第二章 危机防范与预警机制

第二章危机防范与预警机制【事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制】魏文王问名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答曰：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那为什么你最出名呢？”扁鹊答曰：“我长兄治病，是治病于病情发作之前，由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”文王说：“你说得好极了。”【引例】芯片危机，诺基亚与爱立信的胜败抉择〖背景〗世界手机市场三巨头诺基亚、摩托罗拉和爱立信当中有两家是北欧邻国。手机市场的龙头老大诺基亚诞生于1865年的芬兰，当时是造纸厂，一直到20世纪90年代才集中制造以手机为主的通信设备。在芬兰的邻国瑞典，爱立信先生早在1876年就开了一家修理电话的店铺，然后就开始制造电话。进入90年代，手机开始普及，诺基亚和爱立信在手机市场展开了激烈的竞争。〖事故〗2000年3月17日星期五，晚上8点，美国新墨西哥州大雨滂沱，电闪雷鸣。雷电引起电压陡然增高，不知从哪里迸出的火花点燃了飞利浦公司第22号芯片厂的车间，工人们虽然奋力扑灭了大火，但火灾仍然带来了巨大的损失：塑料晶体格被扔得满地都是；足够生产数千个手机的8排晶元被烧得黏在电炉上动弹不得，车间里烟雾弥漫；烟尘落到了要求非常严格的净化间，破坏了正在准备生产的数百万个芯片。芯片是移动电话中的核心部件，突然间的一场大火使处理无线电信号的RPC芯片一下子失去了来源。面对如此重大的变故，飞利浦需要花几周才能使工厂恢复到正常生产水平。就是这场持续了10分钟的火灾居然影响到了远在万里之外的位于欧洲的世界上两个最大的移动电话生产商。〖诺基亚的反应〗在火灾发生后的几天内，诺基亚的官员在芬兰就发现订货数量上不去，感到事情有一点不对。3月20日诺基亚公司接到来自飞利浦方面的通知，飞利浦方面尽量把事情淡化，只是简单地说火灾引起某些晶元出了问题，只要一个星期就能恢复生产。这个信息传到高亨（负责诺基亚零部件供应的管理者）那里，高亨决定派两位诺基亚工程师到飞利浦的工厂去看看。但是飞利浦公司怕造成误会，婉言拒绝了诺基亚的要求。高亨随即就把飞利浦公司供应的这几种芯片列在了特别需要监控的名单上。在随后的一个星期里，诺基亚开始每天询问飞利浦公司工厂恢复的情况，而得到的答复都含糊其辞。此情况迅速反映到了诺基亚公司高层，诺基亚手机分部总裁马蒂·奥拉库塔（MattiAlahuta）在赫尔辛基会见飞利浦方面有关管理者的时候，把原来的议题抛在一边，专门谈火灾问题。他还特别强调了一句：“现在是我们需要下很大的决心来处理这个问题的时候了。”〖诺基亚的反应〗3月31日，也就是火灾两个星期以后，飞利浦公司正式通知诺基亚公司，可能需要更多的时间才能恢复生产。高亨听到这个消息后，就不停地用计算器算来算去：他发现这可能影响到诺基亚400万部手机的生产，这个数字足以影响整个诺基亚公司5%的销售额，而且当时手机市场的需求非常旺盛。高亨发现由飞利浦公司生产的5种芯片当中，有一种在世界各地都能找到供应商，但是其他4种芯片只有飞利浦公司和飞利浦的一家承包商生产。在得到这个坏消息几小时之后，高亨召集了中国、芬兰和美国诺基亚分公司负责采购的服务工程师、芯片设计师和高层经理共同商讨怎样处理这个棘手的问题。高亨专门飞到飞利浦公司总部，十分激动地对飞利浦公司的CEO科尔·本斯特（CorBoonstra）说：“诺基亚非常非常需要那些芯片，诺基亚公司不能接受目前的这种状况，即使是掘地三尺也要找出一个方案来。”〖诺基亚的反应〗经过高亨的不懈努力，他们找到了日本和美国的供应商，承担生产几百万个芯片的任务，从接单到生产只有5天准备时间。