工程部副总年终总结

执着拼搏,永不言败魄力是面对困境时的果断抉择，是永不言败的信心，是锲而不舍的执着。魄力让敌人望而生畏，让队友充满信心。2013年初来到河北万基房地产开发有限公司工程部，虽然心里已有了些心理准备，但到公司后才发现对困难我还是预期不足，心里存在很大落差，暗暗打起了退堂鼓。面临的是一个混沌的、无绪的、矛盾的工程部和有着等待处理诸多难题的工程部，但看到同事们积压已久但真诚热情的微笑，与自己骨子里那股不服输的韧劲，暗下决心坚持了下来。一待就是一年，一年来我个人辛酸苦辣与感悟与这个部门的奋斗与拼搏，借年终这个丰收的季节与大家分享，望这些能够成为我们公司奋斗中精彩的一笔及宝贵的经验沉淀。总的来说这是一帮年轻人的奋斗史，充满了期待与对美好生活的愿景，坚持自己该坚持的，摒弃自己所厌恶的，“执着拼搏，永不言败”这个部门精神包含了太多太多。人员更迭、境况变迁，改变不了这个部门的精气神，逆境下我们奋起勃发，全力扭转；顺境下我们不骄不躁，清醒冷静。这代表的是当今时代精神，一种不服输抗争的力量。工程部的工作主要分为三部分：专业技术层面、项目工程管理层面、组织协调层面一、专业技术层面：1、理想新城维修善后理想新城项目为我部小试牛刀的第一笔，该项目因建造时质量严重失控,导致后期维修量巨大,难度巨大,而且因前期管理混乱导致后期扯皮严重,协调起来十分艰难，使我公司声誉受损。工程部全体人员迎难而上，充分利用我们的专业优势结合现场实际情况作出切实可行、便于施工、成本最低的解决方案，在底总、王总的全力支持下，后勤保障部的大力配合下，仅历经六个月时间，就把理想新城所有遗留的疑难杂症彻底治愈。例如对理想新城给排水管路存在的问题予以完善解决并对1#、2#楼2012年~2013年供暖不热，业主反映强烈后提出对外网管路予以改造，实践证明了在2013年~2014年供暖期间达到了设计参数，满足了使用要求。此次维修让我们更加坚定了质量观，为严格控制滨河华府项目质量上了生动的一课。2、土方开挖：滨河华府一期的土方开挖工程，由于不是专业的土方开挖队伍，给我们的管理带来了巨大的挑战。确定开挖方法、放坡系数、土方平衡、定位、标高、结算资料乃至施工资料全部都要由工程部来完成。在我们的坚持下，终于把土方开挖工作顺利完成。开挖前，由于3514厂没有完整的隐蔽管网技术资料，经我部门现场查验，3514厂橡胶车间西侧有一雨污排放泄洪渠，生产，生活污水每天需排放到金良河底。雨污两水将穿越地块一排至金良河内，为了不影响地块一内各建筑物施工，修建临时雨污排放管路，将雨污两水避绕建筑物开槽处，将两水分别排至金良河雨，污水管网内，设计、组织实施安装雨污双波纹管DN400管网590米。在此期间正值雨季，山区气候变化无常，工程部代表公司制定了《防汛应急预案》，经公司领导批准后实施。工程部、安保部全体员工一起装沙袋，堆砌了一条长达200米的沙袋防洪堤。避免了大量雨水灌槽。由于在拆迁过程中县供3514厂主供热管道被砸到，我部门制定改造方案并指导完成282米长，φ273米采暖主管网的安装工作。指导完成3514厂家属区住宅楼排往金良河底污水管改造安装工作，指导安装了施工生产生活用总用水计量装置等各项工作。3、地基处理方式、成桩工艺选择：在地基处理方案选定方面，我根据地质勘报告和现场实际情况及时制定了方案呈报公司领导。根据地下水位较浅埋深及时修改了原设计方案的两层地下室，根本上避免了后期工作的极大被动。经过科学的技术经济性分析淘汰了风险较高、经济性并不显著桩基础，最终采取了安全系数高、工艺成熟的复合地基施工。成桩工艺选择问题上我部根据最大节省的原则，对可能实现的成桩设备实地考察，向公司提出建议。很遗憾的是我们公司在这个问题上走了段弯路，蒙受经济损失的同时也浪费了工期。这件事儿更加使我坚定了一切以实际出发，务实求真的工作态度，工程方面急功近利的思想要不得。4、甲供钢筋、甲供混凝土质量控制及计量：甲供材的质量把控与计量是一套系统地理论，质量好坏关系到整个项目的成败，计量过程中的结余会产生的经济效益非常可观。