人力资源管理师一级书中图表

1第一章人力资源规划1、四种企业人力资源战略模型图：S优势（strength）进攻型战略多样型战略O机会T威胁(threat)(opportunity)扭转型战略防御型战略W劣势(weakness)2、人力资源管理各种策略运行比较表内容吸引策略投资策略参与策略岗位分析评价详尽、具体、明确广泛详尽、明确员工招聘来源外部劳动力市场内在劳动力市场两者兼顾职位晋升阶梯非常狭窄，不易转换广泛、灵活多样较为狭窄、不易转换绩效考评目标行为/结果导向个人/小组导向注重短线目标重视实际成果以个人为主注重长期目标重视行为与成果以小组为主注重中短期目标重视实际成果个人和小组综合评估培训内容应用范围有限的知识和技能应用范围广泛的知识和技能应用范围适中的知识和技能薪酬原则基本薪酬水平对外公平水平较低对内公平水平很高对内公平水平适中归属感低较高很高雇佣保障低较高很高3、企业竞争策略、人力资源策略与企业文化的相互关系：企业经营策略经营策略特点企业文化人力资源策略人力资源策略特点廉价型竞争策略精打细算、节约开支、降低成本官僚式+市场式吸引策略中央集权、高度分工、严格控制、依靠工资、奖金维持员工积极性创新竞争策略创新性产品占领市场制高点家族式+市场式投资策略重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用优质竞争策略优质产品、高品质发展式+市场式参与策略企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感，注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性第二章书中知识点1、胜任特征的冰山模型知识（基本、专业、相关）可见表象（20%）技能（将事情做好的能力）社会角色（在他人面前自我形象的表现欲）自我概念（自我评估、自我认识、自我教育）深藏内涵（80%）自身特质（自身特有的典型行为方式）动机（决定外显行为、自然稳定思想）22、领导技能指标分级评分标准表测评指标指标等级指标等级定义等级分数领导技能D级不善于授权，很少给员工发挥能力的机会1C级能够从长远角度出发考虑问题，并给予员工发挥能力的机会2B级能够通过个人努力影响下属员工，并适当授权，给予员工发挥能力的机会3A级具有强烈的领导和影响力，能够及时带领下属员工做出努力，给员工创造充分发挥其才能的机会，最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性4例：对营销经理的“团队管理能力”进行测评时，需要把握的测评要素：1沟通协作;2组织能力;3监控;4培养与指导他人;5团队精神;6激励下属;7绩效导向。3、职业人格类型说明表职业人格类型人格特征职业特征常规型（C）遵守规则的、自我掏的、顺从的、防卫的、缺乏想象力的、持续稳定的、实际的、有秩序的、回避创造性活动等特征严格按照固定的规则，方法进行重复性、习惯性的活动，希望较快地见到自己的劳动成果，有自控能力，相应职业有前台接待、办公室秘书，图书馆员等现实型（R）喜好与物、技术打交道，非社交的，物质的，遵守规则的，实际的，安定的，缺乏洞察力的，敏感性不丰富的，不善与人交往等特征需要进行明确的，具体的，有一定程序要求的技术性和技能性工作，相应职业有司机、电工等研究型（I）探究的，专注的，分析的，内省的，独立的，好奇心强的，慎重的，敏感的，嘉好智力活动和抽象推理等特征通过观察，科学分析而进行的系统的，富有创造性的活动研究，对象侧重于自然科学，相应职业有系统分析员，网络工程师，市场研究人员，管理咨询人员等艺术型（A）求新的，灵活的，想象力丰富的，理想的，直觉的，冲动的，独创的，但秩序性较少的，感情丰富，但缺乏办事能力等特征通过系统化的，自由的活动进行艺术表现，但精细的操作能力较差，相应职业有网页设计，美工编辑等管理型（B）自信的，控制的，支配的，乐观的，冒险的，冲动的，自我显示的，精力旺盛的，好发表意见和见解的，但有时是不易被人支配的，喜欢管理和控制别人等特征从事需要胆略，冒风险且承担责任的活动，主要是管理，决策方面的工作，相应职业有中高层管理人员社会型（S）喜好与人打资产，助人的，易于合作的社交的，有洞察力的，重友谊的，有说服力的，责任感强的，比较关心社会问题等特征从事更多时间与人交往的说服，教育和治疗工作，相应职业有公关，市场策划，推广，人力资源等4、人才选拔的过程：筛选申请材料—预备性面试—知识技能测验—职业心理测试—公文筐测试/结构化面试—评价中心测试—身体检查—背景调查第三章．