沟通技巧之危机沟通

•危机沟通是指个体或组织为了防止危机的发生、减轻危机造成的破坏或尽快从危机中得到恢复而进行的沟通过程。•危机沟通是处理潜在的危机或已发生的危机的有效途径。一、危机沟通的定义二、组织重大危机的类型•经济方面（劳动力缺乏、市场动荡、股份下跌、主要收入下降）•信息方面（商业机密泄露、错误信息、电脑记录损坏、主要客户供应商等信息损失）•物质因素方面（主要设备或原材料供应链断裂，主要设备或主要工具受损、主要车间遭破坏、工厂停产）•人力资源方面（管理层成员辞职、关键技术人才流失，旷工、消极怠工，故意破坏，工伤事故）•声誉方面（谣言、诽谤、管理层丑闻、公司声誉受损）•行为方面（产品伤害、绑架人质、恐怖事件、工作场所暴力）•自然灾害方面（地震、火灾、洪水、台风、飓风）•2010年10月19日晚，网络若干论坛突然传出消息，称曾引起轩然大波的“圣元奶粉致儿童性早熟事件”，是奶业巨头蒙牛及其公关公司策划出来，以打击竞争对手。同时另一奶业巨头伊利公司也指控蒙牛对伊利旗下产品QQ星儿童奶、婴儿奶粉，进行有计划的舆论攻击。截至10月24日，蒙牛诽谤门案件侦破后，涉及蒙牛诽谤门的蒙牛未来星品牌经理安勇、北京博思智奇公关顾问公司郝历平、赵宁和马野4人被批捕。蒙牛诽谤门案的批捕机关是呼和浩特市检察院，4嫌疑人所涉均为“损害商业信誉、商品声誉罪”。★三、危机的特征•突发性•破坏性•紧迫性•资源匮乏•情绪失控性•舆论关注性•1、突发性•例如：06年1月20日，距离农历中国新年只有9天时间，《国际金融报》刊登的一篇题为《芝华士12年：“勾兑”了多少谎言》的报道，一下子使欧盟最大的酒类公司保乐力加集团在华经销商－保乐力加中国公司陷入危机困境。•2、破坏性•危机造成的破坏性可能是有形的，也可能是无形的。有形的表现为厂房及生产原料的损失、资金的流失，甚至人员的伤亡，无形的如企业的名誉损失。•3、不可预见性•例如非典•4、紧迫性•表现为发展非常迅速。如果能处理得越快越准确，损失就越小，反之就越快。•5、信息不充分•在突如其来的危机中,一切变得紊乱起来,原有的沟通渠道会断裂,使信息无法有效地传递;另外,在危机中,人们会因为过度紧张而对客观情况反应失真,使信息更加错综复杂。•6、资源严重缺乏•物资、资金和人力的缺乏•7、挑战性•由于很多危机是以前没有过的，所以很难借鉴以前的经验，所以对企业、对企业管理者都是莫大的挑战。•8、情绪失控性当危机发生时，它会在组织内部成员中及组织外部社会中引起恐慌、悲哀或愤怒等情绪，这种情绪往往会恶化事态。所以一旦发生危机，应积极进行及时有效的沟通，以缓解并消除这种情绪。•9、舆论关注性在现代信息社会中，大众传媒在塑造公众价值观念、强化公众意识、反应和引导社会舆论等诸多方面发挥着巨大的作用。媒体的社会传播通过影响企业的形象、知名度、美誉度而影响着企业的经营和发展。另外，互联网的出现更是使得信息传播具有了前所未有的速度和影响范围。山西矿难封口费ttp://news.sina.com.cn/c/2008-10-27/074816531635.shtml•当企业面临各种危机、内外交困时，企业无法避免地成为媒体竞相报道的目标，媒体对企业的影响可谓是一把双刃剑。•纵观商海，既有因在危机中没有处理好与媒体的关系而使形象一落千丈的企业，也不乏因在危机中妥善处理好了与媒体的关系，不仅使危机的负面影响降至最低，还“乘势”扩大了知名度和美誉度的企业，现代企业与媒体保持和谐关系的重要性由此可见一斑。四、危机沟通模型危机爆发前危机爆发初至危机爆发中危机爆发后沟通沟通危机形成和发展的四个阶段•一、危机爆发前。•这是在危机发生之前的有所感应的阶段。•危机在爆发之前如同人体恶性肿瘤，都有一定的隐蔽性，但是，这并不意味着危机就完全不可防范。任何事物都不是空穴来风，多数危机在爆发前都有或多或少的预警信号，只是在危机真正爆发之前，这些蛛丝马迹的预警信号往往没有引起人们的注意和足够的重视而已。