首批甲供5#楼钢筋进场后，由于兄弟部门没有配备专业技术人员，所以对钢筋材质单的造假行为并未看出。因为钢筋是主体结构的主要受力材料，所以必须对此批钢筋的严格质量进行确认方能使用。如果将不合格的钢筋用在正式工程上，会导致严重的后果。我立刻组织工程部专业工程师对此事调查取证并加以分析，然后带着分析结果和相关依据邀请际华3514、河北建工物流商议，我部始终站在公司核心利益的立场上据理力争，建工物流高层最终承认此批钢筋材质单造假，由两家单位共同对此批以及今后的每批进场钢筋质量都做出书面承诺。在这个问题上有人曾这样评价“管和不管最后的结果是一样的，最后把人全得罪光了”。我只能说你我所处的立场不同，出发点不同，追求的不同，对方如果能从根本上维护公司核心利益，我想他也会这么做。钢筋本身都不能证明，整个主体工程的质量又从何谈起？社会、业主的监督和质疑我们如何应对？“头痛治头，脚痛治脚”是种很肤浅的思维模式，治标治本才为上策。商品混凝土计量在合同签订时已对过程中的损耗及亏方周全考虑，按图纸结算不计损耗不扣减钢筋体积既能保证公平，又能确保节约。经实践与按小票结算方式相比能结余约5%，对于整个滨河华府项目结余200余万元。5、推行科学合理的清单计价招标我部门拟定了《施工总承包单位考察办法》及《施工总承包单位谈判要点》等多项指导性文件。经公司领导批准后由王总带队对省内外13家施工单位进行了为期半个月的实地考察，考察完成后有我部门分类汇总向公司领导汇报，提出自己的建议，择优录取，最终如期确定。在总包单位招标过程中，我部门极力推荐科学合理工程量清单计价招标，将各个备选单位使用统一的工程量清单，放在统一标准去评比，同时使用招标技巧变更工程量清单，既体现公平公正避免人为因素，又保证最大结余，价格谈判获取主动；同时为合同履行过程中的纠纷提供公平的解决渠道。6、完备的《施工总承包合同》项目的顺利进展离不开完备周全的施工总承包合同，由我部门拟定的经11次修订《建筑工程建筑安装总承包合同》共49条150款，包含《工程质量保修书》《工程进度管理规定》《现场安全文明施工管理规定》《施工管理处罚规定》《建筑工程安全管理协议》《廉洁自律协议》六个附件共同组成，工程建设的方方面面及可能存在隐患纠纷的事项均作出明确的约定，经实践验证很具有可操作性，能解决工程建设过程中的大部分问题，并为我公司随后招标工作奠定坚实的基础。7、创造性的方案巧妙避开基坑大范围降水5#楼在总包单位刚刚进场后就遇到了关系到整个滨河华府项目成败的重大技术难题——基坑降水。虽然我项目身处北方，但山区的特殊地层及毗邻河道的独特地质结构注定了3#、5#楼工程建设将有个曲折的开始，完全颠覆了石家庄成熟普遍的施工工艺及技术措施，地下水位高涨不下，单纯的堵水、截水经试验宣告失败，电梯井积水坑无法挖掘到位致使项目进展停滞不前。十五天的工期，三十余万堵水费用的花销，各种机械设备的花销更加不计其数。面对此问题包括设计院、勘察单位、监理单位、总包单位的专家纷纷表示束手无策，总包单位老板接近崩溃边缘，项目经理为此担责。要想根本解决此问题按常规只能采用花费巨大、长时间的大范围基坑降水。这对于我公司薄利的滨河华府项目无疑是场灾难，对比井陉县业界同行3502项目就是因为此问题没有处理好已经将开工日期推迟半年，花费不计其数。我深知此事的严重性，不等不靠，利用自己的施工经验，结合降水试验坑的实际情况，深入分析了国家规范标准创造性的提出取消积水坑，打了规范的擦边球，在满足验收及使用功能的前提下大大降低了建造成本与降水难度，“变堵水为导水”取得了良好的效果，工程得已顺利进展。这件事告诉我们，工程建设本来就是人类改造自然界的过程，万事一定要立足实际，眼界要开阔，在详实调查研究的基础上科学合理的技术方案往往能创造巨大的经济效益。引用习近平主席的一句话“空谈误国，实干兴邦”。二、工程管理方面:我公司为刚起步的房地产开发公司，属于学习型成长型公司。