无危机转型

無危機轉型帶領企業進行深化改革，是一門可不斷學習、精進的藝術。訣竅在於幫助公司每一成員重新認識現實環境JonathanD.Day,MichaelJung本文譯自Corporatetransformationwithoutacrisis麥肯錫季刊,2000年第4季和個人一樣，為了回應市場發展的需要，或重要人物的到職或去職，企業也必須持續地改變。大公司幾乎天天在進行這類的改變，只是大多未被人們察覺罷了。然而，當一家公司面臨較危急的狀況，已不能容許它慢慢改變時，它就必須以更快的速度改變自我。處在這種危機情境，企業必須斷然切斷和過去的牽連，以飛快的步調進行改變，是為轉型。從IBM的葛斯納(LouGerstner)、奧迪汽車的皮區(FerdinandPiech)，到花旗銀行(Citibank)的瑞德(JohnReed)，這些領導公司成功完成企業轉型的領導者和事蹟，已成為商場上爭相傳頌的傳奇故事。這些轉型成功的企業建立了前所未有的強大競爭力量，進入任何領域均獲得傲人的成就，並且為股東創造巨大的財富。有哪一位企業領導者不希望達到這樣的境界呢？奇怪的是，那些處於經營危機的企業，其領導者往往最能帶領員工創造真正的轉型成果。例如，在英國石油公司(BritishPetroleum)面臨急迫危機時，賽門(DavidSimon)和布朗尼(JohnBrowne)聯手，將一個積弱不振的公司，轉變為一個競爭力超強的產業巨人；傑伯斯(SteveJobs)拯救了瀕臨倒閉邊緣的蘋果電腦公司。反之，大多數未面臨危機狀況的企業轉型案例，最後卻以失敗收場：員工的態度與行為毫無改變，高績效目標被迫持續向下修正，最後不得不宣布放棄，結果公司的經營狀況反而比推動轉型之前還糟。特別是經營狀況還算順利時，經理人多半不願意從事任何形式的轉型努力。其實他們清楚了解，公司若不轉型，業績成長終將趨緩，而面臨被市場淘汰的危險。然而，他們也有足夠的理由擔心，在承平時期從事轉型努力，可能會帶來不樂見的結果。因此，那些在承平時期從事轉型的領導者，面臨一個頗令人氣餒的難題：從員工、顧客到投資者，人人都已習慣他們所認識的那家公司，也都有共同的經驗，而其領導者卻非要無中生有地去創造一個新現實。這個未來現實必須非常明確，讓人印象深刻，不僅要讓人覺得比現在更好，還要讓人有非做不可，無可逃避的感覺。轉型原則一家公司能否不先經歷危機，就能進行轉型呢？我們相信，如果領導者了解個人與團體如何改變他們對現實的觀點，這個答案便是肯定的。我們研究過所有轉型成功的案例，全都符合以下四個條件；至於那些失敗的轉型案例，至少未符合其中一項條件。條件一：所有人既是演員，又是觀眾轉型要的不僅僅是表面的改變：人們不僅要質疑，還要拋棄根深蒂固的習慣，甚至要學習新的習慣。然而，要人們站在客觀的角度，去質疑並改變自己根深蒂固的習慣，的確不是一件容易的事。哈佛大學的領導理論專家海費茲(RonaldA.Heifetz)，對企業轉型過程有相當貼切的描述：領導者及參與者既要在「舞台」上賣力地演出，也要進入「包廂」當觀眾，全神貫注地觀賞表演的進行，並適時鼓掌叫好。可惜我們觀察到的案例大多為，為了順利推動轉型方案，領導者親自下海搏命演出，愈演愈入戲。事實上，在轉型過程中，領導者除了需投入情感外，尚需維持敏銳的觀察力，這有賴領導者偶爾從旁觀者的角度看事情。長期而言，所有參與轉型的組織成員，都應該進到包廂，作一名專心觀賞表演的觀眾。改革方案進行到高潮時，那些坐在包廂的觀眾往往會不自覺地受到感染。例如一些不是執行董事的董事會成員，當他們聽到財務分析師，或公司從外部聘請的新領導者的觀點後頗為動容，多半是因為他們站在超然的立場。然而，在沒有危機的情況下，要那些已被例常業務忙得昏頭轉向的高階主管達到這個境界，的確很不容易。連他們都做不到，更不用說基層員工了。但如果組織未給予基層員工機會，讓他們到包廂坐坐，他們會認為是上面的人要求轉型的。當他們一直有這種想法時，轉型方案註定要失敗。條件二：所有人都能心悅誠服...