培训与开发1、企业员工培训开发系统的总体构成环需求分析培训实施境培训管理培训规划培训评估组织文化制度组织支持度：高层管理者、直线主管、员工文化：培训文化的成熟与否将决定培训的内容及培训的成功制度是否完善32、企业培训开发体系的设计：培训开发需求分析与预测需求动议确认需求需求分析系统制订企业员工培训开发规划设计培训时空方式设施设备选定师资确定组织开发课程方法选择资源配置教材课件机构主管规划系统（3-5年）实施员工培训开发规划落实时间地点核定培训经费保障资源配置组织运行监控实施管理系统员工培训开发效果评估实施过程评估教师教材评估组织管理评估成果应用反馈评估反馈系统全面总结信息存储滚动发展3、经营战略对培训工作的启示：经营战略战略重点如何实现关键事项培训重点集中战略提高市场份额、减少运营成本、保持市场定位提高产品质量、提高生产率或革新技术流程、按需要制造产品或提供服务技术交流、现有人力资源的开发团队建设、交叉培训、特殊培训项目、人际交往技能培训、在职培训内部成长战略市场开发、产品开发、革新、合资销售现有产品/增加分销渠道、拓展全球市场、调整现有产品、创造新产品、通过合伙发展壮大创造新的工作任务、革新企业文化培训、培养创造性思维和分析能力、工作中的技术能力、对管理者进行的反馈与沟通方面的培训、冲突调和技巧培训外部成长战略（兼并）横向联合、纵向联合、发散组合兼并那些处于产品市场链条上相同经营阶段的公司、从多个方面扩大业务范围、兼并那些处于不同领域的公司整合、富余人员、重组判断被兼并公司的员工的能力、联合培训系统、合并公司的方法和程序、团队建设紧缩投资战略节约开支、转产、剥离、债务清算降低成本、减少资产、创造利润、重新制定目标、出售全部资产效率革新、目标设置，时间管理、压力管理、交叉培训、领导技能培训、人际沟通培训、向外配置的辅助培训、寻找工作技能的培训45、员工职业生涯规划表第次生涯计划时间年月日姓名员工编号年龄性别所学专业学历目前任职岗位岗位编号目前所在部门部门编号计划制订时间部门负责人等基本信息职业类型：管理技术营销操作辅助人生目标：岗位目标、技术等级目标、收入目标、社会影响目标、重大成果目标、其他目标（人生通道，图示，简要文字说明）、实现人生目标的战略要点长期目标：（通常在10年以上），内容同上；中期目标（5年以上）；短期目标（1年以上）部门负责人（签字）人力资源部职业生涯管理负责人（签字）第四章．绩效管理1、绩效管理系统的构成：绩考评者横纵考效考评程序向向评指考评方法分分结标被考评者工解果功能战略导向过程监测问题诊断进度控制人员激励2、战略地图：企业如何创造价值长期股东价值营业收入成长战略股东所享价值资本运用报酬率生产力提升战略增加收入提高客户价值改善成本结构提高资产利用率财务层面新的营业收入来源顾客利润贡献产品优势客户关系顾客价值主张客户层面价格质量时间服务关系品牌顾客满意创新流程顾客管理流程运营管理流程法令和社会流程内部流程层面机会识别选择、获取供应、生产环境、社区设计开发保持、增长分销、风险管理安全、健康提升无形资产的价值及对战略的贡献学习与成长层面人力资产：员工技能、才干、知识信息资本：数据库、网络、技术组织资本：文化、领导力、团队3、企业KPI分解图企业年度KPI季企业季度KPI根据企业实际情况，结合各级指标的考评周期，还部门年度KPI度部门季度KPI可以把季度指标分解为月度指标，并在此基础上制班组年度KPI分班组季度KPI订旨在完成指标的年度计划、季度计划月度计划甚岗位年度KPI解岗位季度KPI至周计