各企业只需在财务公司开立专用结算账户，彼此之间的支付结算通过在双方（或多方）各自的结算账户中进行相应账务处理即可，不需要发生真正的资金流，从而使资金集中在这一“封闭圈”内，因而称为“油款封闭结算”。内部油款封闭结算阶段封闭结算提高了收款方的主动性，按照规定，只要收款方提交发货证明、发票等相关材料，就可以委托财务公司收款。这一封闭结算体系的运行，大大提高了内部资金周转速度，避免了在途资金的出现，减少了资金占用，解决了内部拖欠问题。同时，与外部银行相比，以财务公司为平台的封闭结算，手续简便，划拨时间短，提高了资金使用效率。此外，封闭结算还为计划、财务、销售等部门的协调配合创造了条件，保证了资金安全和货款回流，也显著提高了资金集中度。内部油款封闭结算阶段随着集团公司的重组和股份公司上市，当年的“油款封闭结算体系”已经逐渐扩展到原油、成品油、化工品、技术、劳务、贸易和服务等方方面面。2007年开始，集团公司将上市公司和未上市企业之间的关联交易结算纳入上述封闭结算体系，“封闭圈”的范围进一步扩大，资金集中不再局限于股份公司，而是拓展到未上市企业和集团公司其他成员，集团公司整体资金集中度进一步提高。内部油款封闭结算阶段随着中国石油集团公司内部业务板块的壮大和专业公司集团化发展，财务公司理所当然承担起“账户管理中心”和“结算中心”职能，根据各类一级成员企业的管理需求，由财务公司开立该企业的主账户，并通过与不同银行之间的管理协议，使其分布在不同地区、在不同银行内开立账户的下属成员企业，都可以通过财务公司的网银系统，将资金归集到一级企业（母公司）的主账户中。根据一级企业（母公司）的需要，对其下属成员企业的资金进行全额或限额集中，从而构成该一级企业（母公司）的“资金池”。上下级公司之间通过委托贷款方式进行；如果该企业（集团）“资金池”里的资金还不能满足成员企业支付需求时，可以向财务公司申请信托贷款。代企业资金管理阶段中油财务公司的代企业资金管理方式，解决了集团内部新发展壮大起来的专业化企业（集团）账户管理与资金集中问题，使这些企业（集团）不需要再设立“结算中心”就可以实现资金集中管理，也摆脱了区域结算中心无法解决异地业务的局限性。代企业资金管理阶段中国石油集团海外业务发展迅速，但是，由于境外业务所在地的环境复杂以及国内外汇管制政策限制，境外资金集中管理一直滞后于海外业务的发展。2004年，中国石油集团公司成为国家外汇管理体制改革的试点单位，这也成为境外资金集中管理的契机。集团公司赋予财务公司境外资金管理中心职能，将其作为境外资金管理平台，实现境外资金集中，保证境外资金安全、及时、规范和高效。境内外汇资金集中管理阶段2004年以来，中油财务公司充分发挥金融机构优势，与多家银行合作，实现了账户集中和信息集中。目前，公司通过签约银行的网银系统、MT940报文以及手工录入等三种方式，集中了22家成员单位37个币种在45个国家、169家银行的660个外汇账户信息。各成员企业可以在签约银行开户，也可以在财务公司开立在岸/离岸账户，各签约银行与财务公司搭建银企互联平台，签约银行通过电子信息系统将账户信息传给财务公司，集团公司或外管局则可以通过财务公司的网银平台，监控中国石油集团境外成员企业的资金信息。境内外汇资金集中管理阶段新趋势下的新要求伴随全球化及日益加剧的竞争环境，企业资金管理的复杂程度和重要性也日益增加。2009年初，中石油司库团队和毕博管理咨询（现为戴尔公司的子公司）开始合作，正式启动司库系统建设，来实现司库业务活动及信息的透视化、高效化、标准化和自动化。具体来讲，做了如下几方面的工作：第一，流程再造及架构重塑。第二，搭建了财银直连及财企直连两大平台。第三，为中国石油的境内/跨境资金设计了资金池和集中管理架构。第四，通过松耦合的ESB统一接口平台和IT技术架构整合了中国石油各式各样的内外部系统。新趋势下的新要求第一，流程再造及架构重塑。中石油业务广、规模大、层级多，企业缺乏合理的司库治理和业务模式以及相关的组织结构和业务流程来满足日益严格的内控和合规的要求。通过司库管理体系解决方案，设计了完整的业务和运营模型以及流程框架；重造了明细890个前、中和后台分离直通式，附以清晰的内控点和符合内控要求的领先实践的业务流程；设计了领先的职能架构，其中详细设计了每个职位的工作职责和相应的授权体系；理清了横向层次的前、中和后台，以及纵向层级（包括决策支持层、执行服务层及业务操作层）之间的工作和权责关系。流程再造和架构重塑贯穿于整个项目过程中，可以说是中国石油司库体系建设的最重要载体。通过流程再