阅读材料一：利用博弈论塑造策略

《博弈论与策略思维》补充阅读材料引自周林，《商业战略决策：博弈论的应用》-1-正确的博弈：利用博弈论来塑造策略作者：亚当.布兰德博格(AdamM.Brandenburger),白瑞.尼尔波夫(BarryJ.Nalebuff)1经商是一种高赌注的博弈。一个人对经商的理解往往反映在他用于描述经商的词汇上。大量商业上的用语借用战争和体育竞赛的词汇，但有些这样的词汇会引人误入歧途。与战争和体育竞赛不同的是，商业博弈不一定要有一个赢家和一个输家：一个公司的巨大成功并不一定要建筑在对手失败的基础上。经商的成功与否也不完全取决于你在每一个对局中有多么的精明：如果一个公司加入了一场错误的博弈，那么即使你的博弈技巧纯熟，也可能一败涂地。商业上成功的诀窍在于你要确保你参加的博弈是一场对你来说是正确的博弈。如何才能知道你要参加的博弈是否正确呢？如果你误入了一场错误的博弈，你应怎样脱离困境呢？为了帮助经理们回答这些问题，我们利用博弈论开发出了一套思维框架。存在了50年的数学理论——博弈论——将要被用来改变经商行为。1994年的诺贝尔经济学奖被授予三位博弈论的先驱，标志着博弈论的成熟。但博弈论的起源可以追溯到1944年由数学天才冯诺伊曼和经济学家摩根斯坦合著的《博弈论和经济行为》一书的出版。他们提供了系统的方法去分析利益相互依存的博弈者的行为,当时他们的著作就被誉为百年来最伟大的科学成就之一。冯诺伊曼和摩根斯坦将博弈分成两类。第一类是有规则的博弈。在这类博弈中，博弈者的行为必须受制于事先约定的规则。这些规则可能来自签署的合同、贷款契约或是贸易协定。第二类是无规则的博弈。在这类博弈中，博弈者的行为不受制于任何外在的约束。比如说，买方和卖方可以随意谈判交易直至双方得益。商业博弈通常是上述两类博弈的复杂混合。博弈论对于有规则的博弈的基本原则是：每一个博弈者行为都会引起对手的反应。但是不像物理学的牛顿第三运动定律，反应的大小不一定相同，反应的方向也不一定相反。要分析任一对手会怎样反应，你需要想象所有的其他对手（包括你自己）对这一对手的反应会如何再反应。你需要尽量先往前看，然后再往回推理来确定如何行事才能使你如愿以偿。2博弈论对于无规则的博弈的基本原则是：你从博弈中的所得不可能大于你的附加价值。如何确定商业博弈中每一个博弈者的附加价值呢？为了得到答案，我们首先算出所有的人都参加博弈1亚当.布兰德博格是哈佛商学院的教授,白瑞.尼尔波夫是耶鲁管理学院的教授。他们的研究、教学和咨询领域主要是博弈论和商业策略，他们关于这方面的专著《合作性竞争》于1996年由Currency/Doubleday出版。2关于先向前看再往回推理这一原则的深入讨论和应用，请参考《战略思考:把握经商,从政,和日常生活中的竞争优势》，作者：阿维纳西.迪克希特，和白瑞.尼尔波夫。（W.W.Norton,1991）《博弈论与策略思维》补充阅读材料引自周林，《商业战略决策：博弈论的应用》-2-时所创造的总价值，然后再算出将某一个博弈者排除在外后剩下的博弈者所能创造的价值，两个价值的差异便是此博弈者的附加价值。在无规则的博弈中你的获益一般不超出你的附加价值。3这两个博弈论原则基于看问题的立场的转变。很多人偏重从自己的角度来看问题，他们只关注于自己的处境。但博弈论的精髓在于强调注重他人——思考中心的移位。为了能够先向前看再往回推理，你需要设身处地立于他人的立场上，从他人的角度思考问题。要衡量你对整个博弈的附加价值，你不应该问他人能给你带来多少价值，而应该问你能给他人带来多少价值。如果一个公司的经理能运用博弈论原则设计出正确的博弈，公司可以获益匪浅。公司从改变博弈而得到的好处可能远远高于维持现状的好处。比如，任天堂通过控制游戏软件改变了整个电子游戏业的格局,从而取得了辉煌的成就。世嘉后来的成功也是基于再次改变电子游戏业的博弈。梅铎的纽约邮报在未发动价格战前就有效地使竞争对手认清价格战的代价，从而改变了小报界的博弈。