如何打造高绩效的研发团队(讲师版)

如何打造高绩效的研发团队——研发人员选、育、用、留之道讲师介绍讲师：曾学明服务过的公司：华为技术有限公司、亿阳信通股份有限公司（SH：600289）讲授课程：1.《市场驱动的产品开发流程》2.《研发项目管理的工具与模板》3.《如何打造高绩效的研发团队》4.《研发人员的考核与激励》5.《研发人员职业素养》6.《成功的产品经理》研发管理推荐读物和网站推荐网站：课程中用到的缩略语PAC：ProductApproveCommittee产品审批委员会PDT：ProductDevelopmentTeam产品开发团队PM：Product（Project）Manager产品（项目）经理FM：FunctionManager职能部门经理NPD：NewProductDevelopment新产品开发管理IPD：IntegrateProductDevelopment集成产品开发DCP：DecisionControlPoint决策评审点TR：TechnicalReview技术评审点PBC：PersonalBusinessCommitment个人绩效承诺KPI：KeyPerformanceIndicatorKPI指标PIP：PersonalImprovementPlan个人绩效改进计划课程目录3.如何构建高绩效研发团队1.案例分析2.如何选对研发人员7.总结4.如何培养研发人员0.公司及培训课程介绍5.如何用好研发人员6.如何留住研发人员华成研发咨询公司简介华成研发咨询是国内最早从事基于企业核心价值链提供产品创新管理、市场管理、研发管理的专业培训和管理咨询服务的公司。公司目前有20多名讲师和咨询顾问，30多名培训顾问，在深圳和北京均设有办公室。公司的核心理念：专业、务实、创新。自成立以来，已经为3000多家企业提供了专业的培训服务；同时也为200多家企业实施了研发管理咨询，帮助客户建立以客户为中心、以市场为导向的研发管理体系。华成对企业核心价值链的理解课程清单（一）类别序号课程名称课时研发战略管理RDM001研发管理总裁班－－如何打造有竞争力的研发管理体系PromotingInnovation1天RDM002技术创新与产品创新管理TechnologyInnovationandProductInnovation2天RDM003研发战略管理StrategyManagementinR&D1天研发主管能力建设的快车道RDM004从技术走向管理－－研发经理的领导力与执行力TheLeadershipandExecutiveofR&DManager2天RDM005成功的产品经理－－产品经理的野蛮成长SuccessfulProductManager--productManager'scrazygrowth2天RDM006高价值研发项目经理的管理锦囊HighValueR&DManager’sToolkits2天课程清单（二）类别序号课程名称课时研发业务管理直通车RDM007市场驱动的产品开发流程管理Market-DrivenNPDProcessManagement2天RDM008研发项目管理――工具与模板实务培训R&DProjectManagement--Tools&Template2天RDM009软件项目管理SoftwareProjectManagement2天RDM010产品需求分析与需求管理Productdemandanalysisanddemandmanagement2天RDM011产品测试管理ProductTesting2天RDM012产品中试管理－－从样品到量产ProductPiloting-fromsampletomassproduction2天RDM013研发质量管理－－保证产品质量的6个根基R&DQualityManagement--6foundationsforqualityassurance2天RDM014CMM/CMMI高级实务CMM/CMMITraining2天课程清单（三）类别序号课程名称课时研发业务管理直通车RDM015研发多项目管理ManagingMultipleProjectsinR&D2天RDM016产品平台与共享模块的建设CommonBuildingBlock2天RDM017研发知识产权管理IntellectualPropertyManagement2天RDM018研发财经与成本管理FinanceandCostManagement2天研发团队建设及人员管理宝典RDM019如何打造高效的研发团队－－研发人员选、育、用、留之道HowtoBuildhighefficientR&DTeam--R&Dpersonnelscreening,education,useandkeep2天RDM020研发人员的考核与激励R&DPerformanceManagement2天RDM021研发人员职业素养――如何成为人见人爱的研发人员R&DExcellentEmployee2天课程清单（四）类别序号课程名称课时市场管理MM001产品市场管理――产品战略与路标规划管理ProductMarketingManagement--ProductStrategyandRoadMapManagement2天MM002新产品的上市与营销管理ProductLaunchandMarketingManagement2天MM003产品售前支持与管ProductPre-SaleManagement2天研发IT管理IT001研发IT规划和实施策略ITStrategyandPlanofR&D2天IT002产品数据管理PDM：ProductDataManagement2天IT003研发管理信息化――青铜器RDM研讨会R&DManagementITWorkshop--R&DMSeminar0.5天我们的观点研发人员的选、育、用、留不仅仅是人力资源部门的事情，更应该是各级研发管理者的职责。各研发部门的经理有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，对下属成长的负责。