幼儿园管理与团队激励

幼儿园人员管理与激励解读幼儿园绩效管理与薪酬激励机制人力资源管理的基本定义人力资源管理是现代人事管理。它是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动，是通过协调社会劳动组织中的人与事关系和共事人关系，以充分开发人力资源、挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具和技术。幼儿园绩效管理绩效管理与绩效评估幼儿园绩效管理与绩效评估的难点分析幼儿园绩效管理与评估的对策建议思考题什么是绩效管理？什么是绩效评估？两者存在怎样的联系？绩效与业绩有什么不同吗？幼儿园绩效管理与绩效评估有哪些难点？幼儿园绩效管理的目的是什么？绩效管理的作用是什么？绩效管理成功的绩效评估不仅取决于评估本身，而且很大程度上取决于与绩效评估相关的整个绩效管理过程。绩效管理是指为了达到组织目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动组织和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理强调系统整合，包括全方位控制、监测、评估组织所有方面的绩效。绩效管理工作分析工作评价工作说明与规范工作目标员工培训与选拔薪酬设计与调整职位变动与轮岗员工职业生涯规划绩效管理体系框架企业战略目标企业策略目标与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点与KPI教练/辅导回报/报酬考核/检查目标/计划绩效考核制度设计绩效管理组织与责任体系绩效管理绩效评估“绩效评估是基于事实，有组织地、客观地评估组织内每个人的特征、资格、习惯和态度的相对价值，确定其能力，业务状态和工作适应性的过程。”“绩效评估是对雇员与职务有关的业绩、能力、业务态度、性格、业务适应性等诸方面进行评定与记录的过程。”绩效评估不仅仅是“绩效”字面层级上的工作成绩效果贡献，还包括对雇员的特征、工作态度、工作适应性、能力、潜在能力的认定。组织绩效来源泰勒的科学管理思想表明：组织绩效产生于（1）挑选合适的员工；（2）对员工进行培训。行为科学的公式：工作绩效=f（能力×激励），即工作绩效是能力（一个人能够做什么）和激励（他想要做什么的积极性）的乘积的函数。人力资源开发的总目标是提高人的绩效，即开发人的能力；激发人的活力。影响员工个人绩效因素员工个人的努力与工作态度；员工个人特征、能力、素质与工作匹配度；外在的工作条件与环境；员工个人对组织期望意图的感悟与理解；员工对奖酬公平性的感知。DeterminantsofJobPerformance决定工作绩效的因素CapacitytoPerform能力Opportunitytoperform机会Willingnesstoperform愿望Jobperformance工作绩效Motivation激励绩效评价体系的设计评价者的选择评价者的准备评价信息来源的选择业绩评价标准的类型和确定业绩评价方法的类型与选择评价时间的选择绩效评价反馈评价者的选择评价者的能力：有足够长的时间和足够多的机会观察员工的工作情况；有能力将观察到的结果转化为有用的评价信息；有能力提供员工真实的业绩评价结果。评价者的组成：直接上司、同事、下级职员、自我评价和客户评价者的准备对评价者进行培训评价者经培训后能够在评价过程中做到：评价前与员工交换意见，学会沟通；评价过程中能够鼓励参与；评价之后能够积极反馈，检查工作改进的进程。评价信息来源的选择员工业绩考核的标准和执行方法要取决于开展绩效考核的目的不同评价者提供的信息来源对人力资源管理中的各种目标具有不同的意义根据不同的评价标准得到的员工业绩考核信息对人力资源管理中的各种目标也具有不同的意义绩效评价标准的类型员工业绩考核的评价标准应该是与工作要求密切相关，而且是员工能够影响和控制的；不能单纯根据单一的标准来对员工进行评价；一旦确定了员工业绩的考核标准，就需要寻找能够精确地衡量这些标准的方法；客观和可观察是员工绩效考核标准的两个基本要求业绩考核的标准类别：特征、行为和工作结果绩效评价方法的选择绩效评估方法类型选择评估方法的影响因素评估方法比较评估过程中应注意的问题绩效评价方法的类型员工特征导向的评价方法；员工行为导向的评价方法；结果导向的评价方法；幼教团队绩效评价方法。