如何创建学习型团队

•2010年10月18日，被譽為“學習型組織理論之父”的美國麻省理工大學著名學者彼得•聖吉先生應邀到中央黨校舉行演講會。彼得•聖吉先生是學習型組織理論的代表人物，是美國《商業週刊》評出的“有史以來世界十大管理大師”之一。他最有影響的成就是提出學習型組織的“五項修煉”模式。其代表作《第五項修煉》被媒體譽為“21世紀的管理聖經”、“20世紀屈指可數的幾本管理經典”、“世界上影響最深遠的管理書籍之一”。香港《文汇报》的一则消息分析、诊断自己的企业、团队、甚至家庭，进而进行重新设计。理念上的收获；思维方式的调整；理清思路。学习能力；创新能力；实践能力的提高。给手机电池充电—先放电。课程学习目标：课程学习目的：课程学习方法：看山是山看水是水看山不是山看水不是水看不见山看不见水（数据、信息）（知识、智慧）（悟性）（形象）（能力）（人性）江泽民：“构筑终身教育体系，创建学习型社会。”埃德加·沙因：“未来的文盲不再是不认识字的人，而是没有学会怎样学习人。各经济时代对人受教育的要求a、农业经济时代：7－14岁b、工业经济时代：5－22岁c、知识经济时代：终身教育第一学会认知，就是学会学习。第二学会现代条件下做事。第三学会共同生活。第四学会生存。联合国教科文组织——《教育—财富蕴藏其中》1、它是一种管理理论2、它是最前沿的管理理念的理论◈“学习型组织”是当今世界上最前沿的管理理论之一≫≫≫八十年代，企业热衷于全面质量管理理论的应用≫≫≫九十年代，企业开始热衷于企业再造≫≫≫九十年代中期，积极推广学习型组织管理理论。《组织行为学》——罗宾斯3、“学习型组织”是一个宏观的管理理论国家管理——学习型政府新加坡—学习型新加坡欧盟—学习型社会城市管理——学习型城市中国、上海企业管理——学习型企业美国微软中国内蒙伊利集团学校管理——学习型学院中国同济大学美国MIT、台湾中山大学家庭管理——学习型家庭中国上海学习型组织管理理论的应用1901—1910年：科学管理理论（硬）1920年：人群关系（软）1930年：大萧条1940年：行为科学（软）1950年：管理科学（硬）1960年：市场营销（软、硬）1970年：战略管理（硬）1980年：企业文化（软）1990年：学习型组织、企业再造（软、硬）本世纪初：e管理1、近百年的管理理论一、为什么许多企业是短“命”的2、企业(组织和团队)成长的规律及管理者的角色认知瓶颈期（困难期）成熟期发展期活力基础期二、防止企业短“命”的秘诀1、学习快于变化（L≥C，learning≥change）2、增强“再造”、“修复”功能企业再造和小故事“多一门技艺，多一条出路”------不断学习------成功人士的座右铭成年人的学习是获取信息，做出适应性和创造性反映，并实现自我超越的过程。(…)未来唯一持久的优势，是有能力比你的对手学习的更快——彼得·圣吉。(…)3、学习速度必须大于或等于变化速度（1）学习速度公式学习变化LC速度速度“微软公司距离破产永远只有十八个月”—比尔*盖茨“英特尔”最重要的成功理念我们的员工都能意识到当今世界唯一不变的只有一个东西，就是。—葛鲁夫①、企业的竞争本质上是学习速度的竞争②、内部变革速度外部变革速度=末日——戴维斯•《企业推手》（2）速度文化“居思危”海宁“长虹皮夹厂”0.9吨的卡车（3）摩尔定律摩尔定律理念之一：你永远不能休息，否则你永远休息。▒这个时代比任何一个时代都更伟大，你一无所有，却可以拥有整个世界。▒这个时代比任何一个时代都更可怕，一切财富、资源、成功和经验都会成为导致失败的原因。因为成功，所以失败。（4）企业(或人)争胜规则的变化二、学习型团队的创建（一）历史背景为什么许多团队中，每个成员的智商都在120以上，而整体的智商却只有62？为什么1970年美国500强企业，20年后（90年）却只剩下一半左右？结论：团队智障防碍了团队的学习和成长。