如何打造团队执行力-提高企业执行力-执行力训练营

如何打造团队执行力提高企业执行力主讲：蒋小华咨询：１８８５７１３９８０８蒋小华老师：中国战略执行第一人杭州华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师；行课网执行总裁；浙江大学主讲教授；战略与执行研究院院长；中国战略执行力第一人；实战管理专家；阿里巴巴特聘专家；康师傅特聘讲师；多家媒体杂志专栏撰稿人；国内多家培训机构特聘高级专家；中国管理咨询行业十佳杰出人物；全球500强华人讲师；最佳执行教练；著作：《为结果而战：打造以结果为导向的执行模式》第一部分：铸造执行力3个要素结果导向执行法则责任逻辑要素一：结果导向靠结果生存、只为结果买单员工和企业是什么关系？•员工与企业本质上是一种商业交换的关系；•靠价值交换报酬；合作关系•不是主人与仆人的概念，是客户与客户的关系；•你提供价值、我支付酬劳；客户关系•需要员工提供结果，而不是简单的劳动过程；•企业只为结果买单、员工靠结果生存。结果关系执行是“我做了吗”？完成差事：领导要办的办了→对程序负责例行公事：该走程序走过了→对形式负责应付了事：差不多就行→对苦劳不对功劳负责结论：完成任务≠执行；执行是有结果的行动企业中存在各种问题，无论是老板不懂管理，还是同事不配合，无论是产品质量有问题，还是市场不景气，都不是你不提供结果，不创造价值的理由。你提供价值，只与你做一个职业化员工，与你未来做一个优秀的商人或企业家有关。九段秘书测试：请问你员工是几段？他的结果值多少钱？发通知一段600元发通知抓落实二段800元抓落实发通知重检查抓落实发通知三段1000元重检查勤准备四段1500元勤准备重检查抓落实发通知提前量五段2000元提前量勤准备重检查抓落实发通知做记录六段3000元做记录提前量勤准备重检查抓落实发通知发记录七段5000元发纪录做记录提前量勤准备重检查抓落实发通知要跟踪八段7000元要跟踪发纪录做记录提前量勤准备重检查抓落实发通知做流程九段1万元获得结果：2BC原则商业•商业合作（关系)：我是企业独立的外包商，只有提供所需的价值才能获得报酬-Business底线•商业索赔（底线）：没有实现结果怎么办？（生死线）---海尔SST机制（索酬，索赔，跳闸）－Baseline明确•黑白分明（前提）：每笔订单确认清楚，避免误解（定义、复述、承诺）－Clear创造•商业无理由(行为)：全力以赴完成商业订单，没有条件也要创造条件，没有苦劳只有功劳－Create执行工具：YCYA承诺Yes：对结果负责、信守承诺---接到任务指令后，明确做出承诺。检查Check：对结果检查、消灭惰性---对自己做出的结果做自我检查，并通过第三方人进行检查。承担Yes：对结果担当、没有借口---明确向指令发出人汇报结果完成的情况，勇于承担责任，决不推诿。考核Assess：对结果奖惩、即时激励---根据检查结果，即时奖惩，奖惩不过夜。小结：内心6思员工与企业关系？结果有什么用？结果要有什么？结果是谁要的？没有提供结果是？员工向企业提供？要素二：责任逻辑锁定责任、收获结果思考：为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因的？为什么开车司机非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风景？关键问题：1.责任是否锁定？2.责任会不会跳来跳去？别让猴子跳回你的背上责任陷阱1：请示或讨教（下属）&帮助或解决（上级）管理者竟然成了“首席拖延官”；上级总是没有时间，下属却没有工作；心中感叹“蜀中无大将”；执行工具：3L（猴子管理法）布置Layout猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子。锁定Lock引导Lead引导与启发下属懂得掌握照顾猴子的方法不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴子的责任会转移到上级的身上。猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。即下一步应该做的人是下属而不是管理者。别让责任进入组织，否则个人责任自然下降责任陷阱2强调我们：接受或报告（下属）&安排或追责（上级）苦恼：为什么我们的员工没有责任心？