对比我本人多年上市地产公司从业经历来讲，针对于工程建设方面有许多需要变革之处，作为万基公司工程建设领域的排头兵，我们责无旁贷。经分析计划分为三步走：○1、高规格高起点的管理标准。一切从立章定规矩开始，完善各项合同及管理规定，给大家一个逐步适应的过程，第一阶段主要以自身的主观能动性及适应性为主，达到练兵并培养我公司工程专业人员目的；目前此目标已经基本实现，工程管理具备引领井陉县潮流的能力。○2、补充专业水平过硬的人员，倡导一专多能、既有技术又懂管理的复合型人才，最好具备大型上市地产公司从业经验，辨证性的吸收引进为我所用；加大工程口人员投入，完善各个岗位职能，使我公司工程管理水平向前迈进一大步，锻炼同时开展多个项目的能力，赶超石家庄市地产公司平均水平，为发展成为集团化公司奠定基础。○3、随着后继项目的逐步开展，工程管理逐步向集团化、产业化方向转型。树立以总公司领导为核心，下属项目部甚至区域分公司各司其职的工作局面。客观上要求制定各项流程完善细化，权责分明，一切按流程办事，制度面前人人平等的工作氛围。工程管理层面的“万基梦”初步实现。本年度，我部重点工作一方面着手解决迫在眉睫的技术型难题，成桩工艺选择、降水方案制定、监理单位招标引入、施工单位招标引入、施工图纸优化等方面；另一方面自监理单位、施工单位介入工程技术难题扫清后，全面向以工程管理为重点转型，注重工程实体的投资、质量、进度、安全、文明施工各个方面。工程管理方面的措施有：1、推行“分部分项过程验收单”对施工单位、监理单位有效管理。工程验收在项目进展过程中基本天天发生，尤其对于关系到主体安全、质量、使用功能的隐蔽工程非常重要，工程建设的不可逆性决定了我部门的控制重点。据观察总包单位、监理单位个别人员在日常繁琐的过程中没有很好的履行自己的职责，在我部门对每检验批复检的过程中存在钢筋缺斤少两、绑扎错误、保证资料不齐全等情况，更有甚者相同问题重复出现的不良态势。经我部门提出后经常发生推诿扯皮、监理明明验收完成，有了错误却不敢承认。为了避免此现象蔓延，将隐患消除在源头，我部门制定了《分部分项工程验收流程单》经领导同意后下发实施。通过此举措，由总包单位“自检”、监理单位“验收”、工程部“复检”的工作格局形成，且每步骤验收完成须本人签字认可，从根源上杜绝扯皮，提高了工作效率；工程部负责将每次复检的问题分类汇总，定期召开质量专题会议分析研究解决，对屡教不改的责令监理单位进行经济处罚。此流程归档后并综合处理情况作为总包单位及监理单位款项支付的直接依据。经实际验证，此举措起到了良好的效果。2、推行“验收零时间”“强化事前事中控制，变事后控制为反思、总结、处理”工程的管控分为“事前控制、事中控制、事后控制”三个方面，其中“事前控制、事中控制”为科学的管理方式；“事后控制”是存在既定后果，易发生推诿扯皮，滋生腐败，尤其“死后验尸”，应遭摒弃。为了更好的利用有限的施工时间，我部经研究提出“零时间验收”并推行实施，精髓在于强化“事前控制、事中控制”，变“事后控制”为反思、总结、处理。举个例子就钢筋绑扎而言，施工前要求施工单位做好技术交底，熟读图纸及验收规范要求，争取一次成活不用返工，将错误杜绝在根源；施工过程中要求施工单位及监理单位过程中检查，发现问题马上提出并整改，减少修改的工作量及成本；事后施工单位、监理单位反思、总结期间工作的不足，内部批评教育，对于屡教不改或情节较为恶劣的问题工程部将委托监理单位做必要的经济处罚。通过以上举措，从本跟上达到了工程质量控制中“持续改进”的终极目标，使工程质量处于可控状态。3、工程部层面生动的安全教育“预防为主、安全第一”的指导方针是我部门一再坚持的，安全重于泰山的工作理念深入人心，除依靠总包单位、监理单位的安全生产保证体系外，在工程部层面也在各种场合进行安全生产培训、教育。工程部层面的安全教育有别于协作单位，要点鲜明针对性强，是利用一件件鲜活的案例说明安全生产的重要性，起到很强的警示作用。除邀请总包单位、监理单位项目部成员参加外，扩大