机关单位管理工作十条要诀

—1—机关单位管理工作十条要诀机关工作靠人去运转。领导工作的关键还是要做人的工作。管好部属、用好能人，创造出干事创业的良好氛围，一个单位就能稳步发展，避免重大失误，领导就能干出不俗的业绩。在此，经过多年机关工作，我总结了管理机关单位管理工作十条要诀，希望能够抛砖引玉，激起共鸣。一要遏制告密。领导在处理冲突的时候，一定要注意爱打小报告的部属。“来说是非者，必是是非人”。领导在进行管理的过程中需要注意。不要让打小报告成为一种文化。“打小报告”在道德上是难以被人接受的，因为它使人与人之间失去信任；“打小报告”的人或告密者之所以遭人唾弃和孤立，是因为他们使周围的人感到不安全。如果单位里总有人“打小报告”，单位气氛一定是紧张不安的，部属关系、上下级关系也一定是疏远的、戒备的。这样容易根办公文库原创发布植一种不信任在每一个部属的内心深处，使他们很难坦诚、轻松地面对他人。为了处理好人际关系，他们不仅会损耗大量的心理能量，而且还会因此影响他们在工作中的情绪。因此，对于领导来说，千万不要助长告密的风气，这种风气一旦形成，会影响整个单位的士气。领导要保证整个单位的有效运转,使每个部属都能发挥自己的能力，并迅速成为单位的骨干，纪律和约束是不可或缺的。因此优秀的领导要有能力在单位里创造一种氛围:鼓励部属相互帮助团结协作，而不是通过“打小报告”来明争暗斗相互拆台。二要因责问责。有些时候，某些工作有多道工序。发生问题的责任并不在这道工序上，而在上一道工作程序上。但是，领导在制定相应考核标准的时候，却把这个问题忽略不计了。结果，有人就需要为其他人所犯的错误而埋单，如同服务员为厨师埋单一样。这样的结果显然是不公平的，被处罚的人当然会有意见。制度让他蒙受不白之冤，同时，被处罚人对领导也会有意见，因为这项制度是领导制定的，他会认为领导无能。而且他还会对责任人有意见，在他眼里，此人为麻烦的制造者，因而同事间的关系就不可避免地会出现问题，矛盾不断激化。没有人不希望自己能够主导事情的发展，也没有人愿意去承担本来不是自己的职责。由于工作结果并不是部属自己所能—2—左右的，而又可能替别人承担过错，因此将大大降低部属的工作热情。这就衍生出管理中的一个新问题。在日常工作中，都存在工作流程，每项工作的完成都是依赖于前一项的工作。领导在制定管理考核指标时，就必须考虑到整体因素的影响。没有工作的完全对接，量化考核根本就是空谈，决定结果的并不仅仅是部属自己，而且，还有其他工作环节的影响。工作的延展性，也要求量化考核不能对环节工作进行单一的衡量。应当全流程地考虑问题，不然的话，将使考核失去公平性。三要听从指挥。如果领导决策错误，下属该怎么办？有人认为：给领导建议，让他认识到错误，做出正确的决策。如果领导不能认识到错误，就按照正确的方法做，让事情得到合理的解决，用事文章系壹号秘书微信公众号原创发布，侵权必究。实让他认识到错误。有人认为：让他有时间考虑,先拖着任务不做，从而做出正确的决定。如果不行，就越级找更上一级的领导。有人认为：我们要按照他的意思办,但在细节上按照正确的方式去做。作为单位的一员，在领导做出错误决策的时候，你应该坚决服从领导指挥！领导作出的决定虽然在你看来是错的，但并不一定是错的。领导所拥有的信息量要远远大于部属所拥有的信息量。领导做出的决定，可能有着更为全面的考虑，可能是最符合当前的形势的，或者说是对的。因此，当处于这种严重的信息不对称的情况下，听从领导指挥的正确性会更高。从实践看，因为不听从领导的指挥而导致的损失,要比领导决策错误而带来的损失大很多！当然，我们不鼓励对领导盲从，但是,当我们想要领导改变他的观念的时候，首先要做的就是彻底地贯彻领导的精神。如果领导真的错了，那他绝对不会执迷不悟。否则他也做不成领导。不要仅用自己的小聪明去看待问题，毕竟，当我们还在质疑领导的决定对不对的时候，其实就已经意味着我们不能很好地执行领导的决策，甚至有可能会跟领导对着干。