绩效考核中的行为与业绩提高业绩保持提升淘汰改变行为行为业绩低如何进行工作绩效评价主观评价：简单排序法、交替排序法、配对比较法、强制分布法客观评价：关键事件法、行为对照表法、等级鉴定法、行为锚定评价法、行为观察评价法工作成果评价法——目标管理法图尺度评价法设定目标过程管理考核评价激励发展目标管理流程绩效考核评价方法归类事实记录法关键事件法，能力、绩效、态度记录法，指导记录法，沟通记录法，主要用于观察、记录考核的事实依据相对考核法强制分布法，人物标杆法，排序比较法，配对比较法，主要用于上级主管考核与调整绝对考核法图示尺度法、目标管理法，记号尺度法，要素定义法，等级统一法，加减分评价法，对照评价法主要用于初评量表测评法问卷测评法，行为锚定评价法，情景模拟法，素质测评法，主要用于潜力评价和适应性评价类别适应范围影响业绩考核方法选择的因素工作环境的稳定性工作内容的程序性员工工作的独立性程度影响业绩考核方法选择的因素独立性高低程序化高低稳定变动工作环境非结构化比较与目标比较与工作标准比较可能出现的问题和解决的办法工作绩效评价中的5个主要问题如何避免在工作绩效评价过程中可能出现的问题应当由谁来进行工作绩效评价评估过程中可能出现的问题工作绩效评价标准不明确晕轮效应居中趋势偏松或偏紧倾向评价者的个人偏见工作绩效评价的过程管理绩效评价信息公告；绩效评价标准公开；评价方法基本合理；评价过程控制（考核期内的指导与培训）；评价结果反馈及下一考核期的目标制定。工作绩效评价反馈面谈-面谈类型-面谈的准备（资料、提前通知、时间和地点的选择）-实施面谈（直接而具体、不要直接指责、鼓励多说话、不要绕弯子）-面谈中应注意的问题（防御心理）书面反馈绩效评估结果应用绩效奖分配；竟聘上岗考核；培养计划与职业发展；人员调配。幼儿园绩效管理难度分析幼儿园行业特征与绩效管理（教育服务型行业及绩效的定位）业绩结果与工作效率的关系定性考核与定量考核定性标准确定与考核绩效评估结果反馈绩效评估结果应用对策建议建立完善绩效管理体系，而非单一的绩效考核；建立完善管理过程的沟通机制：事前的目标沟通，过程的指导沟通，评估的程序与方法沟通，事后的结果沟通；幼儿园组织文化建设（信仰价值观、行为规范、轶事英雄表率、仪式等）绩效管理培训。描述文化现象的基本术语仪式（为了表明和强化组织最关键的价值观，最重要的目标和最重要的人而进行的重复性活动）价值观（宁取某些事态而不取某些事态的显著趋势）符号（蕴涵特殊意义的词语、姿势、图象或物体，而这种特殊意义只有共有同一文化的人才能理解）英雄（真实的人或想象的人，他们拥有在某种文化中受到高度赞誉的品格，因而成为行为楷模）培养组织文化的方法最高管理层的重视培训员工系统阐述价值观奖励行为运用传说和故事公开表彰英雄标语口号可能的效果非常好很小幼儿园薪酬激励机制激励的基本概念薪酬的基本概念薪酬激励机制案例：我该如何激励她陈萍，约45岁，在一家幼儿园做保育组组长。她在这个位置上做了11年了，但是她的表现实在平庸，以至于园长几次都要想法调离她，或解聘她。陈萍偶尔也会鼓起劲来干几个星期，但随后又变成了老样子。最后，园长还是决定来试着激励一下她。园长了解到，她经济上没什么更多的需要，她的丈夫有一份高收入的工作，孩子都大学毕业了，也有很好的收入，她来工作就是不让自己闲着，上班有人作伴，比一个人在家好。所以，她是一个衣食不愁的人。在职位上，她也知道自己的年龄和专业的原因，不可能有更高的提升。园长还是不断地尝试激励她的工作热情，但是进展甚微。园长也知道，陈萍对有形的物质需要基本上都得到了满足，对职位也不抱更多的幻想。这让园长为难了，不知道该如何去激励她，是否应该放弃呢？案例思考如果你是园长，你会尝试继续努力激励陈萍吗？如果你选择继续激励陈萍，激励的关键在哪里？该如何激励？