(团队:包括国家、民族、城市、地区、企业、车间甚至家庭)1、局限性思考（“病毒”之一）指不以全局、整体和事物的普遍联系考虑问题，而是片面地、局部地、孤立地考虑问题。（二）团队智障（团队内的“病毒）2、归罪于外的心理(“病毒”之二)归罪于外，是以片断的方式来看外在世界，出了问题，怨天尤人，推向客观，不进行反思。老猫捉鼠3、缺乏整体思考的积极主动（“病毒”之三）是说采取主动积极的行动常能解决现时问题；但是在处理复杂问题，尤其是“动态复杂问题”时，常常适得其反。4、专注于个别事件（“病毒”之四）实际就是“就事论事”者，或泛指某些忙忙碌碌的事务主义者5、煮青蛙的故事（“病毒”之五）生物体对外界的缓慢变化是缺乏反应能力的。不能“小富即安、小成即满”，要建立预警系统，防患于未然。我们要学会放慢我们认识变化的步调，并特别注意那些细微以及不寻常的变化。6、从经验中学习的错觉（“病毒”之六）是说从经验中学习要注意时空局限，再好的经验也必须因时制宜、因地制宜。任何组织如果对经验不加区分，不结合本单位、本部门、本地区的实际情况，而是照搬照套，就必然会出现“从经验中学习的错觉”。1、剑桥大学历史学家“评价”毛泽东。（民族主义者、军事家、文学家、“农民”政治家）2、《走进新时代》—张也：（唱着东方红……站起来。—毛泽东）（唱着春天的故事……富起来。—邓小平）（“继往开来”的领路人—江泽民）7、管理团队的迷思（“病毒”之七）“管理团队”是指领导班子或“管理层”。“迷思”指的是团队的领导层中出现的“貌合神离”、“一言堂”、“沟通不够”、“反应迟钝”以及以“等级权力控制型”的钢性体制下“谁大听谁的”，而不是“谁正确听谁的”等观念。等级权力控制型（传统团队）强调“制度+控制”，使人更勤奋地工作。非等级权力控制型（学习型团队）强调“学习+激励”，使人更聪明地工作。1、我们具有思变图强的经验，却缺少了稳定组织积淀与统一目标导引的核心价值追求；2、外部世界的发展使我们改变了观念，却没有彻底解放思想的胆识和勇气；3、各项事业得到了长足的发展，但也一定程度地忽略了发展的可持续性；4、虽然取得了策略的、战术的阶段性胜利，但还缺少立足长远的系统战略谋划和愿景的培养；5、尽管有了一定的发展硬件框架，但还缺少支撑和美化框架的内容；6、我们具备开拓的精神，却缺少创新(政治体制)的行动；7、我们有比较扎实的思想建设体系，却欠缺凝聚人心的先进文化中共党组织目前的智障（病毒）8、我们有改变现状的强烈愿望，却都害怕改变自己；9、我们有较为完善的制度建设，却缺少强有力的执行力；10、我们有较为完整的作风建设体系，却忽略了育人的过程；11、我们注重制度建设形式的创造，却缺少丰富的内容、完整的过程和应有的效果；12、我们加强了组织建设使每个人都能得到发展，却忽视了团队的建设、轻视了群体利益的整合及集体价值的体现；13、我们都渴望享有良好的组织文化和人际关系，却缺少宽容、成全、分享、协同一致的人际意识，从而使我们的凝聚力受到了影响。以系统思考代替机械思考以整体思考代替片段思考以流动思考代替静止思考（三）治“毒”方略1、自我超越—实现心灵深处的渴望是指突破极限的自我实现或技巧的精熟。自我超越的意义在于创造。死亡极限常规极限自我极限极限的三个层次1、“超越自我”与“自我超越”2、“尽力而为”与“全力以赴”2、改善心智模式——用眼睛看世界，用心体会世界“心智模式”是指根深蒂固于我们心中，并影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见、思维方式，甚至可以是图象或者印象。“心智模式的特点”1)根深蒂固，深植于每个人心中。2)每个人的心智模式都有缺陷，人无完人，但自己往往毫无察觉，大多数人自我感觉良好。3)心智模式有时效性。怎样改善心智模式？？A、学会把镜子转向自己，而不是归罪于他人。