一家大公司推動轉型方案成功與否，端視成百上千名員工是否一致認同，公司應追求一個新未來（而且是一個非追求不可的未來）的理念。想要讓所有員工均心悅誠服，領導者一定要讓他們看清楚三件事情。首先，領導者必須說服他們了解，公司「為何」要推動轉型方案，以及公司「為何現在」就要做這件事。領導者必須明白告訴所有員工，讓他們深信，轉型成功後，公司將達到何種境界，而現在不做的話，公司將墮入難以自拔的深淵。其次，領導者必須讓員工清楚曉得，未來公司將朝「何處」去，並讓他們興奮得難以自已。第三，領導者必須讓員工了解，若積極配合推動轉型方案，他們個人可以得到哪些利益。易言之，領導者必須以其本身信譽拍胸脯，答覆員工當然會提出的這個問題：「要我配合轉型方案可以，但我可以得到什麼樣的好處呢？」想要讓員工真的心悅誠服，在一開始，轉型方案便需通過這樣的考驗：容許所有員工從客觀角度，以最挑剔的態度，一一審視轉型方案的各個層面。條件三：...以及累積經驗截至目前為止，我們可能給人一種印象，只要領導者鼓起如簧之舌，大力吹噓未來冒險之旅的種種好處，同時容許員工從超然角度審視轉型的進度，所有員工就會自動上鉤，並且心悅誠服地跟隨領導者，去追求那個美麗的新現實。然而，根據我們多年來投入個人學習與轉型領域的經驗，單單描繪出一個美麗的遠景，還不足以推動一個成功的轉型方案。人類能夠習得某個新活動（如動心臟手術、打高爾夫球、打曲棍球等），不僅要閱讀有關的書籍，還要親身去經歷它。在推動轉型方案時，一個企業的基層員工必須親身去經歷所有的活動，紙上談兵是絕對不夠的。僅靠發表演說、分送書面資料及錄影帶，絕無法讓員工強烈感受到領導者所嚮往的迦南美地。每一名員工都必須「再創造」其個人的經驗。當然，領導者也可以主導「從傾向到經驗」的過程，稍後本文會作詳細的介紹。條件四：嚴加控制轉型過程，排除潛在的意外事件一個企業在推動轉型的過程中，難免會出現各種錯誤與意外。在企業推動轉型方案時，產業不會靜止不動。一些原本大力支持轉型方案的人，可能因為迷失方向而漸漸離去。在實際推動轉型方案時，組織一定會出現一些領導者未預料到的弱點。除非領導者適時調整腳步，讓轉型方案跟得上環境的變動，否則改革很容易半途而廢。果真如此，麻煩就大了，因為將來公司可能再也沒有機會從事轉型了。因此，領導者最好能未雨綢繆，事先設想未來可能發生的種種不利情況，從而將非預期的傷害降至最低。領導者若允許員工進入包廂，從客觀角度貢獻他們的觀察所得，乃至於正式的報告，當有助於領導者事先知道有哪些潛在的問題。其次，在轉型的各個階段，領導者應邀請更多各級主管參與，減少將來實際推動轉型方案時，可能遭遇來自員工的抗拒。第三，領導者應設計一種「讓經理人獎金與其投入轉型努力成正比」的獎勵制度，減少他們遇困難便退縮的可能性。當更多人積極參與轉型方案時，到處都見得到烽火，戰線因而延長，成功機率自然相對增加。最後，領導者應安排來自不同事業單位、事業部門，或不同地理區域的人聚集一處，互相交換心得，深入了解改革進程，如此做將有助於確認問題，好讓大夥兒集思廣益，提出更好的解決方案。轉型劇本如果上述是轉型成功的四個條件，那麼領導者應如何創造這些條件呢？要讓員工心悅誠服，領導者必須撰寫一個「劇本」，讓員工了解未來的遠景，其內容應包括公司為何要轉型、要朝哪個方向努力，以及如何達到目標。該劇本必須有很強的說服力，內容張力十足，好讓讀過的員工無不樂於積極參與夢想的實現。一個好的轉型劇本，不僅能加深員工原有的信念，更促使他們樂於提早領略進入「新世界」的滋味。那些遇到危機而被迫轉型的公司便無需撰寫劇本，因為該公司面對的危機就是現成的劇本。至於那些無立即危險的公司，其領導者通常面臨寫不出一個能打動人心的劇本的難題；也就是說，他們很難說服員工為何要改變現有的經營方向。然而，撰寫一個能指引明確新方向，且能打動人心的劇本，卻是在沒有危機的情況下，推動轉型方案的先決條件。有了正式的劇本，不僅會促使高階主管仔細思考劇情的發展，並確保無論誰擔任宣傳劇本的大使，都能達到類似的效果。