头痛：为什么一出现问题就相互推脱？迷惑：为什么给员工培训却效果不佳？执行工具：消灭借口4R法结果定义Ready一对一责任Responsibility千斤重担人人挑，人人头上有指标！跟踪检查Review业绩考核Result门从哪儿开，人就从哪儿走！人们不做你希望的，只做你检查的！人们只对与自己利益相关的感兴趣！要素三：执行法则你种下什么，就收获什么服从法则：以服从为天职规则破除“聪明、不遵循规则”的意识:为什么海外留学生如此“聪明”呢？先学习规则再培训方法：为什么当兵前三个月必须做基本队列训练？建设新团队先制订“游戏规则”：为什么打麻将、扑克先得说清具体规则？目标法则：瞄准一只野兔目标1.漫无目标或者目标过多，都会阻碍我们的前进。2.心无旁骛地追求自己设定的目标，才是明智的选择。3.目标太多等于没有目标，记住：重点永远只有一个。4.属于你的野兔只有一只，也只有一只。冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功人生三问1.知不知道你每天都在干些什么?2.你究竟愿意做什么样的工作？3.你究竟擅长做什么工作？铁棒难以磨成绣花针，与其补齐人生的短板，不如找到你的长板，并让其发挥到极致。速度法则：先开枪再瞄准1.先做再说2.不过分追求完美3.诫除拖延的恶习4.与市场赛跑5.超越客户期望完美，执行的陷阱：过分追求完美，最终什么也得不到。往往为了追求100而放弃1，结果得到的却是0。速度大于完美：一个差的结果也比没有结果强。速度完美团队法则：利他就是利已ClicktoaddTitle1首先，让别人先赢1ClicktoaddTitle2尽最大的努力帮助别人2ClicktoaddTitle1每天多付出一点点3ClicktoaddTitle2不争-故天下莫能与之争4你希望别人怎样待你们，你们也就怎么待别人！－《圣经》帮助别人就是强大自己，让别人赢自己往往会获得更多。裸奔法则：没有退路就是出路ClicktoaddTitle1不给自己留下退路1ClicktoaddTitle2公众承诺失败后果2如果你还不够成功，那是因为你还没下定决心；如果你还没下定决心，那是因为你还不够痛苦。研究发现，人的决心不够大是因为痛苦还不够大，你的痛苦越大，你的决心就越大，你的行动力就越强。链接：执行24字原则•决心第一成败第二执行前•速度第一完美第二执行中•结果第一理由第二执行后第二部分：如何提高中层执行力一、检讨缺失：糟糕中层的八大“罪状”1.喜欢抓具体的业务工作→下属“闲得慌”；2.个人英雄式好大喜功→下属“内心空虚”；3.不善于、不习惯做计划→下属成“无头苍蝇”；4.布置工作不明确→下属“六神无主”；5.把布置当作完成→扮演“一号摇控员”；6.救火现象普遍→扮演“王牌消防员”；7.把员工素质作挡箭牌→扮演“首席推责官”；8.关心事远比关心人多→扮演“最大浪费官”。少了一位优秀的员工，多了一个不称职的经理二、管理认知在设立了明确而清晰的目标的基础上，组织一群人员一起积极而努力地工作。---Mintzberg（明茨伯格）“ThenatureofManagementWork”让别人去做事情---MaryParkerFollett（玛丽·帕克·芙丽特）中层应该做些什么？1.不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。2.深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。3.以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。4.坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。5.有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。6.以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。7.勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。8.懂得欢庆。