诺基亚还要求飞利浦公司把工厂的生产计划全部拿出来，尽一切努力寻找可以挖掘的潜力，并要求飞利浦公司改变生产计划。飞利浦公司迅速见缝插针，安排了1000万个Asic芯片，生产芯片的飞利浦工厂一家在荷兰，另一家在上海。为了应急，诺基亚还迅速改变了芯片的设计，以便寻找其他的芯片制造厂生产。诺基亚公司还专门设计了一个快速生产方案，准备一旦飞利浦新墨西哥州的工厂恢复正常以后，就可快速地生产芯片，把火灾造成的200万个芯片的损失补回来。〖爱立信的反应〗爱立信公司几乎是和诺基亚公司同时收到火灾消息，但是爱立信公司投资关系部门的经理说，当时对爱立信来说，火灾就是火灾，没有人想到它会带来这么大的危害。爱立信公司负责海外手机部门的华尔比先生直到2000年4月初还没有发现问题的严重性。他承认说：“我们发现问题太迟了。”20世纪90年代中期，爱立信公司为了节省成本简化了供应链，基本上排除了后备供应商。当时，爱立信只有飞利浦一家供应商提供这种无线电频率晶片，没有其他公司生产可替代的芯片。爱立信公司的主管市场营销的总裁简·奥伦柏林说：“可惜的是，我们当时没有第二个可选择的方案。”〖不同的结局〗2000年7月，爱立信第一次公布火灾带来的损失时，股价在几小时内便跌了14％。此后，股价继续下跌不止。这时，爱立信公司才开始全面调整了零部件的采购方式，包括确保关键零部件由多家供应商提供。火灾后遗症在2001年1月26日达到了高潮，飞利浦公司的官员说：实在没有办法生产爱立信所急需的芯片，“已经尽了最大努力”。而在市场需求最旺盛的时候，爱立信公司由于短缺数百万个芯片，一种非常重要的手机无法推出，眼睁睁地失去了4亿美元的市场。虽然火灾保险使他们略获补偿。但面对如此局面，爱立信公司最终也只得宣布退出移动电话生产市场。2001年4月1日，爱立信公司宣布将停止生产手机，并将手机业务外包给了一家新加坡的制造公司Flextronics的旗下。消息传出，全世界为之震惊。一家生产了100多年电话机的企业，不再制造任何手机了。〖不同的结局〗诺基亚的努力没有白费，手机生产赶上了市场需求的高潮，生产按期完成。利用火灾给爱立信公司带来的困难，诺基亚公司奠定了在欧洲市场的主导地位，扩大了在全球手机市场的市场份额。当时，诺基亚的市场份额已经达到30％，而一年以前还只是27％，爱立信的市场份额为9%，一年以前则是17％。从一定意义上讲，正是这场危机使诺基亚从爱立信的手中抢夺了3%的市场份额。思考为何遭遇了同一危机事件之后，诺基亚与爱立信两公司的结局却大相径庭？1.通过案例，我们发现爱立信公司的日常危机管理主要存在哪些问题？2.诺基亚公司在危机事件爆发后的反应给了我们怎样的启示？〖诺基亚和爱立信结局迥异的原因〗◎日常危机管理能力的差异1.爱立信为了节约成本，只有飞利浦一家供应商提供这种无线电频率芯片，没有其他公司生产可替代的产品。这样的采购策略使爱立信面临很大的供应风险。这暴露出爱立信在日常危机管理中对供应风险的评估不足，必然是供应危机风险的预防和控制措施不当，或者是供应危机反应和恢复计划制定不恰当所造成的。而诺基亚则有两个供应商，这使诺基亚公司有更强的供应危机预防能力。〖诺基亚和爱立信结局迥异的原因〗◎日常危机管理能力的差异2.爱立信的危机预警系统存在漏洞。当飞利浦芯片厂发生火灾使芯片供应不正常时，爱立信公司内部并没有对此发出警报，以引起高层管理者的重视，而诺基亚公司却大不一样……3.爱立信的危机反应和恢复计划有缺陷。事后爱立信公司主管市场营销的总裁简·奥伦柏林说：“可惜的是，我们当时没有第二个可选择的方案。”说明爱立信在危机反应和恢复计划中并没有为供应危机准备相应的处理方案。而诺基亚却不同。在飞利浦将问题告知诺基亚之后，诺基亚立即重新设计了芯片，并找到了日本和美国的供应商，让其承担生产几百万个芯片的任务。诺基亚公司还专门设计了一个快速生产方案，准备一旦飞利浦新墨西哥州的工厂恢复正常以后，就可快速地生产芯片，把火灾造成的200万个芯片的损失补回来。