对完善事业部制管理模式的探讨

1/4对完善事业部制管理模式的探讨马延辉现代大公司的内部组织结构，是伴随着公司规模和经营范围扩大，市场机制发育完善，以及企业内部经营管理不断发展而逐步演进的，没有整齐划一和固定不变的模式，也没有一套对任何公司都适用的管理模式。现代公司制组织结构一般分为三种类型，即直线职能制（集权型）、控股公司制（分权型）和事业部制（集分结合）。直线职能制适合业务单一和小型公司，是一种较早的公司组织结构形式。控股公司制在上世纪60年代大兼并浪潮中风行一时。上世纪70年代以后，在以突出核心业务和内部资源整体优化配置为主调的新一轮企业重组中，控股公司型结构在大公司中的主导地位逐渐被事业部制所取代。随着事业部制的进一步发展完善，目前，国际大型石油公司普遍采用兼具直线职能制结构和事业部制结构的组织形式，是一种相对集权程度更为明显的事业部制为主的结构形式。国际大石油公司管理的实践经验国际大型石油石化公司经过多年的运作，已经拥有了较为完善的内部运行机制，并积累了许多经验。一是管理层次清晰，责权利明确。总部的主要职能是负责制订公司总体战略规划，决定公司的经营范围和总体资源的优化配置，并发挥协同作用提升整体效能。具体表现为对战略决策、投资决策、资金筹措、中层干部任免、收益分配和政策规范制订等实现集中统一管理。事业部的主要职责是在公司总体战略指导下，负责制定业务层次的竞争战略，确定具体的实施计划和方案，统筹、协调、管理和指挥本事业部内的生产、研发和营销活动，对利润和回报率负责。为了使事业部成为真正的利润中心，国外公司对事业部适度放权，使其能够充分享有和行使生产经营的自主权。主要包括一定限额的投资决策权和预算审批权、建设项目的建议权、事业部内及下属企业的人事任免和奖惩权等。如加拿大石油公司允许其事业部在年度预算内自主开展生产经营活动，事业部总裁可自行聘任副总裁和部门经理，事业部在人员编制范围内可自主聘用或解聘员工，自主决定对员工的奖惩等。国外大公司的责权划分是建立在每个岗位基础上的，如埃克森公司通过编制《授权手册》，对几乎所有的岗位和事务进行必要的责权界定；BP公司通过与各级人员签署意向书，明确每个人的任务和责任等。二是机构设置注重实效，职责设计讲求效率。大多数公司在董事会下设由董事长、副董事长、总裁、事业部经理以及人事、财务、计划等高级管理人员组成的执行委员会，作为公司的主要决策机构。总部职能部门分两个层次进行设计：一个层次为参谋服务层次，主要由战略规划、财务、人事、法律等部门组成，一般不共享服务，这里财务管理和会计部门是分设的；另一个层次是为整个公司提供服务的共享部门，主要由信息技术、安全环保、审计、设备服务、采购、公共及政府事务等。三是监督约束机制完善，奖惩激励机制得力。国外大公司在赋予事业部权力的同时，大都建立了完善的权力制衡监督机制，通过对计划、预算和财务等方面的监督，保证事业部有效运作。主要监督方式有：多角度监督，即通过外部产品市场监督、外部经理市场监督、公司内部监察人员的监督等实现；集中统一的财务监督，如埃克森美孚公司的财务部采取纵向派出制，通过向事业部及其下属单位派出财务人员实现财务控制；周密的计划监督，如埃克森美孚公司对事业部计划预算的执行结果建立月、季、年分析制度；审计监督，审计监督是各大公司经营管理的最2/4后一个监督环节，主要采取内部审计、外部审计和联合审计的方法，对绩效、管理、经营以及计划、效率和效果进行审计。在激励方面，各大公司的普遍做法是：根据各事业部的经营状况，审定批准不同的工资增长比例；对事业部的经理人员进行任免及股票期权激励等。组织结构设计的演变趋势许多西方著名公司，如通用汽车、通用电气、杜邦等，在它们事业规模比较小的阶段，一般采用直线职能制组织结构。但是随着公司规模逐步扩大、产品和市场日益多样化达到一定程度，高度集中的管理体制就暴露出不相适应的弊端。