自学考试 项目范围管理概述 课后简答题汇总

1/第一章项目范围管理概述思考题1、产品范围与工作范围有什么区别与联系？答：在项目环境中，一般项目范围包括项目的产品（产出物）范围和工作范围。（1）产品范围，某项产品、服务或成果所具有的特性和功能（2）工作范围，为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。区别与联系：（1）一般来讲，产品范围的定义就是对产品要求的度量，它是根据客户的需求来进行的，而工作范围的定义在一定程度上是产生项目计划的基础；（2）产品范围的完成是对照产品要求来进行衡量的，而工作范围的完成时对照项目计划来进行衡量的；（3）二者共同构成一个项目的范围。产品范围和工作范围的良好结合，可以确保项目目标的实现并获得项目的最终可交付成果。2、项目选择决策是什么？它的主要内容有哪些？答：项目选择决策时项目和项目管理的开始，也是项目范围管理的首要任务。只有确定了正确的项目，才能进行项目的计划、实施等后续工作。2/项目选择决策的主要内容有：战略分析、需求识别、项目构思、项目选择等。3、项目范围验收指的是什么？它包括哪些方面？答：项目范围验收，又称范围确认，是指项目利益相关者对已完成的项目整体范围或项目阶段和相应的可交付成果进行正式验收的过程。项目范围验收的主要内容有：（1）工作确认。审核项目范围界定工作的结果，确保所有的、必需的工作都包括在项目工作分解结构中，一切对项目目标无贡献的工作均不包括在项目范围中，保证项目范围的准确；（2）可交付成果审查。对项目或者项目各个阶段所完成的可交付成果进行检查，审核项目是否按计划或者超计划完成。3/第二章组织战略与项目管理思考题1、战略的定义是什么？答：组织为了实现其长期使命或长期目标，在与环境的互动中所展开的决策行为、采用的行动模式或遵循的基本观念。2、什么是项目？什么是作业？答：企业中有组织的活动可以分为两种类型，即项目（Project）和作业（Operation）。企业中的项目可以是企业中的技术改造活动，也可以是开发某个新产品等活动。但所有这些活动都必须是一次性的，都要求在一定期限内完成，不得超过一定的费用，并有一定的性能要求。作业是指企业中的连续不断、周而复始的活动，是企业中那些重复性的工作。它通常可以借鉴以往的相同工作，如企业日常生产产品的活动。3、战略管理的定义是什么？答：战略管理是指企业为了实现长期目标和使命而开展的，在企业自身能力与环境互动中所进行的战略分析、战略识别、战略选择、战略实施、战略评价和战略创新等一系列的活动及过程。4、请简要描述战略管理的过程。4/答：战略管理是指企业为了实现长期目标和使命而开展的，在企业自身能力与环境互动中所进行的战略分析、战略识别、战略选择、战略实施、战略评价和战略创新等一系列的活动及过程。（1）战略分析（2）战略识别（3）战略选择（4）战略实施（5）战略评估（6）战略创新5、项目组合的定义是什么？同属一个项目组合的组件一般具有哪些共同的特点？答：项目组合是指为了实现业务战略目标，而集中放在一起以便进行有效管理的一组项目、项目集和其他工作。组合中的项目或项目集不一定相互依赖或直接相关。在同一个项目组合的组件一般具有如下共同的特点：（1）它们代表了组织已经执行的或已经计划的投资（2）它们支持组织的战略目标和细化目标（3）通常它们都有一些显著的特征，使得组织认为把它们组织在一起进行管理效率5/会更高（4）这些组件都可以被定量管理，比如：可以对其进行度量、排序、确定优先级等。6/第三章项目决策思考题1、项目的需求是如何产生的？如何识别这些需求？请描述一下你的日常生活中识别需求的情景。答：项目来源于各种需求和要解决的问题，人们的需要就是亟待解决的问题。人民生活、社会发展和国防建设的种种需要，常常要通过项目来满足，需求是产生项目的基本前提。需求识别是一个认识逐步深化和清晰的过程，它开始于需求、问题或机会的产生，结束于需求建议书的发布。2、为什么做一份全面而详细的需求建议书是重要的？