如何建立最优秀团队

优秀团队建设目录第一部分理解团队第二部分团队形成过程第三部分建设高效团队途径第四部分塑造高效团队措施第五部分团队管理一、理解团队1、团队的定义2、团队的类型3、团队的特征4、团队的意义（一）团队的定义一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组（group）区分开来“一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”1、团队定义的理解少量成员2-25人8-12个为最佳互补技能技术和功能方面的特长解决问题和决策技能人际技能对一个共同的和绩效目标做出承诺绩效的分离单元管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指明方向。一个共同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之和团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标具体的绩效目标有助于团队跟踪进步共同的方法（APPROACH）成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起工作参照目的与目标不断调整彼此负责在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契的配合彼此承诺和信任2、团队工作的有效性（团队工作使能的条件）团队成功基于个体绩效团队是部分的总和，而不是一个表演者自身的成功取决于其它人的成功团队任务的完成取决于团队成员团队工作表现在当一个团队作为一个团队运作的时候3、团队的发展工作组指导下的工作团队自我指挥的工作团队自我管理的各种团队今天明天将来基本环境4、团队行为方式管理行为打破旧的层次和管理模式放弃控制使团队被授权和具有能动性与员工共享责任义务关注于培养成功员工，而不是仅做日常的决策承诺达到一种新的针对团队绩效考评而定义的成功，而不是针对个人成就的成功在决策时愿意承担明确的风险责任共享管理的责任义务假定可为个人的职业生涯发展负责员工行为5、团队管理职能角色的转变（组织79）监督者/管理者教练/领导者检查促进指挥、管理教练、协调告诉建议、指导提供资源参与团队一起确认和保护所需的资源解决问题顾问、建议关注于群体工作结果在团队以外工作以获得团队目标支持发布正式和非正式的赞誉/承认加入并与团队成员共获成功（二）团队类型（石P217）决策/管理团队计划/发展团队行动/磋商团队生产/服务团队团队类型和它们的差别团队类别工作周期典型产出决策/管理团队（如董事会、委员会、理事会）可变的，或长或短的决策、选择、建议、推荐生产/服务团队（如轮船飞机的全体人员、制造夜团队、维修团队）重复性的持久性的工作制造、加工、零售、顾客服务、修理计划/发展团队（如科研小组、计划团队、工作团队、任务团队）可变的，整个团队的寿命只有一个周期计划、设计、调查、报告、原始模型、提议行动/磋商团队（如运动团队、音乐小组、探险队、医疗团队、谈判团队）短期行动事件，往往在新的情况下重复进行竞赛、比赛、探险、医疗手术、特殊任务团队组织形式工作群体团队工作管理者执行者领导者团队成员（三）高效团队的特点清晰的目标恰当的领导内部支持应变技能相互的信任相关的技能一致的承诺良好的沟通外部支持有效的团队（四）团队工作形式的意义创造团结精神（集体精神）使管理层有时间进行战略性思考提高决策质量和速度促进员工队伍多元化提高绩效人类团队工作的需要（1）社会认同（SocialIdentification）归属安全自尊地位“属于”人类团队工作的需要（2）社会表现（SocialRepresentation）共同的价值观和愿景社会认可自我实现“分享”二、团队形成过程（一）建立和维护一个高效团队（二）团队形成过程（三）团队成长曲线（四）成功走过团队发展的各个阶段（一）建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程确立团队要求核心组招集关键的人团队发现定义目标和范围识别技能团队发布团队形成团队终止庆贺成功重新指派团队成员回顾和学习对照目标衡量成就角色分类改进流程及时培训评估团队行动计划业绩评价演练冲突管理确定团队运作指南确定方向决定责任制还是自制的团队定义角色和职责团队训练监控进度与目标的对比情况（二）团队形成的过程前阶段阶段2震荡阶段3规范化阶段4执行5阶段解体阶段1形成（三）团队成长曲线形成磨合规范执行转变衰退阶段II阶段III阶段I成功/复杂性时间/努力成长曲线的三个阶段阶段I------团队开发他们的模板和方法阶段II------成功的团队进入一个快速发展的时期------它的过程和方法被发展和优化阶段II的后期和阶段III的早期------典型的条件发生改变------确立的方法作用越来越小------间断的发生效果的时期阶段III------团队必须被拯救------跳到一个新的有实质的增长曲线阶段I（形成期）这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点：•团队缺乏共同的愿景和目的感•谈话存有戒心•团队成员间的信任水平较低•团队领导被视为计划和决策制定者•团队缺乏共同工作所需的正式模式•团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知•团队缺乏灵活性和适应性为什么我们在此？阶段I---II（风暴期）这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转变之时并有如下特点：•关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突•沟通，较公开地，经常导致意见相左•聚焦在个人和小组的需求阶段II（实行期初期）这个阶段发生在向成长曲线的第二阶段的开始并有如下特点：•共同的愿景、目的和目标开始产生•沟通较开放，团队成员敢于面对问题•信任在建立•团队成员在确保领导作用上显示出主动性•共同工作的各种方式被测试和使用•特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同•灵活性和适应性仍处在较低水平•总结经验的能力较低阶段II（实行期）这一步骤正好进入发展曲线的第二阶段，具有如下特点：•明确了一个共同的愿景和目的观念•沟通相对开放•信任度相对较高•团队成员分担并接受领导责任•确定了共同工作的程序并动态调整•高度认可每个人的才干、技能和工作风格•在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性•在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习阶段III（成熟期）这一步骤是一个新的发展曲线的开端，具有如下特点：•共同的愿景和目的观念是被分享的•沟通是开放的•信任度达到高