比如：公司高层领导忙于处理日常经营业务，没有精力考虑研究公司长远发展的战略问题，容易发生重大经营失误；随着业务范围和业务量的扩大，公司行政管理部门的机构、人员不断膨胀，导致信息和管理成本上升；同时，部门之间的协调难度越来越大等。正因为如此，西方大公司进入20世纪后相继放弃了直线职能制管理体制。率先改革的是通用汽车公司，在1921年正式推行了“集中决策、分散经营”的事业部制，同年杜邦公司也实行了这一管理体制。从此，事业部制逐步成为大公司普遍采用的组织结构模式，虽然中间历经了一些反复（如上世纪60年代控股公司模式的盛行，主要适于非相关多角化经营），但事业部制成为大公司最基本的管理模式基础没有动摇。据统计，到1969年美国最大500家公司中，有380家以不同方式实行了事业部制的管理体制。由于管理技术的发展和成熟，尤其是现代信息技术的发展和应用，除了围绕战略改变必须进行组织机构调整外，组织结构设计出现了一些新的动向，主要有七个方面：一是组织扁平化使组织变“扁”。由于信息技术、生产技术的飞速发展、工作团队方式的广泛采用，以及为了增强组织对市场变化反应的灵敏性，西方企业出现了一股缩减中间管理机构和人员的“减肥”运动。企业组织结构形态逐渐从传统的层次众多、高耸的“金字塔型”，转变为层次扁平化、腰间细化的“蜂型”。二是企业剥离与裁员使组织变“瘦”。按照交易费用理论，企业规模过大也会导致组织协调效率下降，经营利润受到影响。以美国为代表的市场经济发达国家，进入90年代以来，改变二战以后相当长一段时间追求规模大型化的做法，开始强调缩小规模，通过剥离、出售与自己主业无密切关联性的事业部或子公司，实施集中资源搞好企业的新战略，同时也出于对重叠、臃肿的管理机构和人员精简的考虑。三是大企业内部的“小企业化”或“准公司化”经营使组织变“小”、变“活”。许多大公司为了提高对外部环境尤其是市场环境的应变能力，对内部业务进一步细分，将部分市场营销业务及其相应的决策权下移，通过划小核算单位、下放经营权限，使业务单位成为利润中心。四是组织界限模糊化，团队建设使组织变“柔”。上世纪90年代以来，为应对处理复杂问题或市场的变化，组织内部出现了以临时团队、工作团队、项目小组等形式的跨职能团队组织。尤其是在美国和世界其他国家流行的“组织再造”推动下，出现了以流程小组（或专案小组）为主的新型组织结构形式，使原来以“分工论”为基础的职能式组织结构越来越弱化，组织内部的界限模糊化。五是企业间关系重构使传统的金字塔型正被网络型结构取代。现代信息技术使企业与外界的联系加强了，利用这一有利条件，许多企业重新考虑自身机构的边界，不断缩小内部生产经营活动的范围，相应扩大与外部单位之间的分工协作，产生了一种新型生产组织——网络型组织。如波音747飞机的制造需要400万个零部件，只有少数的核心部件由波音公司提供，其他大部分通过65个国家的1.5万个小企业提供。六是企业及企业内部各经营单位的组织模式由雷同化、统一化向差异化、多样化发展。这主要是基于业务的特点以及需要对业务的控制程度，对不同的业务单位实施不同的组织模式。如对科研开发单位利于实行矩阵式“柔性”组织模式，对环境比较稳定的业务单位可以实行直线职能制，需对环境变化做出快速3/4反应的业务单位可以实行事业部制等等。七是组织调整变革的频率和速度明显加快。完善事业部制的几点建议根据国外大型石油公司的管理经验和实践，改革国内以事业部制为基础的内部管理体制的关键，是在现有基础上赋予事业部完整功能，进一步明确各个层次的责权利，同时建立有效的激励约束机制，充分调动各个层次的积极性。1．尽快完善总部职能从整体功能定位上看，总部着重负责战略管理、政策管理和企业文化建设等宏观管理工作。战略管理包括确定战略目标和财务目标、决定经营方向和经营范围、优化内部资源配置、确定和提高竞争优势、发挥整体协同作用等。政策管理包括激励政策、监督约束机制，具体涉及到财务政策、人力资源政策、绩效考核激励等。文化建设包括确定公司的核心理念、价值观念和行动指南等。