团队建设和管理沟通

1团队建设与管理沟通2要点•对一项团队活动的观察与研究•不同团队成员的表现•高绩效团队的特点•团队建设中的几个问题•支持性沟通与培养下属•组织冲突的不可避免性•案例讨论：李文和张力•冲突及其解决•中国人的回避冲突及其根源•解决冲突之道3工作团队的优势与问题•工作团队：具有共同目标、成员拥有互补的技能、成员之间彼此协作的小群体。•理论上的优点：–利用多样化成员的优点–激励员工–提高组织的绩效•但在现实中，团队的业绩可能还比不上单个成员绩效的总和。4对团队工作的常识性认识•“同心同德”、“众志成城”•“三个和尚没水吃”、“一人是龙，三人成虫”•“求同存异”、“和而不同”、“异曲同工”5“管理与生产”活动•步骤：–每个组一分为二，一边为生产组，一边为管理组–管理组合生产组分别阅读拿到的活动说明–按照活动说明进行–记录本组完成生产的时间–活动后进行总结与讨论6成功小组的关键•管理小组有一个完成任务的时间表•管理小组尽早与生产小组联系•管理小组解释问题但不提供答案•生产小组自己制订拼图设计图•在拼图开始前生产小组进行练习•小组内进行角色分工7团队工作的过程8团队互动的成效9工作团队•一个具有共同目标、成员拥有互补的技能、成员之间彼此协作的小群体。10团队成员的表现•积极表现–整合创新、经验反思、左右逢源、足智多谋、倾听提升、抛砖引玉、过程监控、补充论证、积极回应、踏实肯干、决断表现、早慧现形、大器晚成、尽力粘连•消极表现–平庸协调、横冲直撞、天马行空、刚愎自用、虎头蛇尾、曲高和寡、表态评论、机械总结、孤独退缩、专断支配、过度迎合11团队的主要表现/类型•单打独斗•人际内耗•空泛结构•头脑风暴•浑然天成12亲密伙伴如何工作？13交互记忆系统(TMS)•含义–团队中的每个成员各有所长，但都是有限的。为了弥补自己的不足，每个人都将从其它团队成员那里寻求帮助。•交互记忆系统包括三个成分：–专长、可信、协调14中国企业团队的TMS(Zhang,etal.,2007)互赖的任务交互记忆系统合作性目标支持创新的氛围团队绩效15任务分析•需要干什么？•群体处理自己任务的权威有多大？•工作的核心是什么？•是否只有一种解决方法•团队成员的利益是否一致人•团队中应有多少人？•谁适合做这项工作？•需要什么样的技术、任务管理和人际技能？•什么样的多样化是最佳的？关系•团队成员如何彼此社会化？•团队成员对哪些角色进行谈判？•什么规范有利于和不利于群体？•团队成员的凝聚力是否重要？•团队中的信任是如何建立、受威胁或重建的？建立团队应思考的问题16在团队中建立平衡并不容易•信息差异—没有凝聚力—会导致负面冲突•凝聚力—没有信息传递—会导致群体思维•为了创建群体成功的环境，必须在群体内发现一种恰到好处的平衡—使用特殊信息并且仍然能相处融洽•在差异性和同质性之间获得平衡才能保证团队的绩效•这就是我们必须重视过程的原因17“在东软的中层领导人里面，有的人做事方式我并不喜欢，但我一直给他留出一个空间。为什么？我就是要保留这种差异，让我们的团队适应这种差异，让他们学会在差异中协同作战……所以，许多人都看到了我们有许多风格完全不同的人。有外人说，你怎么能如此宽容？我想如果他把这个疑问句变成肯定判断句，意思就对了。我就是要创造一个宽松的环境，创造一个团队，让他们在一起工作——这些人，有的市场能力强，其他方面差一点；有的善于与人沟通，决策水平较弱，这样的一个整体，使我们走到了今天。把不同风格的人、不同时代来的人弄到一起，让他们好好工作，这就是我在这段历史中的作用。”