B、敞开心扉，容纳、接受他观点。C、心如窗，看见世界；心如镜，检视自己。包括：自我情绪的理解与控制能力；判断和控制他人情绪的能力；协调人际关系的能力;自我激励和自我意识能力。不断改善心智模式可以提高人的情商情商：是指人的综合心理能力。3、共同愿景—打造生命共同体“共同愿景”是大家共同愿望的景象，也是团队中人们所共同持有的意象或景象，它是人们心中一股令人深受感召的力量。组织愿景的三个关键问题1)追寻什么——组织的发展规划问题2)为何追寻——组织使命问题3)如何追寻——实现目标的手段问题组织愿景的三大要素：目标—努力的方向价值观—企业文化的核心使命感—生命的责任4、团队学习—激发团队智慧“团队学习”是指发展团队成员整体搭配能力和提高实现共同目标能力的过程。5、系统思考—见树又见林“系统思考”要求人们运用系统的观点看清组织的发展。（1）系统思考是核心五大方略的地位、作用与相互关系图共同愿景自我超越团队学习改善心智模式系统思考向上张力基础（2）怎样做到系统思考防止分割思考，要整体思考防止静止思考，要动态思考防止表面思考，要本质思考彼得·圣吉马克思整体思考全面地看问题动态思考发展地看问题本质思考辩证地看问题和小故事“如果一个人是完整的，他的世界也就会是正确的”------圣经《旧约全书》（3）在实践中用“系统思考”求解实际问题的三个方法看全局掌握局部看长期处理近期看动态把握静态（四）学习型团队1、定义它首先是一个学习团体，其次是一种更适合人性的组织模式，最后它有共同价值观和共同愿景，并且有很强的生命力。2、学习型团队的真谛—学习力•(1),学习力三要素:•学习力动力—目标--为什么学毅力—意志—能不能学能力—知识＋实践—会不会学目标会不会学为什么学能力意志能不能学学习力模型（2）企业的竞争最终是学习力的竞争包袱市场产品技术人才学习力（１）什么是树根理论如果将一个企业比作一棵大树，学习就是大树的根，也就是企业的生命之根。（这就是树根理论）（２）树根理论的意义3、树根理论学习力－团队的生命之根4、学习型团队的文化特征(1)现代团队的文化是学习力文化它重视学历，更重视学习力，一个重要的工作和岗位一定要交给学习力强的人。(2)现代团队的文化是快乐工作文化大家都努力营造一种氛围，互相理解，互相支撑，让每个员工都感到很温馨，能快乐工作。所谓快乐工作就是能实现生命力。(3)现代团队的文化是创新文化创建现代团队要把创新做为主旋律。(4)现代团队的文化是反思文化创建现代的团队不管出了什么问题，首先是反思自己。(5)现代团队的文化是共享文化有了经验一定大家分享，不是藏起来怕别人超过自己，而是大家共享。国为今天打天下靠个人已经不行了，必须靠团队。(6)现代团队的文化是速度文化现代团队的人不但事情一定要做好，而且一定讲究速度。因为事情虽然做好了，如果速度不快最后还是输掉。三、学习型团队的管理者（一）管理的最高境界：—《道德经》“无为”的意思，其实是大小事情都必须知道，但是什么事情都不要去管。领导水平部下反应最好较好较差最差知之誉之畏之侮之功成、事遂、百姓皆日：我自然。（二）“老子”领导水平的四个层次（三）创建快乐文化1、五层次需求理论的要求—强调生命意义温饱安全归属感尊严自我价值———马斯洛2、第五代管理的核心理念1、感恩3、包容2、善良4、快乐3、、双层双元原则的要求对一个企业来说，只有当团队中的成员通过工作体验到自己的生命意义的时候，他们才愿意，才能够把自己所有的潜能都发挥出来。而一个企业只有在充分获得了自己员工潜能的时候，才能具有更强的、更实际的竞争力，才能真正地拥有辉煌。1、涵义所谓工作学习化，就是把工作的过程看成学习的过程。学习型组织认为，这是一个人，一个企业成长、发展、成功的最重要的学习。（四）工作学习化2、模型工作决策经验共享文字化决策反思行动行动反思学习型组织的理念反思是最重要的学习，反思是学习的基础。