变化的市场环境设定目标完成工作管理策略管理员工指挥和调动你的工作团队管理自我个人得到发展三、中层定位：三大任务中层的三重境界：•你的言行代表整个公司，你的行为体现高层的意志；站在经营者的角度考虑问题，实现个体价值。经营者替身•企业内部供应链关系：让“内部客户”订货，从“内部客户”处发现商机；弄清满意对象：管理上让上司满意，服务上让其它部门满意让客户满意•将领：领导团队达成任务、中间人：组织内沟通桥梁、稽查员：发现问题、榜样：示范如何解决问题、老师：教导部属、教练：训练部属、心理学家：了解部属、朋友：工作伙伴、父母：关心部属、啦啦队长：激励部属为员工服务软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导•领导即是影响的艺术或过程，以便一群人能心甘情愿的奋斗，并朝向某种组织目标。领袖劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领袖及其追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。领导是什么•如果家中有一个不愿意听话而捣蛋的儿子，那么，就等于家里多了一个没有领导力的老爸。杰克·韦尔奇说：停止管理学会领导。因为没有愿意被人管，更没有愿意接受权威主义，人们更乐意相信与追随自己崇拜的对象，也就是先有威后有权，不是先有权后威。权威与威权管理与领导ManagerVSLeader执行Execution关注事Attentionmatter依靠控制Dependencecontrol接受现状Acceptsthepresentsituation把事做对Makesrightlythematter创新Innovation关注人Paysattentiontotheperson促成信任Facilitatesthetrust推动变革Impetustransformation做对的事Doestomatter冲突对抗无动于衷听从指示积极配合承诺献身讨论：为什么人们总说“很忙”？研究案例小组讨论学员发表•欠缺计划-有计划不忙、有原则不乱•欠缺学习-磨刀不误砍柴功•欠缺沟通-良好的沟通事半功倍•欠缺优先-懂得分清轻重缓急•欠缺分工-不是凡事要亲力亲为•欠缺行动-拖延是时间的大敌•欠缺拒绝-不是什么事都需要接受•欠缺条理-学会5S管理忙是由于个人执行力的缺失，它是职业人士糟糕的表现。我们的时间用到什么地方去了？序号工作内容占比多大1和客户交流三分之一2安排任务三分之一3参加内部会议三分之一姓名：时间租不到、借不到、也买不到时间的供给没有弹性时间没有替代品管理者管理时间要从哪里开始？了解自己的时间是怎样耗用的记录时间管理时间统一安排时间如何管理时间？找出费时活动记录时间消除费时的活动统一安排时间1234•记录时间耗用的实际情况•每月定期分析和检讨•必须坚持•首先找出什么事情根本不必做•其次哪些事情可以由别人代为处理•自己是不是在浪费别人的时间•找出缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素，如一而再，再而三出现同样的“危机”•人员过多，组织不健全，表现在会议过多•信息功能不全•统一安排可以自由支配的时间，将自行支配的零碎时间集中使用第三部分：如何提高组织的战略执行力三个核心流程人员流程用对的人运营流程把事做对战略流程做对的事1、将人员与公司战略匹配2、提供完善的人才培养机制；3、有效处理绩效不佳的人4、将人力资源管理与实际效益结合1、在战略与人员间建立联系；2、制定一份符合实际的预算；3、要假定战略不易执行；4、需要相关跟进与应变措施。1、战略要与公司可执行的资源要素相结合；2、与执行人员共同来制定战略；3、提供切实可行的战略计划；4、进行有效的战略评估与战略争论。组织执行力8个误区战略是管理者的事，执行是员工的事；用人不疑、疑人不用；学谋略多，学规则少；管理制度变来变去，朝令夕改；制度变形，熟人环境没有规则；管理者没有常抓不懈；差不多就行；策略与制度本身不具有执行性。只有25%的经理人将企业战略与部门目标连接人的因素只有5%的员工理解企业战略沟通的因素60%的组织不能将预算与战略有机结合起来资源的因素85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理层因素90%不能有效进行战略执行的公司企业战略执行失败的四大关键原因培育执行性企业文化将