如何有效的管理好团队

如何有效的管理好团队凹爬坡OPAPE销售团队管理法一个古老的故事,一个和尚挑水吃,两个和尚抬水吃,三个和尚没水吃!这个和尚吃水的故事，多年来被世人广泛的流传，有人把它当做一个笑话，有人只是把它当做一个讲给小朋友听的故事，其实它是在向人们明证团队的重要性。团队就像空气无处不在，如何更好的管理团队？如何打造强势团队，笔者以销售团队为分析对象，向大家介绍一个凹爬坡OPAPE销售团队管理法。一、什么是团队是由少数有着互补技能，愿意为了共同的目的、业绩、目标和方法而相互承担责任的人所组成的群体。一个销售公司是一个销售团队、一个销售分公司是一个销售团队，一个办事处也是一个销售团队。二、团队与团体的区别任何聚集在一起的群体，都可以称为团体，比如旅游团、观看球赛的人群、在同一单位工作的一群人、在一个教室里上课的学员、在同一个医院上班的医疗人员。三、团队的分类在销售团队中，根据团队的分工协作能力、团队战斗力及团队成员的素质，以NBA的球队为喻，分为：二流球队型团队、冠军球队型团队、全明星球队型团队。1、二流球队型团队这种类型的团队，协同作战的能力相对较弱，各自为战，个人英雄主义比较严重，每个成员都认为自己能力最强，自己能够带领团队发展、完成团队目标，能够拯救团队与水火。这种团队的目标完成率比较低。在一些销售办事处和二级销售分公司里经常出现。2、冠军球队型团队这种团队，组织协调的战斗力很强，团队成员各司其职，尽然有序，为了共同的销售目标，大家努力去工作。通常这样的团队，每个月都能完成任务，甚至超额完成任务。往往一个销售公司的80%的任务量在这些20%的优秀团队里完成。这样的销售团队一般是那些一级销售分公司和大办事处。3、全明星球队型团队这种团队的成员素质相对比较高，个人能力较强，一般是公司的总经理、销售总监、市场总监、销售经理、分公司总经理等组成。这种团队具有很强的和谐关系和共同的规范与方法。一旦销售任务和目标确定后，彼此能迅速融汇，协同工作。、四、团队成员的角色团队成员互不相同，大家相辅相成，共同达成目标。做为一个团队，必须了解不同类型的团队成员，他们的优缺点是什么，必须明确他们的角色，发扬他们的长处，这样才能把团队集结起来，使团队高效运作。一般一个团队成员有如下类型：1、实现者（Implementor）：这种类型的人比较保守，做事尽心尽责，喜欢按部就班的工作，同时对工作有一定的预见性。优点是具备一定的组织能力和实践经验，努力工作并自我约束能力强。但是缺乏灵活性，对未知的概念没有兴趣。2、合作者（Coordinator）：这种类型的人做事比较镇静、自信，自我约束能力强。能够从别人的优点出发，不带任何偏见地对待和接纳所有有潜力的人，做事的目标性很强。但是这种人的智力和创造力却很一般。3、塑造者（Shaper）：这种类型的人有很强的组织能力，对人友好，思维敏捷。他有一种向习惯势力、效率低下、安于现状和自欺欺人的现象挑战的动力。但是这种人易怒，易急噪，易引起挑衅。4、高智商者（Plant）：这种类型的人个人主义严重，办事虽然认真但有一定的叛逆心理。这种人具备天才的素质，有丰富的想象力，智商很高，知识广博。但这种人自负，不屑于做一般的工作，漠视团队的纪律。5、协调者（Resource-Investigator）：这种类型的人性格外向，待人热情，好奇心强，善于与人交流。他能够把大家集中起来去探求新鲜事物，能够对外界的变化做出及时的反应。但如果工作的魅力一旦削弱，他对工作也丧失兴趣。6、监控执行者（Monitor-Evaluator）：这种类型的人做事比较冷静和谨慎，不带有任何感情色彩。这种人有很强的判断力，做事脚踏实地，但缺乏灵感或激发别人的能力。7、团队的建造者（TeamBuilder）：这种类型的人有一定的社会地位，能够起导向作用，性格温和同时比较敏感。这种人对团队成员和出现的情况能够做出及时的响应，能够鼓舞整个团队的精神。但在关键时刻，往往犹豫不决。8、完美主义者（Complete-Finisher）：这种类型的人做事有秩序，尽心尽责，并且渴望工作。这种人能够圆满完成任务，追求十全十美的工作。但由于这种心理，使他过于拘泥于小节，不愿让任何事情随随便便的通过。五、团队的作用1、强大的创造力；2、超强执行力；3、健全的决策力；4、产生1+1＞2效应；5、能够节约成本。六、团队发展的四个阶段1、第一阶段：团队的形成阶段。2、第二阶段：团队的磨合阶段。3、第三阶段：团队的正常运作阶段。4、第四阶段：团队的高效运作阶段。七、高效团队的特征1、高效团队十大特征如图所示：2、清晰的共同目标：1）方便确定事情的轻重缓急；2）确定一些明确的行为准则；3）确定并把握核心的任务和目标（成功关键）；4）对团队：能成为团队成员指引方向和提供动力；5）对成员：目标会使个体提高绩效水平。3、共享领导：1）团队领导善于沟通、视野广阔、有合作精神、专心、有想象力、有先见之明、自信、正直、有勇气、守诺；2）团队领导使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义；促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平；搞好与外部人员关系，为团队的发展清除障碍；为团队中的其他成员创造条件。（刘邦自评：运筹于帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如张子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必克，攻必胜，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此所以吾能取天下也。）4、共享资源：1）团队成员共享团队组织的资源；2）团队成员共享团队成员之间的资源。5、相互尊重与信任：1）对每个人的意见要认真倾听，尊重每个人的观点；2）表明你既能为自己也为别人的利益工作；3）用语言和行动来支持自己的团队；4）表明知道你决策的基本价值观是一贯的；5）开诚布公；6）说出你的感受；7）保密；8）表现出你的才能。9）相互承担责任：10）千斤的重担团队挑；11）每个团队成员都勇于承担责任，负责任的做事情，就会产生高效的团队。6、高效的工作程序：1）团队的工作标准化和流程化；2）分工协作，每个人最大化的发挥自己的优势；3）强强结合，大大加快了完成目标的进程。