各级研发经理是高绩效研发团队打造的责任中心，因为您是带兵打仗的将军！单元一、案例分析哪些公司能在未来岁月能够中兴旺发达？以顾客为中心主动性全面评估企业优秀业绩唯一因素：“公司吸引，激励和留住人才的能力”创新时代公司面临的挑战？是那些视创新，科技人才高于一切的公司。案例分析各小组研讨公司目前在高绩效研发团队构建方面存在的主要问题有哪些，总结5-6条，选派一名代表分享讨论成果！打造高绩效团队的四步选、育、用、留运作流程选育用留研发招聘、甄选、聘用、淘汰机制培训（文化、技能、管理、行为规范）研发绩效管理（岗位责任制、业绩管理）研发薪酬福利体系、激励体系组织目标和战略职位管理任职资格管理标准来源岗位需求满足岗位要求绩效管理考核目标考核目标验证促进绩效的改进促进组织目标的达成招聘与调配培训促进任职资格提升产生培训需求匹配与否薪酬管理外部环境公司财务状况合适的人到合适的岗位上选、育、用、留之间的关系单元二、如何选对研发人员研发人员的特点逻辑思维能力强独立贡献者居多技术导向性明显流动意向明显工作过程难以衡量绩效差距巨大不愿意表达自己的真实想法研发人员的冰山素质模型社会角色、价值观自我形象品质动机技能知识研发人员的常规素质要求1.成就导向2.演绎思维3.归纳思维4.服务精神5.培养人才6.坚韧性每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分几个等级）7.灵活性8.影响能力9.学习能力10.主动性11.诚实正直12.人际理解能力13.组织意识14.献身精神15.关系建立16.自信17.领导能力18.合作精神案例：思维能力的评价等级1.不能准确而周密的考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题做出正确的判断；2.将一个复杂的问题分为多个部分，使之容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质；3.发现事物的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系；4.恰当的运用已有的概念、方法和技术等多种手段找出作有效的解决问题的方法；案例分析针对研发人员的这些特点，大家讨论研发人员的基本素质要求，总结5-6条；针对以上的素质要求，思考如何帮助研发人员培养这种素质，总结5-6条；每个小组选派一名代表上台发表。优秀研发人员的素质要求1.思维能力2.成就导向3.团队合作4.学习能力5.坚韧性6.主动性研发人员的素质与工作业绩的关系成就导向主动性完成任务达成业绩结果思维能力学习能力团队合作坚韧性支持性素质动力性素质认知性素质研发招聘业务如何与公司的战略规划相结合公司战略制定的三个维度产品维度客户群维度区域市场维度ABCD新产品ABCD新客户ABCD新区域不同发展阶段需要不同的人初创期胆子大、冲劲足、有耐力、不得志成长期正规训练、成功经验、视野开阔快速发展期优秀大学训练、思考力、执行力成熟期正规大学训练、能让公司转型的人才衰退期研发招聘中HR和部门经理人如何分工公司HR负责什么？公司人力资源政策的制定招聘渠道的建立合规性审查研发部门经理负责什么？面试研发人员的专业能力研发人员的素质要求与HR经理一同决定决定录用与否研发的职位体系职位是组织机构的基本单位，职位是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。组织使命/目的策略/规划组织架构职位职位的性质与特点性质职位属于组织：职位的存在不取决于任职者职位面向结果：职位是根据组织战略目标而设置的–从外部看－－必须有输出结果–从内部看－－必须有应负责任特点动态的：当组织策略和结构机构发生变化时，职位也将发生变化职位说明书内容职位说明书内容（职位分析的要素）主要包括：职位的目的——职位对组织的独一无二的贡献和作用主要应负责任关键绩效衡量职位的工作范围任职要求——该职位需要的最低认可专业资格、学历、特殊训练、经验、素质等。工作汇报关系——该职位的直接主管、同僚、直接下属等职位说明书的作用报酬怎样报酬员工？绩效管理何为绩效考察重点继任计划机构的继任要求评估怎样评估员工？选拔/再分配怎样判断候选人资格？职位培训职位的培训需求职位说明书职位的共同要素应负责任职位之所以存在，是为了实现某一特定的最终结果知能为履行应负责任，担任工作者必需具备一定的技术和经验解决问题在利用知能来取得最终结果方面，担任职位者必须处理并解决问题解决问题（过程）知能应负责任（产出）（投入）研发招聘的管道渠道：广告/网站招聘校园/市场招聘猎头公司（主要招关键岗位的经理、技术人才和较难找的人才）员工介绍/人事库过程：笔试：测试应变能力和灵敏度，从而反映其潜能人事部初选：面试、简单谈话用人经理面试：至少通过两个经理才能最终决定是否录用研发招聘的几个观点一定要树立“错置成本”部门经理承担招聘的第一责任程序优秀胜于个体优秀结构化：规范化与标准化稳定性与一致性内部提拔还是空降兵？结构化面试操作流程、步骤结构化面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考量评语，与其他测评工具的的得分合成）组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化如何获取信息STARSituation：情景，当时的情况Task：任务，当时的工作要干什么Action：怎样行动，为达到目标采取什么行动Result：结果，完成的目标，最后的结果如何？对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素质或专业技能研发人员招聘面试维度K：Knowledge专业知识测评，案例分析S：Skill操作的技能A：Ability综合素质能力，经验P：Pec