美世岗位评估简介

岗位评估及岗位评估工具（IPE）简介2MercerHumanResourceConsulting主要内容1.岗位评估概述2.IPE简介3.岗位评估的进行4.IPE各要素的含义3MercerHumanResourceConsulting美世人力资源管理3-P模式应用美世人力资源管理3-P模式搭建基础的人力资源平台，在此之中，岗位评估是非常重要的一个环节岗位描述目标设定岗位评估绩效评估员工发展薪酬个人绩效美世人力资源管理3-P模式是我们工作的基础。应用3P理论，可以很好的搭建公司的人力资源管理平台。在搭建人力资源管理平台的过程中，岗位评估是一项非常重要的工作，通过岗位评估，可以有效的将人力资源管理与组织结合起来，搭建组织运作的基础框架3P模式保证人力资源管理与企业全方位地结合起来:•通过岗位描述与岗位评估进行职责管理，进而将人力资源管理与组织结合起来•通过目标设定与绩效评估进行目标管理，进而将人力资源管理与运作结合起来•通过薪酬进行酬劳管理，进而将人力资源管理与经济结合起来•通过个人发展进行能力管理,进而将人力资源管理与人结合起来岗位IPE简介岗位评估的进行IPE各要素的含义岗位评估概述4MercerHumanResourceConsulting岗位评估重点的是“岗位”，而不是岗位上的“人怎样”，或“做得怎样”…岗位评估不是一门深奥的科学，而是一个系统的分析和判断的过程；它是对组织内部所有岗位的工作内容以公正、理性的态度进行分析、比较，从而对岗位的大小和相对价值作出判断的过程。岗位评估是：分析的过程比较的过程判断的过程以岗位为中心的过程岗位评估是：IPE简介岗位评估的进行IPE各要素的含义岗位评估概述5MercerHumanResourceConsulting岗位间相互比较岗位与标准比较从整体上来评价一个岗位岗位分类法JobClassification排序法Ranking因素计分法FactorPoints因素比较法FactorComparison定性方法Qualitative定量方法Quantitative从各个因素来评价一个岗位市场上通常有不同的岗位评估方法，而国内应用最多，也是最容易被接收的是定量的因素计分法IPE简介岗位评估的进行IPE各要素的含义岗位评估概述6MercerHumanResourceConsulting总经理经理科长410330610590470445380260岗位的职责和业绩产出对任职人的要求岗位的相对价值IPEPC55←⇒PC63⇒PC62⇒PC57⇒PC56⇒PC54⇒PC52⇒PC49通过量化的岗位评估，可以将岗位按照分数进行区分，从而显示出同一层级不同岗位之间的价值区别IPE简介岗位评估的进行IPE各要素的含义岗位评估概述7MercerHumanResourceConsulting通过岗位评估，可以得到全公司/全行各个岗位的相对价值关系图（示例：评估结果）PC市场部生产部研发部管理部代表处58市场部总经理57生产部总经理财务部总经理56采购部总经理研发部总经理北京代表处总经理55总务部总经理54广告宣传部经理生产一科课长深圳代表处总经理53生产管理主任测试经理财务经理成都代表处总经理52采购经理高级会计51广告策划高级专员IPE简介岗位评估的进行IPE各要素的含义岗位评估概述8MercerHumanResourceConsulting1960年代末北欧SKF1980年代BI/PERS2001年IPEVersion31989年IPEVersion1美世IPE评估工具的发展美世国际岗位评估工具是与SKF、ABB、VOLVO等企业共同开发的1994年IPEVersion2全世界60国以上、数千家企业使用在中国，有数百家企业在使用IPE简介岗位评估的进行IPE各要素的含义岗位评估概述9MercerHumanResourceConsulting美世国际岗位评估系统（IPE）发展到现在已经非常成熟，它由四个要素，10个维度组成4要素10维度团队知识复杂性创新贡献影响框架沟通影响沟通创新知识组织宽度国际岗位评估系统（IPE）是由美世与数十家跨国公司共同开发形成的。经过多年的改进与更新，现已成为全球广泛运用的岗位评估工具。在国内，已有数百家包括外企、高科技公司、国企在内的企业运用IPE建立其岗位等级体系IPE简介岗位评估的进行IPE各要素的含义岗位评估概述10MercerHumanResourceConsultingIPE的各个要素和各个维度都标定有刻度，每个刻度又赋予一定的分数，一定的分数段对应一个美世级别——104刻度，1210点，48个级别InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadthContributionImpactOrganizationImpactInnovationCommunicationKnowledge影响沟通创新知识沟通框架创新复杂性知识团队宽广度贡献影响组织IPE简介岗位评估的进行IPE各要素的含义岗位评估概述Copyright©MercerHumanResourceConsultingLLC2.沟通本因素着眼于岗位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的类型，然後再选定对岗位最困难和具挑战性的沟通情境后决定。沟通情境1234沟通性质对于组织内外，岗位的沟通职责内部共享在组织内部，有对某问题达成一致的共同意愿外部共享在组织外部，有对某问题达成一致的共同意愿内部分歧在组织内部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致外部分歧在组织外部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致1传达通过陈述、建议、手势或表情等进行信息传递在同一组织内，向他人获取和提供信息对组织外获取和提供信息在同一组织内，向他人获取和提供信息，但需采用手法来避免冲突向外部团体获取和提供信息，但需采用手法来避免冲突2交互和交流通过灵活的解释、表述，使对方理解在同一组织内，向他人解释事实、作法、政策等对外解释组织的事实、作法、政策等在同一组织内，由于过去的惯例或冲突的观点，限制了达成共识。