这么做的后果往往是导致单位毁在我们这些自以为是的人的手上。四要解除控制。在单位的日常管理中，很多领导有时看到下属没什么事情做，就感觉不舒服，随机给下属安排工作，以填补所谓的工作量并追求所谓的“保持工作状态”。这种随机性大多与过程控制无关，而其结果也常常是工作量增大，部属一片抱—3—怨之声，工作成果却没有什么显著的提高。其实，这种随机性是领导对下属和自身不信任的表现。领导对下属越是不信任，越是倾向于使用控制手段，随机性的领导更倾向于对下属的控制，也正是这种控制的外在表现。这就容易使下属产生相应的抵抗性，使下属的热情发挥受阻，使其创新能力受到损害。这也在一定程度上体现了领导的不自信，看到下属无事可做当然不舒服，这时候依靠权力去没事找事就成了下意识的选择，而结果往往是自己的影响力进一步下降，管理变得越来越复杂却不能产生实效。领导要明确，管理的核心不是控制，也不是以管理行为换得领导自身对掌握权力的满足感。它是以成果为导向的单位运营的支撑系统，是划定界限（制度）并在界限内为部属提供为单位创造价值的平台，更是在信任的基础上进行有效激励。由此认识为基础并努力践行，领导才能彻底改变“没事找事”的状态，向真正的领导者迈进。五要因事设人。职位应该是客观的，职位应根据任务而定，而不应因人而设。假如“因人设事”，单位中任何一个“职位”的变动，都会造成一连串的连锁反应。单位中的职位，都是互相关联的，牵一发而动全身。我们不能为了给某人安插某一个“职位”，而使整个单位的每一个人都受到牵连。因人设事的结果势必会造成大家都是“人不适职“的现象。只有因事设人，我们才能为单位选用所需的人才，也只有这样，我们才能容忍各种人的脾气和个性。只有容忍了这些差异，内部关系才能保持以“任务”为重心，而不是以“人”为重心。成就的高低应以贡献和绩效的客观标准来衡量。只有在“职位”的设计和划分不以“人”为参照时，这种衡量才有可能。否则，我们只会注意“谁好谁坏”，而忽略了“什么好什么坏”；用人的时候，我们也只会问“我是否喜欢此人”或“此人是否能用”，而不会冋“此人在这一职位，是否最能有所成就”。因人设事的结果，一是会形成恩怨帮派。任何单位都经不起的内耗。人事的决策，必须保证公平和公正，否则就会挤走了有用的人。同样，单位也需要各方面的人才，否则就会缺乏改变的能力，也难于得到正确决策所需的不同意见。六要带责授权。领导者在向下授权的同时，也必须明确被授权者的责任。将权力与责任一并赋予对方。这种授权方式不仅可以有力地保证被授权者积极去完成所承担—4—的任务，而且可以堵住上下推卸责任的漏洞。使被授权者也不至于争功诿过，而会忠于职守，努力工作，发挥自己的主动性和创造性。这种带责授权的做法，体现了责权一致的精神。带责授权中的责任，包括两个方面：一个是被授权者在行使权力过程中应遵守些什么，这也是一种责任；另一个是对活动的结果又富有什么责任。对于这两个方面，领导者在授权时都要做出明确的规定、讲清楚。这既是责任范围，也是权力范围。只有规定得清楚，才能便于执行。如果被授权者不是一个人，而是两个人以上，那就要注意把结果的责任落在一个人身上，让其中领受最高权力的那个人承担结果的责任。对有些两个人以上的共同工作，领导者在授权中应该注意这个问题。带责授权，好处是很大的，授权就是授责，被授权者有了权和责，就会在行使权力中尽到自己的职责。七要重视实绩。对单位忠诚是部属必须做的事，但并不意味着仅有忠诚就会成为一名优秀的部属。除忠诚以外，更大程度上还需要你做好工作，创造出更多有利于单位的价值。对部属而言，通过一系列工作实绩，最能证明你的工作能力，显示你过人的智力，体现你个人的价值。既对单位无比忠诚，又有突出业绩的部属才是最受单位领导器重的部属。如果你在工作的每一阶段，总能创造突出的业绩，单位领导和同事都会对你刮目相看。