的层次•团队成员分担领导责任•工作程序是灵活有效的•杰出的才干被综合来提高整个团队的绩效•团队具有灵活性和适应性并且对改进是开放的•思想超越现有的参照标准范围而增加新的精力与激情阶段III（衰退期）这是一个衰落的步骤，在这里团队没有认识到需要激活和创新，具有如下特点：•缺乏激动人心的共同愿景和目的观念•信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减•工作的程序开始变得低效•团队的思想和变化被限制在现有的参照标准范围内（四）如何成功走过团队发展的各个阶段1、团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍2、培养和维持共同远景和对目标的认同感（P83落网之鸟）3、寻找革新的做事方法4、公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进5、团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能（P84瞎子与瘸子）6、无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重7、灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通、沟通、沟通8、不争强荣誉是一个团对提高核心竞争力的必须要素（P91团队的整合、甘P96当配角、日本小学教育）三、建设高效团队的途径（石224）任务为导向的途径角色界定途径人际关系途径价值观途径统一感归属感1、任务导向途径（P225）•明确团队的任务以及每个团队成员能够对任务的完成所做的贡献团队的任务成员的工作2、角色界定途径（P224）•强调把角色界定作为团队建设的主要任务，使每个成员都清楚地理解自己在团队中的位置、责任和角色。角色界定位置、角色和责任贡献的方式团队角色角色行动特征协调者阐明目标和目的，帮助分配角色、责任和义务，为群体做总结稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律，积极思考，自信决策者寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，并作出决策有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛策划者提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明监督评估者分析问题和复杂事件，评估其他人的贡献冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易激动支助者为别人提供个人支持和帮助喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用外联者介绍外部信息，与外部人谈判有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具有创新精神实施者强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成任务力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希望执行者把谈话和观念变成实际行动吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳3、价值观途径•团队建设的核心是团队成员间就其应用于工作中的共同价值观和目标达成的共识上。目标和工作共识个人行为4、人际关系途径（224）•在团队成员间形成较高程度的社会意思和个人意识。途径•公开、坦诚地讨论群体内部关系与冲突，形成相互信赖的气氛；•了解团队成员的经历，更好地理解每个人的个性；•对团队成员进行肯定性评价；•学会倾听和有效交流的方法。5、创造统一感和归属感•创造一种统一感•创造一种相互理解的气氛•培养一种对团队的自豪感四、塑造高效团队的措施（石219）八条措施1、恰当的规模2、配套的技能3、互补的角色（9种角色）4、认同的目标5、协调的管理6、清晰的责任7、公平的评估8、信任的氛围1、恰当的规模最佳的团队规模一般比较小，控制在12人之内，且为奇数。2、配套的技能卡特森伯奇和史密斯通过研究强调，一个团队要想有效地运作，需要三种不同技能类型的人：（1）具有技术专长的成员。（2）具有解决问题和决策技能的成员。（3）擅长处理人际关系的成员。3、互补的角色高效团队还要能够给员工适当地分配不同的角色。马格利森（(Magerison)和麦克卡恩（MeCan）提出：“团队管理轮盘”。探索者倡导者推动者组织者总结者生产者控制者核查者支持者维护者联络者汇报者建议者评价者开发者创造者革新者4、认同的目标团队通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和完善一个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目标。团队目标，对团队面向其它及终极目标有很大的影响共同目标共同向前联合成一体信任和依赖目标肯定环互不相容低调&微弱成功战胜&避开猜疑&怀疑目标否定环相互协作相互竞争5、协调的管理团队需要领导和结构来提供实现目标的方向和焦点。例如，确定一种大家都认同的协作和沟通方式，保证团队在达到目标的手段方面团结一致等。6、清晰的责任团队必须使其成员在集体层次和个人层次上都承担责任，并各自地和共同地为团队的目标和行动方式承担责任。团队全体要为成功地取得期望的绩效结果负责7、公平的评估管理人员要想提升团队的绩效，就必须提供有效地衡量个人努力程度的手段，在此基础上进行公平的评估、利润分享、奖酬等。考虑以团队为基础的绩效评估、利润分享、群体激励及其他方面的变革，来强化团队的奋进精神和目标认同。8、信任的氛围团队成员之间相互高度信任，是指团队成员彼此相信各自的正直、个性特征、工作能力。培养信任感的方法（实务349）你既是在为自己的利益工作，又是在为别人的利益而工作。用言语和行动来支持你的团队。开诚布公。公平。说出你的感觉表明指导你进行决策的基本价值观和信念是一致的。保密。表现出你的才能。五、团队管理1、避免群体间的敌视2、加强团队中的交流（实务338）3、组织的支持4、形成团队气氛1、避免群体间的敌视人们很容易夸大一个群体、团队或部门与另外一个群体、团队或部门的差异，而忽略他们共同拥有的东西，从而很难进行互相合作。避免群体之间发生冲突是形成社会同一性意识的一种方法。许多公司利用为员工召开定期的非正式的聚会帮助大家形成一种同一性和团队工作意识，并加深了在组织中工作的人员的相互理解。2、加强团队中的交流团队在组织内发挥积极作用，要求在全体员工之间形成一种凝聚力。明确的同一性意识。是形成凝聚力基础，“心往一处想，才能劲往一处使”。团队合作比优秀成绩更宝贵。P3383、组织的支持（1）明确的目标。（2）适当的