需要层次双因素公平强化挫折图三类激励理论与激励过程未满足的需要目标驱使的行为满足需要[内容型]影响因素[过程型]目标选择[调整型]行为转化期望西方激励理论“导游图”动机绩效需要层次理论的启示：高层次需要，尤其是归属感。“不是人人都可以被重用，但是人人都应该受重视！”双因素理论的启示：从工作本身求满意！Maslow‘sHierarchyofNeeds需求层次论HigherOrderGrowthNeeds高层次需要SelfActualization自我实现Esteem自尊Social社交LowerOrderDeficiencyNeeds低层次需要Safety安全Physiological生理Two-FactorTheory双因素理论HygieneFactors保健因素MotivatorFactors激励因素1.Salary薪酬2.Jobsecurity工作安全3.Workingconditions工作条件4.Relationshipwithpeers与下属的关系1.Achievement成就2.Recognition认可3.Responsibility责任4.Advancement晋升5.Theworkitself工作本身6.Thepossibilityofgrowth成长的可能过程型激励理论特点：对动机形成和行为目标选择的过程进行研究。主要理论：1.期望理论2.公平理论期望理论模型期望值（E）指个人努力后，能够获得某一绩效水平的主观概率。工具值（I）指达到既定绩效水平后，能够获得组织奖励的主观概率。效价（V）指组织奖励在当事者心目中的相对价值。n弗鲁姆公式：M=EΣIiVi个人努力个人绩效组织奖励个人目标期望值工具值效价EIV期望理论的应用提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系。帮助员工建立可以达到的目标，对员工进行培训，提高其工作技能。为员工提供必要的工作条件。提高关联性（工作绩效与所得报酬之间关系）的认识，解决员工的工作成绩与奖励的关系。提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。亚当斯的公平理论OrIr=OpIp产出（报酬）Outcome投入（贡献）Input当事者（某人）person三状态（1）公平感（＝）（2）负疚感（＞）（3）吃亏感（＜）参照者（他人）referent公平：人们对一个人所投入和产出关系的合理性感受。公平理论基本观点（组织成员的激励受组织公正与平等对待他们的程度的影响。）公平的概念（公平是人们对一个人所投入和产出关系的合理性感受。）对公平的感受1.外部公平2.内部公平3.员工公平公平性外部公平性——决定薪酬水平同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类似岗位的薪酬应基本相同。内部公平性——决定薪酬结构同一企业中，不同岗位的员工所获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡献。员工公平性——决定员工报酬差异同一企业中占据相同岗位的员工，其所获得的薪酬应与其贡献成正比企业员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识与判断，是设计薪酬制度和进行薪酬管理时首要考虑的因素。以劳动结构为依据的工资体系基本工资奖励工资工作津贴地区性津贴职务工资技能工资年功工资经常性工作奖年终奖劳动分红特殊贡献奖特殊岗位津贴特殊职务津贴特殊劳动时间津贴艰苦边远地区津贴地区生活津贴定额劳动量超额劳动量特殊劳动量劳动结构JOBPRICINGTheJob岗位价值（企业的薪资结构）TheEmployee员工工作实效（奖励的体现）TheLaborMarket劳动力市场（基准岗位的薪资水平）TheOrganization组织政策影响薪资的因素薪酬的本质薪酬是一种价值的表现，其表现形式是多种多样的。主要包括工资、奖金、福利、津贴与补贴、股权等具体形式。这些都能体现员工的劳动价值。除了货币形式，