因此，总部综合管理部门的主要职能是围绕公司核心管理内容，为总部高层领导的决策提供信息和专业支持，从职能部门的角度提出管理的政策建议，并从专业化管理的角度搞好体系建设和规范制定；对事业部的业务进行协调、指导和考核，平衡事业部之间的资源优化配置，一般不直接对下属企业下达指令。根据上述职能管理内容，完善总部功能应关注以下三方面：一是进一步强化战略管理功能。首先应清晰划分战略管理层次。即总部负责公司整体战略的制定，决定公司的发展方向和经营领域；各事业部负责业务层次战略的制定，根据业务投资组合，决定业务的竞争战略；总部职能部门根据总体战略，制定职能层次的实施战略（一般为短期年度战略）。其次，完善落实相应组织职责，尤其是落实总体战略制定和实施的组织职责。再次是重视战略实施环节的监控和调整。二是适当调整综合管理部门职责范围，实现总部职责分层次设计。根据职责分层次设计原则，总部部门设置分为参谋服务部门和公共服务部门。对参谋服务部门职责适当调整，从为整个公司服务变为只对行政负责，对直线业务部门通过制定业务规范和标准进行指导和监督，参谋服务部门的设置尽量小而精干。总部的决策和管理，大部分通过各种专业小组以矩阵方式进行，这种团队式的工作小组，更有利于组织的快速决策和反映，使组织变“柔”。公共服务部门主要面向事业部和基层服务，通过全公司范围的集中管理优势有效降低成本和提高运行效率。企业应对公共服务部门进行重构，将事业部及其基层单位同公共服务相关的职能独立出来，由总部公共服务职能部门归口统一管理或公司化运作，运行费用可由事业部按服务量大小分摊。适应国际化经营战略取向，进一步加快完善“走出去”的管理组织体制。应进一步研究总部层面设立海外事业部的可行性，以集中统一管理海外业务。具体负责公司产品进出口贸易、海外营销网络的建设和品牌管理、海外投资设厂等投资和资本运作管理。海外事业部按照从事业务的类别和专业化管理的要求，在其下进一步分设若干子公司，它们是海外事业部领导下的利润中心，主要从事国际贸易业务、技术转让和合约性安排、投资业务等。建立完善的监督机制。仿照国外大石化公司做法，通过对计划、预算和财务等方面的监督，保证事业部有效运作。为便于监督，在考核上应尽量量化和简化考核指标，抓住影响效益、效率的主要矛盾，制定指标体系。如对事业部的考核，可能只抓住利润、占用资本回报率、劳产率、重要业务的市场占有率等方面就可以。重点强化计划和审计监督，对事业部计划预算的执行结果建立月、季、年分析制度；采取内部审计、外部审计和联合审计的方法，对事业部绩效、管理、经营以及计划、效率和效果进行审计。进一步强化企业文化建设。建议尽快形成企业文化建设的体系格局，重新定义公司的核心理念，统一制定4/4公司宣言和行动纲领，统一包装企业、产品及员工，加强文化引导和灌输，以简单清晰、特色突出的描述影响职工的行动，甚至职工的信仰层次。2．推进事业部职能到位从事业部职能定位上，事业部最终应成为利润中心，或者投资使用中心。事业部作为直接管理下属分公司、下达各类技术经济指标和进行日常监督考核的责任主体，在公司总体战略指导下，负责制定业务层次的竞争战略，确定具体的实施计划和方案；统筹、协调、管理和指挥本事业部内的生产、研发和营销活动，对利润和回报率负责；及时向总部反映市场变化信息，积极配合总体战略计划的制定。对事业部赋予必要的权利，包括：业务层次竞争战略的制定权；事业部内部的生产经营自主权，一定限额的投资决策权和预算审批权，建设项目的建议权，事业部内及下属企业的人事任免和奖惩权等。在事业部制的总体建制上，主要是按照产品业务、顾客群体及经营区域划分形成。具体采取那种形式，应依据公司实际确定。3．调整分（子）公司职能定位从总体定位上看，分（子）公司应成为成本中心，主要对占用资源的运营成本、安全环保、产品质量和产品产量等负责。对只负责产品生产或产品配送的分公司，实行严格的成本中心管理；对只负责产品分销的分公司，可以实行收入中心管理；对既负责产品生产又负责产品营销的分公司，可以实行模拟利润中心管理。全资子公司根据管理控制的需要程度，采取不同管理模式。