贝尔南方通过改变麦考公司收购林广播公司的博弈而大赚了一笔。成功的经商策略在于积极地改变你要加入的博弈的格局，而不是盲从地接受你目前所处的博弈的格局。下面我们将进一步讨论这些及其它实际案例,首先我们讨论通用汽车公司的案例。从双输到双赢在20世纪90年代早期，美国的汽车业陷于老一套的恶性的价格竞争模式，年终的打折销售和经销商的回扣侵蚀着整个行业的利润。只要一家公司在年底开始降价促销清仓，其它的公司就不得不效仿。更糟糕的是，消费者对此已有预期，所以很多人他们要等待着厂商降价后再买车。这就迫使厂商不得不更早地推出这些优惠。有谁可以找到一条好的出路呢？有谁可以发现一种新的策略来替代这种恶性价格竞争？通用汽车公司找到了一个解决办法。1992年9月，通用汽车公司和家计银行合作发行了一种新型的信用卡，持卡人用卡消费额的5%可以被用于将来购买或长期租赁通用汽车公司的汽车，上限每年不超过500美元，历年累积不超过3500美元。通用汽车信用卡的发行成为历史上最成功的信用卡发行，一个月后便有了120万个账户，两年以后，账户数目更增加到870万个，而且仍然保持着增长的势头。预测最终北美30%的通用汽车购买者会是通用汽车信用卡的持有者。通用汽车公司负责该信用卡项目的经理解释说，此项目将一些福特和其它公司的潜在消费者吸引到通用,从而帮助通用增加了市场份额。但这只是一种传统的盈-亏策略。实际上该项目给3关于这方面的讨论请参考亚当.布兰德博格和哈博恩.斯图尔特的《以价值为基础的经商战略》，这篇文章即将出现在下一期的《经济和管理战略期刊》。《博弈论与策略思维》补充阅读材料引自周林，《商业战略决策：博弈论的应用》-3-汽车销售的博弈带进一种更微妙的变化。它替代了通用汽车公司以前使用的打折销售的做法。实际效果是提高了非通用卡持卡人——比如一些打算购买福特汽车的人——购买通用汽车的价格。这使得福特得到一息提高价格的空间。接下来通用也可以提高它的车价而不至于被福特抢去它的消费者。这样一来通用和福特之间就建立起了一个双赢的良性循环。既然通用卡这么好，其他汽车公司纷纷竞相效仿。福特与花旗银行,大众汽车和MBNA公司都推出了类似的合作项目。它们的模仿会不会对通用的项目产生不利影响？不一定。虽然模仿是最真诚的一种恭维方式，但在商业上它却常被认为是一种致命的赞许。关于策略的教科书告诫说，如果你做一件别人都能模仿的事，那么此事就不能给你带来盈利。有人甚至断言，经商的策略是不能够程式化的:一旦程式化就很容易被模仿，一旦被模仿就无利可图了。然而持这种观点的人犯了一个错误，那就是他假定任何模仿都是有害的。的确，当通用信用卡项目被广泛地模仿后，通用从其它厂商吸引消费者的能力下降了。但是别人的模仿对通用公司也有有利的一面。为了抵消信用卡项目所增加的成本,福特和大众都减少其它的降价手段。这就增加了对非福特卡和非大众卡持卡人的福特车和大众车的实际价格——很多通用车的消费者都在其列。通用车的需求得以稳定,通用甚至可以进一步提价。现在所有三家汽车生产商都获得了更忠诚的消费者群，打价格战的动机就越来越小了。所以你需要用博弈论才能理解通用信用卡的全面影响。不置身于它家厂商的角度就看不到这个项目的全面影响。关键在于要能够预期福特、大众和其他的汽车生产商会对通用公司的首创做出如何的反应。当你试图改变博弈的时候，你很显然希望能领先于对手。但是如何看待通用的策略也帮助福特这一现象呢？普遍的思考方式——把商场视作战场的思考方式——认为你如果盈利，别人就一定得亏损。的确有时候你不得不选择一种盈-亏战略，但并非总是如此。通用公司的例子表明有的时候你能够创造出一种双赢的局面。有时候获得成功的最佳途径就是让它人，包括你的竞争对手也成功。这并非是故作惊人之语。寻求双赢策略有几个好处：首先，这个想法相对来说尚未经过深入地挖掘，因此存在很大的潜力找到新的赢利机会；其次，因为不需要逼迫对手让步，所以对手不会全力抵抗,这使得双赢策略易于执行；第三，采用双赢策略不会招致别人的报复，因此新的博弈容易维持；最后，对双赢策略的模仿有益无害。