在此情况下向他人解释事实、作法、政策等向外部团体解释事实、作法、政策等，他们可能是怀疑论者或勉强接受者3影响通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变在有强烈共同利益的同一组织内，向他人解释并说服他人接受新的概念、惯例和方法说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受新的概念、惯例和方法在同一组织内，说服那些持怀疑态度或不愿接受新概念、惯例和方法的人说服那些持怀疑态度或不愿接受新概念、惯例和方法的外部团体4谈判通过磋商和有技巧的相互妥协而把握沟通过程，最终达成一致在同一组织内，说服他人接受整个建议和计划，并使各方愿意参与说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受整个建议或计划在同一组织内，说服那些可能少有兴趣合作或参与的人，接受整个建议和计划说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体，接受整个建议和计划5战略性谈判控制对组织具有长期战略意义和深远影响的沟通在同一组织内，与一些有不同观点，但有共同目标的人达成具有战略重要性的协议在组织以外，与那些有不同观点，但有共同利益的人达成具有战略重要性的协议在同一组织内，与那些有不同远景和目标的人达成具有战略重要性的一致意见与组织外那些有广泛不同远景的人达成具有战略重要性的协议5IPE简介岗位评估的进行IPE各要素的含义岗位评估概述Copyright©MercerHumanResourceConsultingLLC2.沟通本因素着眼于岗位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的类型，然後再选定对岗位最困难和具挑战性的沟通情境后决定。沟通情境1234沟通性质对于组织内外，岗位的沟通职责内部共享在组织内部，有对某问题达成一致的共同意愿外部共享在组织外部，有对某问题达成一致的共同意愿内部分歧在组织内部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致外部分歧在组织外部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致1传达通过陈述、建议、手势或表情等进行信息传递51015152交互和交流通过灵活的解释、表述，使对方理解152540503影响通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变XXXXXXXX4谈判通过磋商和有技巧的相互妥协而把握沟通过程，最终达成一致XXXXXXXX5战略性谈判控制对组织具有长期战略意义和深远影响的沟通XXXXXXXX5IPE简介岗位评估的进行IPE各要素的含义岗位评估概述13MercerHumanResourceConsulting职位评估总结评估示例影响:177沟通:50创新:50知识:105总点值:382这些点数意味着什么?IPE简介岗位评估的进行IPE各要素的含义岗位评估概述14MercerHumanResourceConsulting职级转换表点值范围职级25-504051-754176-10042101-12543126-15044151-17545176-20046201-22547226-25048251-27549276-30050301-32551326-35052351-37553376-40054401-42555点值范围职级426-45056451-47557476-50058501-52559526-55060551-57561576-60062601-62563626-65064651-67565676-70066701-72567726-75068751-77569776-80070801-82571点值范围职级826-85072851-87573876-90074901-92575926-95076951-97577976-1000781001-1025791026-1050801051-1075811076-1100821101-1125831126-1150841151-1175851176-1200861201-122587最终的职位级别IPE简介岗位评估的进行IPE各要素的含义岗位评估概述15MercerHumanResourceConsulting评估结果在薪酬方案设计中的应用评估委员会/咨询顾问主导545556575859606162636453Grade4Grade3Grade2Grade1PC确定岗位在组织中的价值职级(薪酬等级)薪酬级别项目组/咨询顾问主导金额竞争性/公平性分析薪酬结构岗位评估的结果将被用来确定公司的薪酬等级，从而确保不同职位等级之间的内部公平性与结构合理性；外部市场的比较确保薪酬水平与市场接轨，保证薪酬的竞争性.IPE简介岗位评估的进行IPE各要素的含义岗位评估概述16MercerHumanResourceConsulting基于内部职位等级体系，参照外部市场，建立具有竞争性的薪酬体系岗位名称:会计岗位等级:48-49BYNATIONALITYBYINDUSTRYALLJAPANESEFOREIGNAFFILIATEDCHEMICALSPHARMA-CEUTICALSHIGHTECHMACHINERYCONSUMERGOODSFINANCIALSERVICESD94.44.54.64.64.94.94.44.54.9Q34.14.24.34.34.64.64.14.24.6MED3.63.73.83.84.14.13.63.74.1Q13.43.53.63.63.93.93.43.53.9D13.13.23.33.33.63.63.13.23.6AVE3.73.83.93.94.24.23.73.84.2V/C15551104202118192221MED0.70.80.90.91.21.20.70.81.2AVE0.70.80.90.91.21.20.70.81.2V/C15049101192118172221D92.12.22.32.32.62.62.12.22.6Q31.92.02.12.12.42.41.92.02.4MED1.41.51.61.61.91.91.41.51.9Q11.21.31.41.41.71.71.21.31.7D10.80.91.01.0