•例如：海啸、地震二、企业危机征兆●企业领导人成为热点新闻人物●企业被媒体频繁地作负面报道●企业高管人员大量流失●企业扩张速度长期超过销售增长速度●企业负债过高长期依赖银行贷款●企业连续三个月发不出工资●企业销售额连续下降●企业销售额提高利润下降●企业连续5年以上亏损●企业受到大客户倒闭的牵连•二、危机爆发初。•指危机开始造成可感知的损失阶段。在危机爆发时,危机的征兆会不断显现。如果管理者对于这些征兆具有一定的敏感性,并予以充分的重视和警觉,并采取适当、有效的措施,就能将可以避免的危机遏制在萌芽期，使无法避免的危机来临时所造成的损失降至最低。•三、危机爆发中。•在这个阶段，危机造成的破坏十分明显，对组织及个人造成持续无可挽回的损害。•在此期间，危机的八大特征表现得尤为突出。•四、危机爆发后。•这个阶段不再表现为明显的，能感知的实际破坏，而是逐渐潜行而至的危机所带出的后遗症。其中包括对企业的形象、信誉、销售业绩以及个人声誉和心理造成的负面影响等。危机预防•加强危机教育•树立危机意识•采取监控手段危机准备•成立危机处理小组•进行危机模拟训练•与媒介以良好关系•监测危机发生征兆危机确认•界定问题性质•启动危机管理程序危机处理•快速建立沟通机制•尽快建立沟通渠道•快速提供全部信息•以我为主发布信息危机总结•总结经验教训•评估危机处理效果•制定危机预防措施危机前阶段：主要任务预警识别，未雨绸缪1.识别诱发因子，建立预警机制2.制定应急预案3.及时、准确判断触发点4.临界点前的黄金治理“默默无闻避免危机得不到奖励，轰轰烈烈解决危机成为英雄”危机前应对原则1：树立危机意识•“千里之堤，溃于蚁穴”•1：10：100定律•把诱发因子作为危机管理的逻辑起点，让领导者从“救火队长”中解脱出来。1：10：100定律•企业界有一个著名的“1：10：100”成本法则。意思是说，假如企业在生产前发现一项欠缺并加以弥补，仅需1元钱；如果该缺陷在生产线上被发现，需花10元钱的代价来弥补；如果此缺陷在市场上被消费者发现，则需花上100倍甚至上千倍的代价来弥补。危机前应对原则2：建立预警机制•构建对诱发因子和触发点的风险进行动态监测、分析、评判、预报的预警机制•整合各专业信息系统资源，形成快速、迅捷的信息传递机制，统一、高效的应急决策指挥网络。危机中阶段：主要任务明确目标，快速反应危机爆发应对机制统一对外口径,准备相关资料等确认危机性质,制定危机处理战略寻找商机、提升和改善品牌形象与政府、媒体、行业协会及时沟通制定危机公关和传播策略积极跟进危机、平息炒作启动”战时”危机管理小组危机初至危机中的沟通•步骤1：控制局势•步骤2：界定问题（欧典抛出宣传有误牌）•步骤3：收集信息（质检人不公布质检报告）•步骤4：设立应急中心•步骤5：及时沟通（电话开机）班尼特的企业形象修补战略企业形象修补战略否认逃避责任减少敌意更改公司名称承认/道歉亡羊补牢危机后阶段：学习反思，亡羊补牢1.危机善后处理；2.委托第三方进行独立调查和评估；3.责任追究、奖惩和损失补偿；4.总结经验教训。危机后的沟通•步骤1：与受危机影响的各方进行沟通（止血）•步骤2：保持运营状态（造血）•步骤3：制定计划以避免危机重来（愈合）案例讨论:从2006年2月开始，关于博士伦公司属下产品----润明护理液可能诱发眼疾的危机陆续在新加坡、马来西亚、香港、内地爆发，多年来稳健发展的博士伦公司遭遇到少有的产品信任危机。如果你是该公司的负责人你会怎么应对？•1、与受危机影响的各方进行沟通组织内的员工、利益相关者（顾客、股东、紧急救援机构、专家、政府官员）例：事件爆发后，无论在新加坡、香港还是在中国内地，博士伦都能以一种主动的姿态，积极配合政府相关部门协助进行调查，寻找消费者眼睛感染的最终原因。••博士伦北京公司向媒体透露，2月20日，北京公司便将润明护理液样品送到国家药监局检验，并在21日配合北京药监局到博士伦生产工厂对其护理液生产过程进行检查.同时，博士伦已将所有情况分别向区、市、国家药监局进行了汇报。