一個成功的轉型劇本既非作者的花俏文字，亦非集管理菁英智慧之大成。許多公司推出改革方案的同時，也丟給員工一大堆書面資料，不斷地作各種相關的簡報。轉型劇本與這類書面資料或簡報扯不上什麼關係。一個偉大的轉型劇本，其內容通常很短，某些文句甚至未經任何修飾。我們鼓勵高階經理人自己撰寫轉型劇本，而不要假手公關公司或廣告代理商。劇本的真實性及指出明確的方向，遠比華麗的辭藻與漂亮的圖表更為重要。每一個動人的劇本都是獨一無二的。儘管如此，在著手撰寫轉型劇本時，我們仍建議領導者將內容分為三章：轉型原因、轉型目標，及轉型方法。第一章：我們為何要推動轉型?在推動轉型方案時，領導者幾乎不例外地以組織面臨迫切的事件，作為其發動轉型努力的主要理由。例如，公司若不採取大動作，不能挽救財務狀況不佳的危機；某個主要競爭對手獲得某項奧援，力量突然增強；某個同業發明某種革命性的新科技等。然而，這些看得到的表面事件，不過是埋藏在深層的問題表徵。領導者若想要藉著轉型過程解決這類問題，那麼他們所撰寫的劇本，便需涵蓋如何解決這類問題的內容。該劇本必須解釋公司為何財務狀況不佳；某個主要競爭對手為何能獲得某項奧援，力量突然增強；某個同業發明新科技，如何使得公司陷入困境。極少有領導者願意坦誠訴說公司面臨的惡劣處境，因為這樣做等於是要他們承認過去犯了錯誤。然而，要推動一個成功的轉型，領導者和員工勢須誠實面對公司真正的處境。某些人或許很難接受現實，但隱瞞真相的後果將更嚴重。第二章：公司應朝哪個方向努力？這一章是讓領導者發揮其無比創意的地方。在這裡，領導者必須有說服力的描繪出一個美麗的遠景，員工因而深信，經由他們的努力，公司一定能達到目標。許多公司直接採用其他公司的成功事蹟或已知的事實，如調查結果、標竿學習或最佳實務等，作為其追求的目標。換言之，這些公司乃是東一片、西一塊地拼湊其未來。根據我們的觀察，僅靠著模仿他人的成功經驗，不管後來達到多麼了不起的成就，也不會鼓舞員工士氣的。一家公司需要的是一個真正的新構想，其對象可能是某個產品，或某項品質標準，或某種科技，或某個管理模式。儘管新構想因公司而異，它們卻有一個共同點：它們均能夠有效提升競爭力，讓公司從眾多競爭者中脫穎而出。一家公司向同業學習成功經驗實無可厚非。然而一個真正的轉型，通常遠遠超過模仿的境界。第三章：我們該如何達成目標呢？經過了自我診斷（第一章），並孕育出新構想（第二章）後，一家公司該如何進行自我轉型呢？這是非常實際的課題。當然，一個領導者可以告訴公司員工許多技術性的細節，例如未來公司要從事哪些任務、必須經歷哪些階段、各階段的進度為何，以及何人該負什麼責任等等。這些細節自然重要，但還不夠，還不足以回答第三章的基本問題：公司該如何達成目標呢？組織最終的轉型成果，是眾多個人經驗的累積。領導者對組織轉型的經驗，必須內化到參與轉型的每一個成員，讓他們親身經驗「自我轉型」的過程。想要讓成百上千名員工順利完成「自我轉型」(identitytransition)，是一項極艱難的挑戰，然而，改革行動將獲得源源不斷的動力。一旦員工開始經歷轉型劇本裡面所描述的情境，自然會主動配合劇本的要求，去扮演好他們的角色。落實夢想讓成百上千名員工跨越最初的心理障礙，去親身體驗轉型的過程，無疑是領導者最艱難的任務。我們觀察過許多案例是，高階主管發現目前公司遭逢難題的原因，同時也規劃出改革後的美麗願景。可是他們很快就發現，要說服各員工、事業合夥人，乃至於公司外部顧客認同他們的改革理念，是何等地困難。正如前述，領導者個人無比的熱情，不能代表他人也跟他們一樣熱情。挑戰因此，領導者面臨一個兩難的情境。一方面，自我轉型是非常個人化的過程，員工必須親身體驗，才能感受得到轉型的必要性；另一方面，轉型程序必須事先妥善規劃，並由中央主導，才有可能成功。集中領導往往是轉型成敗的關鍵。然而在一個組織裡，通常只有極少數人有毅力、耐力和野心，能夠有效地向其他成員宣傳轉型劇本的內容。惟有透過一個中央領導