你将会被单位领导大力提拔，并会被委以重任。因为出色的业绩已使你变成一位不可取代的重要人物。如果你只是懂得忠诚，毫无业绩可言，你在单位将得不到重用，因为单位领导只会重用既忠诚又有能力的人。你千万不要因此而责怪单位领导薄情寡义，一个单位要想长期发展，仅仅依靠部属的忠诚是不够的。一个成功的单位背后，必有大批能力超群、忠心耿耿且业绩突出的部属。没有这些部属，单位的事业将无法继续下去。所以，单位领导既看重忠诚，也看重业绩，八要尊重上级。古往今来，处理上下级关系有一条通则，即“以上为重、以上为尊”。社会的变革使这条通则发生过种种变化，但是，以上级为重的基本原则没有变，下级要尊重上级的思想也没有变。有些下级虽然有一定的才华，但不能正确对待上级，牢骚满腹,以致影响了自己的前程。轻上傲上是一种思想误区，是把人格平等原则和上—5—下级关系对立起来了，是把才能作为向上级炫耀自夸的本钱企求重用，因而是不适宜的。要克服轻上傲上，首先就要坚持从属原则。下级从属上级是角色决定的，在任何情况下，从属原则不能变。在上下级关系上，上级为重、为主，下级为轻、为从。下级的才能有时超过上级，但并不能改变其从属地位，并不能当作轻上傲上的本钱；上级有某些缺点甚至错误，也不能成为轻看低瞧的理由。自觉地尊重上级、服从上级，在非原则问题上顺从上级，是下级的本分。要克服轻上傲上，就要坚持“以诚为本“的原则。“以诚为本就是正确对待上级，胸怀坦荡，忠心耿耿，用一句通俗的话说，叫做“保持一致”，也就是内心想的和外在的表现要一致。只有下级从内心里尊重自己的上级，才能与上级建立合作关系，整个单位也才能正常、高效地运转。蔑视、对抗上级，不仅会损害团体的利益，而且对自己也没有人很好好处。九要相对公平。当一个人做出成绩并获得奖励以后，他不仅关心自己所得奖励的绝对量，而旦关心自己所得奖励的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获得的奖励是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。一种比较称为横向比较，即将自己获得的“报偿”与“投入”的比值与单位内其他人做比较，只有相等时，才认为公平。除了横向比较外，人们也经常做纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得的报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较，只有相等时他才认为公平。不公平感的消极作用是十分明显的，它不仅压抑一个人健康向上的良好心境，而且影响他的聪明才智与创造才能的发挥。作为一名领导，即使不能做到完全的公平，但至少也要做到相对的公正。只有具备了公正、公平之心，始终保持良好的心态,才能提高单位部属的凝聚力、战斗力和执行力，也才能提高目身的感召力、吸引力和亲和力。十要经常表扬。随便检查一个单位的规章制度，可能很容易就发现，惩罚性的制度远远多于奖励性的制度。这就必然导致领导从惩罚的角度行使管理职责，先惩恶，再扬善。而部属的认识恰恰相反，他们更多的是考虑我如何得到表扬，而不是如何得到惩罚。这种认识上的错位，导致单位领导会习惯性认为：这是你应该做的，没什么—6—好表扬的。而部属却很疑惑：我做得非常好，为什么得不到表扬？于是，“表扬真的那么重要吗”和“表扬一下就那么难吗”的思想冲突就越积越深，部属积极性的低落就不可避免。有一部电影《求求你，表扬我》，说的就是一个普通人，做了好事却一直得不到表扬，最后报复社会的故事。这绝不是一个虚构的故事。在现实生活中，一个单位或单位，如果不能及时或有效地对好的事物进行表扬和激励，当“求求你，表扬我”成为部属的一种心理企求和精神负担，实际上就是在培育一种怨恨乃至敌视的情绪，二定这种情绪不断蔓延而被引爆，那么这个单位或单位就离失败不远了。