《博弈论与策略思维》补充阅读材料引自周林，《商业战略决策：博弈论的应用》-4-为了鼓励从合作和竞争两个方向来思考如何改变博弈，我们建议使用术语“合作性竞争,”或“竞合。”4意思是要在寻求盈-亏策略的同时寻求双赢策略的机会。时刻记住这两种可能性是非常重要的，因为盈-亏策略往往会适得其反。比如常见的以降价扩大市场份额的险着在短期内也许是有利可图的，但是如果别人也跟着降价以夺回其失去的份额的话，你的收益很快就消失了。人人的市场份额还是和从前一样,只是人人的价格都更低了——一种双亏的结局。这正是通用汽车公司改变汽车销售博弈之前汽车行业所陷的困情。商业博弈通用汽车公司对汽车销售博弈的改变是否真如我们所述，是一有意识的计划的实现呢？或者通用只是在一个培养忠诚度的市场营销项目上碰上意外的好运？反思通用汽车此案，毫无疑义的是,当潜在的经济利益巨大时,我们不应一切靠运气。因此我们决定开发一种综合的框架和方法以帮助经理们寻找改变博弈的策略。商业博弈的目的在于价值：一是创造价值,二是捕捉价值。哪些人参与你的公司的博弈呢？为了描述这些参与者，我们引入价值网的概念,用一示意图来表示你的博弈的参与者以及他们之间相互依赖的关系。（见图“谁是你们公司价值网上的博弈者？”）4这个混成词起源于诺瓦尔公司的首席执行官瑞.努达。他对信息技术产业中厂商的关系的描述是：“你必须在竞争的同时寻求合作。”（电子商业购买者,1993年12月）。谁是你们公司价值网上的博弈者？客户替代者互补者供应商公司《博弈论与策略思维》补充阅读材料引自周林，《商业战略决策：博弈论的应用》-5-博弈者之间的相互影响发生在两个方向上。垂直方向上的是公司的客户和供应商。劳动力和原材料等资源从供应商流向公司，而产品和服务从公司流向客户。货币的流动方向正相反，从客户流向公司，从公司流向供给商。水平方向上的博弈者虽然不与公司直接交易，但是与公司相互影响。他们或是公司的替代者,或是公司的互补者。公司的替代者是提供类似的产品的厂商，或者购买类似原材料的厂商。可口可乐与百事可乐从消费者的角度看是一对替代者，因为他们出售相互竞争的可乐。不太明显的是，可口可乐与泰森食品公司从供给的角度看也是一对替代者。因为两家公司都要使用二氧化碳，泰森公司用它来冷冻鸡肉，可口可乐公司也需要它给可乐加气。公司的互补者是提供互补的产品的厂商，或者购买互补的原材料的厂商。比如，制造计算机硬件的公司与开发软件的公司是一对标准的互补者。计算机硬件的速度越快，比如奔腾的芯片，使用者就越愿意购买功能大的软件。而功能大的软件，比如最新版本的微软办公软件，又会促使消费者购买速度快的硬件。尽管美国航空公司和联合航空公司从消费者的角度看是替代者，但当它们决定更新飞机的时候，它们又变成了互补者。因为只有接到足够的订单，波音公司才能收回新飞机的设计成本。因此每个航空公司对新型飞机的订购都有助于其它航空公司的订购，这种情况下它们就是互补者。我们引入“替代者”和“互补者”这两个词汇的原因是:我们发现传统的商业用词妨碍了人们对商业上存在的的相互依赖关系的全面理解。如果你把一个博弈者称为“竞争者”，你就容易侧重于竞争而忽略了合作的可能性。用“替代者”这个词来描述市场关系就不会产生这样的偏见。“互补者”的概念是“替代者”自然的对应，但在传统策略分析理论中常常被忽略。价值网描述了每一个博弈者的不同角色。一个博弈者可以同时扮演着多种角色。如前面提到的美国航空公司和联合航空公司就既是替代者，也是互补者。海默和普拉荷拉德在“为未来而竞争”一书中（哈佛商学院出版社1994）对这一点作了如下的阐述：“在任何一刻，AT&T都可能发现摩托罗拉是它的供应商，或是它的客户，或是它的竞争对手，或是它的合作伙伴。”价值网揭示了商业博弈中两种基本的对称：一是客户和供应商，二是替代者与互补者。理解这两种对称有助于经理们发现改变博弈的新策略或是现有策略的新应用。经理们从直觉上知道在价值网的垂直方向上竞争与合作并存。当公司与它的