•为了消除媒体和公众的疑虑，2月２０日，北京博士伦又向媒体表示，博士伦中国公司非常重视这一事件，并采取了三项措施向公众说明情况。•首先，博士伦加强了消费者热线的接听工作，对打进电话的消费者说明了最新的情况并做了耐心细致的解释工作；••其次，博士伦与包括药监局在内的政府相关部门进行了沟通，就新加坡的情况和博士伦中国公司采取的措施进行了通报。•最后，博士伦还派公司的医学专家到重要销售网站走访，化解消费者的顾虑2、保持运营状态04年12月17日，作为中国乳业领军企业的伊利爆发了自成立以来的最大危机，5名高官被刑事拘留，随后被正式逮捕。按一般人的想法，一个企业在出现了重大危机后，其内部必定是人心惶惶----管理人员无心上班，一线员工无心生产，可是记者看到的却是机器照常运转，业务照常开展，一切都井井有条，好象什么都没发生。记者看完很感动，回去发表了一篇文章，在文章中说，伊利绝不会倒。05年11月伊利成为08年北京奥运会唯一的乳品赞助商。•3、制定计划以避免危机重来•当危机来临时，一方面由应急中心妥善处理危机，另一方面应由负责沟通的部门在公司主管领导的协调下，制定周密的计划和对策，以防止危险再次降临。•危机爆发前（避免）•危机爆发初（遏制）•危机爆发中（阻止）•危机爆发后（消除）六、危机沟通信息处理三建议(三T法则)在24小时内:•以我为主提供信息(TellYourOwnTale)•尽量提供全部信息(TelIItAII)•尽快提供关注信息(TellltFast)•◆以我为主提供情况(TellYourOwnTale)企业如果针对媒体的信息沟通渠道超过一个，那么随时有可能因为主渠道之外那些渠道的一个微小的错误而使企业陷入被动。在企业危机发生之后的24小时内，媒体的实时监控更容易造成信息泄露，尤其在因特网空前发达的今天，所有信息都有可能在最短的时间内到达任何一个角落。这时企业内部高层领导惟一可做也必须做的一点就是：企业内部所有针对媒体的信息沟通渠道只能保留一个，这个渠道或者是CEO，或者是指定的新闻发言人，以指定的新闻发言人最为恰当。••◆提供全部情况(TelIItAII)•有关企业危机的第一篇报道出炉后24小时内，会爆出无数的带有臆想色彩的信息。如果这时的企业领导者比媒体晚一步了解更多的信息或者事实真相，那么媒体危机公关将非常吃力。但不管你是否了解得比媒体多，这时作为新闻发言人，你所能做的就是提供你所了解的全部事实，并且必须强调你所确认的事实和观点。不过对于那些暂时还无法回答的猜测和疑问，必须真诚地说：“我们暂时还没有确认你说的这些情况是否属实，不过我们会很快调查清楚，并给大家一个准确的答复。”•◆尽快提供情况(TellltFast)•在危机出现后的24小时内是应对的最佳时机，也被称为危机处理的“黄金24小时”。原因不仅仅因为媒体的猜测会在这个时间里大量涌现，如果拖延，对企业的损失将呈几何级数放大。最极端的一个例子就是埃克森石油公司，该公司的一艘油轮于1989年3月24日在威廉王子海峡发生泄漏，作为最高领导人的董事长劳伦斯·G·莱尔却在一周内未向媒体做任何解释。这个看似简单的危机最终却让埃克森公司用了7年时间才解决，其代价则是25亿美元之巨!•以富士康13跳为例：自从2009年7月第一起员工跳楼自杀事件到现在的第13起跳楼事件，跳楼本身就像一个巨大的黑洞，如同宇宙中吸收物质的黑洞，跳楼黑洞以一种令人匪夷所思的吸收生命的方式越来越大。富士康集团的危机处理上的不作为，应当承担起大部分的责任。直到发生了13起跳楼事件，才意识到问题的严重，才开始动手建立心理疏导机制。富士康一时被推至舆论的风口浪尖，而跳楼事件对其企业深远的不良影响不言而喻。七、危机沟通处理五原则•未雨绸缪•迅速反应•真诚坦率•维护信誉•人道主义八、危机管理者的基本素质•具有强烈的危机意识，能够敏锐地洞察危机的发展（百姓看法）•能够灵活应对各种复杂情况，敢于迎接挑战；口齿清晰，口才良好，善于沟通和倾听•在公司中拥有权威•富有同情心，善