〖诺基亚和爱立信结局迥异的原因〗◎危机事件管理能力的差异二者对危机开始阶段和危机爆发的反应不同。爱立信对芯片供应异常几乎没有采取有效的行动。而诺基亚却作了积极的反应：一是重新设计芯片，制定提高产量计划，并要求其他供应商提高供应量；二是不断地质询飞利浦公司，了解飞利浦公司的供应能力；三是不断向飞利浦公司表明芯片供应对诺基亚的重要性；四是要求飞利浦公司发掘潜力或改变生产计划，尽可能减少火灾造成的供应缺口；五是制定专门的快速生产计划，以便火灾恢复后，飞利浦公司能快速地生产芯片。〖诺基亚和爱立信结局迥异的原因〗由于反应的差异，诺基亚公司在供应危机中占据了主动权，使飞利浦公司在火灾恢复后优先保证了诺基亚公司的芯片供应，而且通过采购其他供应商提供的芯片，诺基亚公司受飞利浦火灾的影响明显要比爱立信小得多。第一节危机防范：避免灾难的关键由于没有一个组织能够预测到危机何时爆发，因此在危机出现之前整合出一套应对危机的有效战略，即拥有一个危机反应计划就显得尤为重要。但仅有一个危机反应计划并不等于做好了危机防范。许多拥有危机反应计划的组织因为他们初期的努力而变得自满，于是他们未能使他们的计划跟上变化发展的需要。制定和更新有效的危机反应计划是组织的一项必不可少的投资。它需要努力设想各种不同的情景以便使组织在危机出现时能很快行动。第一节危机防范：避免灾难的关键一、制定和完善危机应对战略的步骤（一）明确风险范围美国危机管理学会会长拉瑞·史密斯说，当他的公司在为客户制定危机传播方案时，做的第一件事是同客户一起确定6-12种最有可能发生的危机类型。第一节危机防范：避免灾难的关键一、制定和完善危机应对战略的步骤（二）确定谁是重要公众“不要把媒体当作你的受众，而要把他们当作连接公司和受众的渠道。在我们为之提供咨询的公司中，80%-85%的情况下公司雇员是最重要的两个受众之一。他们是你事业的核心，因此也是公司生存的核心因素。”——拉瑞·史密斯“（雇员）连接着他们的家庭、朋友、消费者和经销商，他们是公司与更广范围的公众实现沟通的渠道。”——波音公司负责危机应对传播计划的经理迪安·唐格尔斯第一节危机防范：避免灾难的关键一、制定和完善危机应对战略的步骤（二）确定谁是重要公众重视与雇员的沟通未能使雇员得到及时的消息不仅会使他们感到被疏远，还会使他们对公司能否挺过难关产生怀疑。这种情绪一旦蔓延，组织就有由内而外土崩瓦解的可能。阻止这种情绪产生的唯一手段就是保持与雇员稳定而深入的信息交流。第一节危机防范：避免灾难的关键一、制定和完善危机应对战略的步骤（二）确定谁是重要公众与最重要的直接利益相关者进行深层次沟通。即便传媒不是你的首要公众，也要谨慎地与记者合作。“假设记者正准备一篇公司不希望面世的报道，如果传播人员工作努力，他就可以改变这个报道——把它九分负面、一分正面转变成六分负面、四分正面。”——鲍威尔的“四六开”策略第一节危机防范：避免灾难的关键一、制定和完善危机应对战略的步骤（三）组建危机传播小组危机传播小组成员应该来自不同的部门。每个小组成员都应该明白自己在将计划付诸实施的过程中负有什么责任。如果小组成员在危机发生以前就相互认识，那将对完成工作有所帮助，因为熟悉带来信任。当组织面临困境时这一点非常重要。第一节危机防范：避免灾难的关键一、制定和完善危机应对战略的步骤（四）为不同类型的危机指派发言人首先，必须事先知道谁将对如何反应以及对外传递什么样的信息做出最终决定。其次，对适合某类问题发言的CEO、CFO等最佳人选，一定要事先进行媒介培训。第一节危机防范：避免灾难的关键一、制定和完善危机应对战略的步骤（五）如果可能，建立一个内部沟通/诉讼机构这个机构的人员应包括那些富有危机处理经验并清楚法规的传播人员（包括公共政策制定者和游说者在内）和外部传播专家。外部人会说出职员不会说的话。他们能够告诉公司一些他们不愿听到的事情。第一节危机防范：避免灾难的关键一、制定