它至少包含哪些内容？答：需求建议书就是从客户的角度出发、全面、详细地向承约商或项目团队陈述、表达已经识别的确定的需求，以及为了满足这些需求应做的工作。一份良好的需求建议书能够让承约商或项目团队完全了解客户的需要，使承约商或项目团队准确把握客户所预期的产品或服务的内容和形式，以及对项目的要求、期望的目标、客户的供应条款和付款方式、契约形式、项目时间等。客户为了全面、准确地向承约商表达自己的意图，就需要认真、充分地准备一份好的需求建议书。一般来说，需求建议书的内容如下：（1）项目工作陈述（2）项目的目标（3）项目目标的规定（4）客户供应7/（5）客户的付款方式（6）项目的进度计划（7）对交付物的评价标准（8）有关承约商投标的事项（9）投标方案的评审标准3、举例说明项目构思的过程。答：一个成功的令客户满意的项目构思不是一蹴而就的，它需要一个逐渐发展的过程。项目构思一般分为三个阶段：准备阶段、酝酿阶段和调整完善阶段。（1）准备阶段项目构思的准备阶段即进行项目构思的各种准备工作的阶段。（2）酝酿阶段酝酿阶段一般包括潜伏、创意出现、构思诞生三个小过程。（3）调整完善阶段项目构思的调整完善阶段，是指从项目构思的诞生到项目构思完善这一过程。它又包含发展、评估、定型三个具体的小阶段。注：举例子。例子要按照上述阶段列举，且在每个阶段都有体现。4、阐述项目选择过程。答：一个标准的项目选择过程应该包括五个阶段：项目构思阶段、可行性研究阶段、自我评估阶段、专家评估阶段、排序注册阶段。项目选择时，可以严格遵照这8/个过程实施，也可以不完全地遵守这一流程。（1）项目构思阶段这个阶段的主要任务是从项目构思开始，收集有关信息，为项目的初步形成做准备。这个阶段主要围绕以下四个问题而产生。我们需要做什么样的东西？我们做这个东西的依据是什么？我们为谁做这个东西？这个项目大概的费用和所需时间是多少？（2）可行性研究阶段在分析了以上四个问题后，临时的项目团队开始进入第一次正式的工作程序---对项目进行可行性研究。这个阶段主要有以下五个步骤组成。a.对项目做一个大概的描述；b.具体描述成立该项目的原因和需求；c.描述项目团队的组成；d.编写可行性研究报告；e.把以上几个部分融合在一起写出一份项目建议书，对拟建的项目做一个总体轮廓的描述。（3）自我评估阶段项目团队成员对照项目评估审查机构公布的评判标准进行自查，对项目的几个基本要素和合理性进行初步自我审查和评估。（4）专家评估阶段这个阶段是项目选择过程中最重要的阶段。项目团队在提交了项目建议书后，将由专门的管理机构根据固定的评估程序和标准对项目建议书进行讨论和审核，对于合格的项目予以批准。（5）排序注册阶段这个阶段主要是由评审人员对于评审合格的项目按照项目建议书得分的多少进行排序。在多项目的情况下，评审委员会根据项目建议书得分的多少由上至下分配资源。对于个别项目，项目评审委员会可以根据所评出的结果进行分析，根据组织的实际情况来决策。9/三、案例分析西部新星有限公司是一家大型的商业软件和应用程序开发公司。在过去的三个季度里，该公司在运作收益上一直处于低谷。高层管理团队已经感受到来自董事会的压力，并决定开发一系列新产品来增加收益和实现盈利。作为公司新产品开发部的副总裁，菲利斯•亨利将负责这项工作。经过几周的工作，菲利斯•亨利和他的团队已经选定了几个项目，其中有两个争议最大，一个是软件开发部门提议的“双面神”项目，另一个则是由商业应用部门支持的“双子星”项目。由于预算限制，公司无法同时进行这两个项目，必须在这两个项目中选择一个。利斯让产品开发部中的两个独立小组分别对这两个项目进行评估。菲利斯要他们准备两个项目的评估报告，以便从中做出选择。经过几周的分析，报告被呈到了菲利斯的手上。第一个评估小组使用了基于西部新星有限公司战略的评分模型，评价指标包括:战略符合、技术成功的可能性、财务风险、潜在收益、战略作用（项目使用和增强企业资源及技术性能的能力）。该小组对两个项目的评估如表3-4所示，分值设置为：1=低，2=中等，3=局。