打造高效团队PPT

PP-1打造高效团队上海交通大学国际领导力研究所所长余世维名仕领袖学院院长富格曼国际集团董事长PP-2“团队”与“群体”有什么不同？团队的条件是什么？团队team1．自主性群体group2．思考性3．协作性条件：PP-3PP-4团队监督者角色群体顾问角色伙伴角色教练角色PP-5①团队的第一个前提是“自主性”。你会不会出现以下情况：A、公司的事情让我放心不下B、单位的事情等我拍板PP-6①团队的第一个前提是“自主性”。我在日常工作中，有没有主动回报（反馈），主动沟通，主动关切的习惯？A、回报：指承诺上级的要求的事情要写在笔记本上，看下面员工是否有反馈。B、沟通：指是你走出去和他们沟通而不是等别人来和你沟通。（1、员工不自主是因为他不知道哪些是他的事情；2、他知道是他的事情，但他不知道要先做；3、自动自发的人要给他的权利越来越多，不自动自发的人要给他的权利要少些；4、干部的权利要每半年调整一次。）PP-7参考作法厘清你的“授权范围”与他的“有效操作空间”。重申他可以自主处理的权限并记录。确认他知道各项工作的“优先顺序”（重要性）。和他共同讨论授权范围的扩张与缩减。时时提醒他未能自动自发的地方。PP-8②团队的第二个前提是“思考性”。一个公司的意见或者想法70%是下面员工想出来的，但是，现实企业正好相反，都是领导在想事情，下面员工等领导指挥做事。什么叫干部：看别人看不到的问题，想别人想不到的方法。PP-9②团队的第二个前提是“思考性”。会不会对自己的工作定期提出流程改善建议？我自己会不会经常发掘问题点（原因、症结）？会不会对这个问题点寻求对策？PP-10参考作法检查每个人的新知摄取量——包括阅读和整理相关产业信息。PP-11参考作法检查每个人的新知摄取量——包括阅读和整理相关产业信息。新知摄取量：产业信息的收集和传阅。要求各个员工检讨现有工作状况的缺失，并提出他的改进意见。改良意见：要求你的下属给出进度和方法。PP-12参考作法模仿他人+改良优化=创新改良优化：提高和增加了新的价值。创新：人家先做，我们跟着做不是创新，人家都做，我们没有差异，也不是创新。打破一些没有必要的习惯或规定。习惯：事情一旦习惯就会形成惰性。PP-13③团队的第三个前提是“协作性”。应该做到，公司里的事情是大家的事情！PP-14③团队的第三个前提是“协作性”。我能不能接受一个冲突？能不能排除自己的自私、自我和自大？能不能在有原则和肯协作的取向下与人沟通？PP-15检查公司里有哪些事情是“自顾自”。（公司办活动的时候很容易发现谁“自顾自”）针对处理业务中最难沟通或最难协调的部分，好好地解决。（每个公司都有很难沟通的事，要把难沟通的事情不断要求，直到可以解决）在生活中建立团队意识（e.g.问好/出入/用餐/坐车等）。参考作法PP-161、在自己上司面前不要提起自己的下属；2、出现问题要先检讨自己部门的失误PP-17在工作中养成团队精神（e.g.不推诿/不扯后腿/不倡导英雄主义/不强调个人奖金/不隐藏信息等）。个人奖金团队奖金后勤奖金特别奖金1、信息通常隐藏在第一线；在第一线摆上卡片，把客户说的信息写在卡片上交给领导参考。PP-18冲突与绩效单位绩效冲突水准ABC0·传统观点·进步观点·互动观点PP-19传统观点：认为冲突时负面的；进步观点：认为冲突时一种人性，应该沟通；互动观点：利用脑力激荡来改善决策。PP-20开会前对敏感问题应先个别沟通。不同的想法或意见可以交互发送参考，但须说明你的事实依据。（Delphi技术）经理人要培养自己的人格魅力，才可以抑制冲突的激化。参考作法凡是可以改善绩效的冲突都应该接受。自信+负责/道德+操守/牺牲+奉献1、可以增加公司的收入和产量；2、可以降低公司的成本；3、可以提高客户的满意度。PP-21处理冲突的取向有原则无原则不协作肯协作●（逃避）●（抗争）●（自我牺牲）：没有主见●（抗争）：固执己见PP-22处理冲突的取向有原则无原则不协作肯协作●（逃避）：为反对而反对●（妥协）●（团队协作）：敢于说出自己的想法，但又愿意配合大家PP-23有争议性的问题可以先搁置。参考作法就矛盾、冲突的部分研究大家可以“让步”、“剥离”或“交易”的地方。你让一步，我让一步。把不是问题的问题先抛开。双方各出条件交换。解决问题先从容易的开始PP-24有争议性的问题可以先搁置。就矛盾、冲突的部分研究大家可以“让步”、“剥离”或“交易”的地方。参考作法对主要冲突要先寻找可以松动的“第一步”。PP-25有争议性的问题可以先搁置。就矛盾、冲突的部分研究大家可以“让步”、“剥离”或“交易”的地方。参考作法对主要冲突要先寻找可以松动的“第一步”。公司决定的就是对的。（麦当劳准则）参考作法强力要求下属与下属之间先自行解决问题。不要动辄请示。再要他们在你的面前协调讨论。你注意他们不够团结的地方。对各个部门之间配合不力、支援不积极的事例应该议处。积压公文的弊病非得解决不可。美国经验+日本经验PP-29变动型组织项目（程序）2项目（程序）1项目（程序）3项目（程序）4部门A部门B部门C部门D部门EPP-30我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外，什么都不做。——美国管理文摘PP-31参考作法总经理应公开宣示项目经理的权力并鼎力支持。PP-32参考作法总经理应公开宣示项目经理的权力并鼎力支持。项目经理应主动链接各相关部门，紧盯他们承诺的事，并指出最后期限（dead-line）。PP-33项目经理要快速回报过程中的重要事故、重要变动、重要瓶颈。PP-34项目经理要快速回报过程中的重要事故、重要变动、重要瓶颈。项目经理应将全盘意见做成一览表，并指出其中相剋的地方，且提出最妥善的对应之道。PP-35团队有如一个“冰山”，看不见的部分比看得见的部分更重要。高效率团队激励学习水平线上水平线下共识策略愿景标目/文化PP-36共同危机感PP-37共同目标共同意识与共同责任共识——就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任”。PP-38不管是“X理论”还是“Y理论”；不管是“工作导向”还是“人际关系导向”，都是以“折衷兼顾”为最终目标。（布莱克-莫顿模式）PP-39乡村俱乐部管理（1，9）权威—服从管理（9，1）123456789低高关心工作987654321高低关心员工（9，9）全方位管理（5，5）中庸管理无为而治管理（1，1）·员工教育程度高·产品技术含量多·市场竞争激烈·公司需要创新PP-40乡村俱乐部管理（1，9）权威—服从管理（9，1）123456789低高关心工作987654321高低关心员工（9，9）全方位管理（5，5）中庸管理无为而治管理（1，1）·员工教育程度一般·作业流程标准化·市场竞争较规范·公司以大量生产为主PP-41团队精神就是一种教育与规范家庭（伦理）企业（规章）学校（纪律）社会（秩序）世界上没有两个人是完全相同的，但是我们期待每个人工作时，都拥有许多同样的特质。