7、开放的沟通：1）踊跃参与团队的活动和讨论；2）毫不保留地提出自己的观点和看法；3）认真倾听和关注别人的意见；4）在团队内直面和公开处理不同的建议，并做出真诚的反馈。8、取长补短，珍视差异：1）每个人都有自己优势和闪光点；2）差异是创造性的来源；3）求同存异，才能协调发展。9、持续学习：1）团队的每个人学习进步了，团队才能强大；2）以各种方式在团队之外学习；3）团队成员之间互相学习。10、灵活适应：1）团队成员之间工作协调自如；2）能及时解决团队中出现的问题。八、产生团队冲突的根源1、以各自原则为基础的价值观差异2、价值观外引发团队冲突的原因1）沟通差异：团队成员都是相对独立的个体，他们的工作能力、知识水平、实践经验、个人素质等存在很大的差异，正是这些差异使他们在团队工作中对待同一项工作会持不同的态度和观点。2）时机不对：团队成员之间沟通的时机不对，导致双发产生了反感。3）难懂的术语：互相之间表达让对方不理解，就会很容易造成双方的误解，从而引发冲。4）情绪化：团队成员不理性的情况下，容易造成沟通的极端化，因而引起沟通者之间的冲突。5）管理混乱（渠道、信息、资源）：团队内部管理比较混乱，各渠道之间往往容易产生利益冲突，资源的分配偏离了规则，也会导致团队的冲突。6）组织结构设置不当：由于组织结构的设置问题，导致团队成员职责不清，工作出现该做的事情没有人做，不该做的事情，由于比较容易，大家抢着去做。九、如何处理团队中的冲突？当冲突过于激烈时，管理者应该采取一定的措施和方法来减缓和削弱冲突。具体有四种策略可供选择：1、回避：如果冲突双方情绪过于激动而暂时无法理性思考时，或者当采取行动后所带来的负面影响，超过冲突解决后获得的利益时，在不会给团队工作带来影响时，回避就是最好的对策。2、合作：合作是一种理想的解决冲突的策略，但并不是在任何条件下都可适用。一般而言当没有时间限制时，当冲突双方都希望互利时，当问题十分重要，而不宜回避或妥协时，合作是最佳策略。3、妥协：这种策略要求冲突的每一方都作出一定的让步，取得各方都有所赢、有所输的效果。当冲突双方势均力敌时，当双方都愿意放弃一些观点以求保全大局时，当双方希望对一项复杂问题，暂时放弃解决办法时，或者当时间要求过紧而需要一个权宜之计时，妥协能给团队带来更多利益。4、强制：当管理者需要对冲突作出迅速的处理时，或者当冲突一方或双方存在严重错误时，强制不失为解决冲突的方法。十、凹爬坡OPAPE销售团队管理法笔者通过多年的销售团队工作和观察分析总结，以及团队管理的经验，把管理销售团队归纳为五大要素，形成了如下的凹爬坡OPAPE销售团队管理法。（一）、凹爬坡销售团队管理法五星图（二）、目标管理（objectivesmanagement）：有一个古老的故事，故事的内容是：有人问三个在工作时的石匠们在做什么？第一个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边回答：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠眼中闪烁着智慧说：“我在建造一所大教堂。”目标指导行动，三个不同目标的石匠，最终产生的结果也不一样，如果只是混口饭吃，可能最后连饭都吃不饱。所以一个团队必须要有目标，每个团队成员也必须要有明确的目标，团队管理人员有责任，为团队成员制定适宜的目标，因此目标管理是管理团队的一个重要的方法。上级必须知道对下级的期待是什么，而下级必须知道自己对什么结果负责。团队目标是团队的灵魂，是指引团队前进的灯塔，也是团队存在的组织意义。因此对团队的管理，要以目标为导向。1、什么是目标管理？目标管理就是把团队领导人的工作，由控制下属成员，变成与下属一起设定客观的标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成工作的一种方法。2、目标管理的具体做法可以分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。1）目标的设置①团队高层领导预定目标。这是一个暂时的可以改变的目标预案。即可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定；其次，团队领导必须根据团队的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本团队的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标，心中有数。②重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有的组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。③确立下级的目标。首先下级明确团队的规划和目标，然后明确自己的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个团队成员和本团队的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本团队和组织目标的实现。④上级和下级就实现各项目标所需的条件，以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。最后把每个团队成员的目标汇总，以便实时提醒与考核。2）实现目标过程的管理目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失，，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外和不可测事件，严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的程序，修改原定的目标。3）总结和评估达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，就分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。要使目标管理方法成功，还必须注意下述一些条件：①要由团队高层管理人员参加制定高级策略目标；②下级人员积极参加目标的制定和实现过程；③情报资