－－东软集团副总裁刘积仁18塑造团队选手•选拔–能够完成团队角色并具备必要的技能•培训–对于重视个人成就背景中成长起来的人，培养他们成为团队的队员•奖励–奖励体系鼓励员工共同合作，而非增强员工间的竞争气氛19团队工作的四个问题•领导与民主•二把手的困惑•冲突处理•分工与合作20领导与民主•成功团队的实践–所有成员都认为他们的任务需要一个领导，领导常常就是第一小提琴手–第一小提琴手对团队的工作影响很大–另一方面，其中的成员又觉得他们非常民主•不成功团队的实践–倾向于强调民主，并且不承认他们的工作需要领导–倾向于怀疑第一小提琴手的能力和人格–第一小提琴手不能支配排演的过程–第一小提琴手觉得他们很民主，但实际上在没有取得其他人同意的情况下控制团队的工作21二把手•成功的团队–第一小提琴手将其位置归结为人格而非能力–第二小提琴手愿意屈从他们的位置–其他成员恭维二把手•不成功的团队–第一小提琴手认识到与二把手的人格差别，但言谈中不会恭维二把手–第二小提琴经历更多的角色冲突•二把手的抱负–成功和不成功团队中的二把手当中都有大约一半的人想成为一把手22成功团队的冲突处理•当队员对某件事情抱有强烈的态度时，他们不让步•成员在排练中说得少，演奏得多•制定了明确的既定规则确定什么能说、什么不能说•意识到每个人都拥有同一个目标•他们觉得冲突总体上说是一件好事•激烈的争论时，暂停或留出一段时间让大家冷静•观点不同时，决定在一场演出中用某种方法演奏某个曲目，在另一场演出中用另一种方式演奏该曲目，但他们从来没有这么做•他们将优先权给予给曲子定调的人23不成功团队的冲突处理•许多人只是避免冲突•在排练中说得多练得少•成员对于团队中冲突的性质有不同的感觉或看法•在争论时采取默许的态度，在演奏时表现出不和•常常妥协24分工与合作•成功的团队–团队成员明确拥有一个共同的目标–每个人为实现共同目标的工作是可辨认的–每个成员各有所长，相互帮助•不成功的团队–强调整体目标，但忽视个人承担任务的可辨认性–团队合作变成“心理粘和”–将团队合作当作目标而非手段–有人不堪重负，有人搭便车25团队的五个要素（5P）•目标（Purpose）•定位（Place）•职权（Power）•计划（Plan）•人员（People）26塑造聪明的团队：PERFORM•P(Purpose)：目标一致•E(Empowerment)：授权使之发挥潜能•R(Relation&communication)：良好的关系和沟通•F(Flexibility)：灵活性•O(Optimalperformance)：最佳的绩效•R(Recognition&appreciation)：给予肯定及赞赏•M(Morale)：士气高昂27总结：有效团队的特征•明确的目标•结果驱动的结构•称职的团队成员•统一的承诺•合作的氛围•优秀的标准•原则性强的领导28案例介绍与评析：罗布·帕森在摩根士丹利•保罗·纳斯尔到摩根士丹利后，为了发展资本市场服务，将自己以前的下属罗布·帕森招来•纳斯尔暗示帕森很快提升后者为公司执行董事•帕森到来后业绩非常出色，为公司做出了巨大贡献。•帕森对人苛刻、缺乏耐心，很难与同事同事。这与公司倡导的“统一公司的公司”的文化理念不一致。•那么，纳斯尔是否应当提拔帕森？29柳传志培养杨元庆•前车之鉴•严厉教训•情真意切•明确期望•分拆联想•顺利交接30支持性沟通•问题出现后，上级要批评和纠正下属。•如果忽视下属的情绪和反应，以直来直去的方式处理问题，会得罪下属或使其产生疏离。•因害怕破坏了上下级的关系而采取软绵绵的态度会使问题得不到解决。•支持性沟通：既要解决问题，又要保持良好的关系。31案例一李海是销售部的一个部门经理，负责公司某项产品的销售工作。他直接向你回报工作。李海的部门在销售中经常丢单，人均销售额低于公司的平均水平。他每月的业务报告总是在规定的日期后几天才交到你的手上。最近接到他的部门的业务报告后，你约定去找他谈谈。到了他的办公室，李海不在。他的秘书告诉你，李海的一位销售经理刚才过来向他投诉，说一些职员早晨上班迟到。他立即与销售经理一起去那个部门给员工训话。32案例二张阳毕业于某所顶尖的大学，获得工商管理硕士学位。几个月前在某著名公司的一位顾问的大力推荐下加入该公司。他在大学里的成绩很突出。到公司后，张阳似乎总想通过贬低他人来抬高自己。不时有员工向你抱怨他行为傲慢，公开批评其他人的工作。但张阳不认为这是缺点。