10/表3-4第一个评估小组的评估结果“双面神”项目“双子星”项目指标权重得分加权分指标权重得分加权分1.战略符合度3261.战略符合度3392.技术成功的可能性2242.技术成功的可能性2243.财务风险2123.财务风险2244.潜在收益3394.潜在收益3395.战略作用1115.战略作用22总分22总分28第一个评估小组的结果显示“双子星”项目是最后的选择，但是，菲利斯同样也得到了来自第二小组评估的一份使用净现值分析的评估结果。假设要求的收益率为15%,预期的通货膨胀率为3%,第二个小组的评估结果如表3-5所示。11/表3-5第二个评估小组的评估结果“双面神”项目“双子星”项目初始投资为25万美元初始投资为40万美元项目生命周期为5年项目生命周期为3年预期现金流第1年为5万美元预期现金流第1年为7.5万美元第2年为10万美元第2年为25万美元第3年为10万美元第3年为30万美元第4年为20万美元—第5年为7.5万美元—累计净现值为60995美元累计净现值为25695美元不同的方法对两个项目进行评估得到了不同的结果。评分模型显示“双子星”项目是最好的选择，而净现值模型显示“双面神”项目更好。菲利斯马上就要答复这两个高级管理团队，但问题还相当多。问题：1.菲利斯将如何解释造成这种分歧的原因？这两种模型的优缺点分别是什么？2.根据上面的分析，你认为西部新星有限公司会选择哪个项目？说明理由。答：造成这种分歧的原因是因为采用了两种模型进行评估，且两种模型的12/评判标准不同。1、利润/盈利能力模型（一）优点：（1）模型简单易用，容易理解；（2）可以使用容易获取的财务数据来表示现金流量；（3）企业决策者非常熟悉模型的术语；（4）除了个别例外情况，模型的结果都是确定的利润/盈利能力值，可做出明确的“接受或拒绝”决策；（5）有些利润模型考虑了项目风险（二）缺点：（1）如忽视了风险以外的非货币因素；（2）非折现模型忽视了现金流量的时间性和货币的时间价值；（3）把现金流量折算为现值的模型偏重于短期分析；（4）投资回收期模型忽略了回收期之后的现金流量；（5）内部收益率模型可能会产生多个可行解2、评分模型（一）优点：（1）可以使用多个标准进行评估和决策，包括利润/盈利能力模型指标中的13/一些有形和无形的标准。（2）结构简单，容易理解和应用；（3）直接反映管理政策；（4）便于修改以适应环境或管理政策的变化；（5）加权因素评分模型允许一些标准有不同的重要性。（6）这些模型易进行敏感性分析，多个标准的平衡关系一目了然（二）缺点：（1）评分模型的结果是相对的，项目得分结果并不代表与之相对应的价值和效用，也不能直接表明项目是否应该得到支持。（2）—般来讲，评分模型是线性模型，它假设模型中的要素都是独立的。（3）模型中包含大量的标准，但其中许多标准的权重非常小，以至于它们对项目的总分没有什么影响48.P59答：（1）我认为西部新星有限公司会选择“双面神”项目；（2）因为，第二个评估小组评估“双面神”的净现值为60995美元，大于“双子星”项目的累计净现值25695美元。当项目的现金流可以被清晰估计时，财务指标是进行项目选择需要考虑的重要因素，这时大多数企业在选择项目时把财务方面的利润/盈利能力作为重要度量标准。14/第四章项目启动与项目目标思考题1、说明项目目标的确定过程和如何描述项目总目标。答：项目目标的确定过程（1）情况分析目标设计是以环境和系统上层状况为依据的。情况分析是在项目构思的基础上对环境和上层系统状况进行调查、分析、评价，以作为目标设计的基础和前导工作。经验表明，正确的项目目标设计和决策需要良好的计划条件、良好的环境和大量的信息。（2）问题定义经过情况分析可以从中认识和引导出上层系统的问题，并对问题进行界定和说明（定义）。项目构思所提出的主要问题和需求表现为上层系统的症状，而问题定义是目标设计的诊断阶段，从中研究并得到问题的原因、背景和界限。（3）提出目标因素分为两个方面，一方面是目标因素