划和日计划54、运用鱼骨图法提炼部门KPI队伍建设制度建设核心员工比例制度数量质量人才储备数量制度发布时间核心员工流失率制度修改次数人员到岗时间制度投诉数量人力资源部目标分解企业文化方案发布时间职业生涯制度建立企业文化培训合格率人均培训时间员工满意度人员发展企业文化建设5、某企业职业经理岗位胜任特征模型（锚型）等级胜任特征A级B级C级D级1战略管理能力、团队管理能力、创新能力、自我管理能力、市场开拓能力、问题解决能力、决策能力、进取心、人际交往6、企业绩效管理问卷编号姓名岗位名称岗位等级任职年限学历所属部门所属班组主管姓名等基本信息问卷说明：本调查问卷目的在于了解一分析各部门和岗位的绩效管理的现状，问卷的结果不会对您有任何不良影响，请您根据题目的要求进行作答，谢谢您的合作！答卷说明：对于下面的问题描述，请根据您的在单位目前的实际情况认真作答；请为每个题目选择一个合适答案；要求您书面作答的题目，请直接在问卷指定的答题处1、您对企业的中长期规划A非常清楚B清楚C有所了解D不了解E从未听说过您对企业的年度计划？本部门的职责？所在部门的年度工作任务？您的直接上级每年都与您分析您的工作目标？每年您完成上级交给您的任务？企业的岗位说明书？您对自己的工作职责？您实际的工作与您的岗位说明书？您认为现在的考评方式？您认为您的考评结果？企业的薪酬和考评结果的联系？企业晋升和考评结果的联系？企业的培训和考评结果的联系？您能够通过绩效考评发现自己工作中的不足？您对本次问卷调查有什么意见或建议？7、平衡计分卡的四个方面：财务方面目标考量我们在股东眼里的表现如何？客户方面学习成成长方面目标考量目标考量我们在客户眼里的表现如何？我们能否保持创新、变革和不断提高内部流程方面目标考量什么是关键成功因素？什么业务流程是最优？68、平衡计分卡四个方面的关系学习与成长方面内部流程方面客户方面财务方面员工生产力供应商管理改善客户满意度净资产回报率员工满意度生产流程改善品牌市场价值销售净利润率信息系统建立9、作为绩效管理工具的平衡计分卡使命：企业为什么生存？核心价值：企业想念什么？愿景：企业想成为什么？战略：企业将如何行动？平衡计分卡：执行、跟踪与考评战略实施情况部门目标：部门需要做什么为企业战略实现创造价值？个人目标：个人需要做什么为部门、公司创造价值？BSC（平衡计分卡）财务目标客户目标内部流程目标学习与成长目标10、作为战略管理工具的平衡计分卡：将战略目标转化为绩效指标反馈使命外部因素分析确定企战略分解设定目标值衡量和评价愿景客户业战略目标设定制定行动计划绩效价值观内部因素分析目标指标设定BSCBSCBSC反馈1、战略体系2、战略分析3、战略选择4、战略执行5、战略控制使命/愿景/核心影响战略的内外通过选择和评估战略执行与跟踪反馈与战略绩效考核价值/长期目标部因素分析系统，建立战略11、平衡计分卡常见KPI指标财务指标产品导入期与成长期产品保持或成熟期产品收获或衰退期销货收入成长金额或成长率、新产品或新顾客或新地区的销售额占总销售的比率、每位员工的平均销售额、市场占有率、投资周转率、研究发展费占销售额比率营业净利润额、每位员工的平均利润、市场占有率、顾客类别利润额、产品类别利润额、经济附加价值、投资报酬率、销售报酬率、流动资金周转率、成本与竞争者比较、成本降低率、间接费用占销售额比率顾客类别利润率、产品类别利润率、不获利润顾客数所占的比率、单位成本、现金净收入、返本期间客户指标质量指针、服务水平与服务态度指标、市场占有率、新顾客人数或销售额所占比例、旧顾客人数或销售额增减情况、顾客满意度、顾客类别或区域类别利润分析、价格与竞争者比较、速度/时间指针（如送达时速、服务速度）内部流程设计能力、制造效率、新产品推出能力、安全性、售后服务指标学习成长员工技术水准、员工满意度、员工流动率、员工生产力、员工培训次数、管理水平、奖赏与员工士气、信息系统更新程度、员工提案改善建议次数712、关键指标树分解企业KPI关键衡量项目公司KPI关键成功因子CSF部门KPI主要负责部门提高技术创新性新产品上市数量技术