你已经与他谈过一次，他说他只是想在工作中追求更高的标准。最近你接到几次投诉后，决定找他再谈一次。33辅导和咨询•辅导•主管提供建议、信息或设立标准，从而帮助下属提高工作技能或业绩•针对能力问题•以咨询的方式解决应该提供辅导的问题是回避问题•咨询•主管帮助下属认识或找出心理状态、情绪或人格特征等方面的问题•针对态度问题•以辅导去解决应该提供咨询的问题会激发下属的防御或抵制34锤炼支持性沟通的技能•向杰出的体育教练学习•向优秀的教师学习35杰出体育教练的最重要品质•对比赛有深入的了解•热切关注天才、尤其是还未展现出来的天才•激励和鼓励队员在目前基础上进步•让每个队员承担最能发挥其优势的角色•使整个团队的绩效超越潜能的总和•在队员中建立用自己的能力去获胜的自信•在比赛中需要调整战略时做有效的战略决策•进行有效的练习来提高团队的成绩•与每个队员发展有意义的关系和建立信任•依据强大的价值体系操作—公平和一致36杰出教师的品质和行为•强大的知识容量—精通自己的专业•去教导的热情•通过提问激励学生的最佳绩效•帮助学生建立克服困难的自信•关心每个学生•具备对学生因材施教的能力•热衷于学习和帮助他人学习37有效辅导的要诀•好的倾听者•在个人经历中具有许多智慧•值得信任和没有偏见•理解组织的政策•乐于看到别人成功38支持性沟通实践•对事不对人•多描述少评价•鼓励而非贬损•具体而非笼统•平等而流畅•主动倾听而非单向传递信息39练习1销售总监路过王惠的办公室发现她正在打电话。他在下午的会上告诉王惠的部门经理说：“你们部门的王惠在上班时间打电话，她不应当在办公室讨论自己私人的事情。她这个人很不敬业。”40练习2记者就今年高校学费提高问题采访了教育部某负责人。记者：X司长，据说今年高校学费大幅度上涨，你对此有什么看法？X司长：说今年高校收费大幅度提高是不准确的。按国务院的规定，今年收费只提高了25%。收费的调整是在人们可承受的范围内的。41练习3：区分事实和推断•他每天上班都很准时。•他的工作业绩比其他人好得多。•北京人多、车多、交通拥挤。•MBA毕业生能够找到很好的工作。•他是位工作非常努力的员工。•北京人多、车多，所以交通拥挤。•他上月的销售业绩比平均水平高出了15个百分点。42总结•团队工作方式当今变得越来越普及•团队成员之间能否充分地沟通是团队工作成功的关键•支持性沟通能够解决问题并维持关系•向杰出教练和教师学习辅导的技能43零接触单向注意双向注意表面接触轻度卷入中度卷入深度卷入低互动高互动44自我暴露•指个人向别人透露自己私人的信息•自我暴露与自我说明不同，后者所描述的信息别人可以从其它途径获得•自我暴露的好处–增加沟通的准确性–减少压力–增加自我意识–建立起更加稳固的人际关系•自我暴露是建立并发展健康的人际关系的途经45不良关系产生的过程•双方最初缺乏了解或在特定情况下原有的关系状态发生变化•一方未能满足另一方的要求或期望•怀疑对方的能力或动机•对方感到愤怒，并采取消极行动•双方的关系越来越差，冲突不断升级•缺乏理解是不良关系产生的根源之一46卓哈里(Johari)窗区域一开放的自我区域二盲目的自我区域三隐蔽的自我区域四未知的自我他人了解的信息他人不了解的信息自己了解的信息自己不了解的信息给予反馈（自我暴露）索取反馈47自我暴露与人际关系•自我暴露要恰当，否则会给别人压力，造成人际关系的疏离48私人公共私人美国人中国人公共49私人私人区分性关系私人私人混合性关系案例“李文和张力”•李文没有与张力直接讨论自己作为公司总裁的感受和忧虑，而是让姜亮与张力谈。请评估李文这样做的优点和缺点。•李文应当怎样与张力进行更加有建设性的沟通？•你认为公司可以采取哪些措施来帮助张力？5051冲突的定义•冲突是因社会实体内部或之间的不相容、不一致或不协调而表现出的互动状态。–个体或群体在零和情境中持有相反的利益；–双方认识到这些相反的利益–认为对方会阻碍(或已经阻碍)自己利益的信念–是从个体或群体之间的既有关系