软件项目时间管理（PPT60页)

第六章项目时间管理1项目进度安排的重要性慕尼黑理工大学工商管理学院的统计数据，过去3年中：只有约50%的大型IT项目如约完工。48%的IT项目报告揭示了项目管理中存在的严重弱点：项目花费的时间比原计划拖延了约30%，成本上升了约10%，或者最终结果与原来的目标偏差约10%。根据罗兰·贝格的经验，有20%的IT项目初期就夭折，一半以上的项目则大幅偏离了原计划的时间进程。2主要内容项目时间管理的重要性项目进度计划的基本过程项目时间管理工具和技术甘特图网络图关键路径法计划评审技术一、项目时间管理的过程1.活动定义：了解什么事是必须做的2.活动排序：各件事之间的关系3.活动资源估计：4.活动工期估计：完成单个活动需要的时间5.进度安排：白+黑？5+2？6.进度控制工作包是工作分解结构的底层，是针对可交付成果而言的。活动是工作包分解出来的活动，是制定工作计划的基础，为完成工作包进行的活动。工作包是可交付的成果，活动是具体要做的事情。41.活动定义了解什么是必须做的1、WBS和词典2、项目范围说明书3、组织的过程资产4、项目管理计划1、分解2、模板3、详细程序4、专家判断1、活动清单2、WBS和词典更新3、里程碑列表输入技术与工具输出里程碑：完成阶段性工作的标志讨论某项目：情况一：你让一个程序员一周内编写一个模块，前3天你们可能都挺悠闲，可后2天就得拼命加班编程序了，而到周末时又发现系统有错误和遗漏，必须修改和返工，于是周末又得加班了。情况二：实际上你有另一种选择：周一与程序员一起列出所有需求，并请业务人员评审，这时就可能发现遗漏并即时修改；周二要求程序员完成模块设计并由你确认，如果没有大问题，周三、周四就可让程序员编程。同时自己准备测试案例，周五完成测试。一般经过需求、设计确认，如果程序员合格则不会有太大问题，周末可以休息了。第二种方式增加了“需求”和“设计”两个里程碑，意义重大：首先，对一些复杂的项目，需要逐步逼近目标，里程碑产出的中间“交付物”是每一步逼近的结果，也是控制的对象。如果没有里程碑，中间想知道“他们做的怎么样了”是很困难的。其次，可以降低项目风险。通过早期评审可以提前发现需求和设计中的问题，降低后期修改和返工的可能性。另外，还可根据每个阶段产出结果分期确认收入，避免血本无归。第三，一般人在工作时都有“前松后紧”的习惯，而里程碑强制规定在某段时间做什么，从而合理分配工作，细化管理“粒度”。里程碑开发阶段为：信息搜集、需求分析、系统设计、系统开发、系统测试。软件开发的里程碑：每一份交付物将是整个系统开发过程中的里程碑：在信息搜集阶段后将产生一份《需求说明书》；在需求分析后产生一份《功能说明书》；在系统设计阶段后产生《系统逻辑说明》及《DFD（DataFlowDiagram）图》；在系统测试阶段后产生《测试报告》。每一份交付物的完结说明我们已经完成了一个阶段的工作，在客户确认这一份工作成果后我们才进入下一个阶段的工作。里程碑的建立必需连带交付物，而这交付物必需让客户确认。当客户确认我们的交付物后，也是客户确认我们已经在系统开发的过程中到达某一个指定的阶段，完成某一部分的工作。2.活动排序——ActivitySequencing相互关系进行识别：强制依赖关系:必须先输入密码，再进入系统。自由依赖关系:谨慎用，影响进度。外部依赖关系:项目和非项目活动之间的关系。必须定义这些依赖关系，为后续工作打下基础9（1）双代号网络图(SampleActivity-on-Arrow，AOA)用节点代表活动之间的联系和相互依赖关系。1.只能表示结束——开始关系；2.每个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧后事件描述；3.紧前事件编号要小于紧后事件编号；4.每一个事件必须有唯一的事件号。102.1活动排序之方法——网络图ProjectNetworkDiagrams11AOA也称箭线图法（ADM）：B用箭线图法绘制的项目网络图开始ADECF结束12活动A事件事件节点是两道工序的交接点，只是一瞬间，不占用工时，也不消耗资源虚线，表示虚活动。既不消耗时间，也不消耗资源，仅仅表示工作的优先次序。例：活动A和B可以同时进行；只有活动A和B都完成后，活动C才能开始。节点、发散点、汇聚点（1）最早开始时间（EarliestStartTime,ES）是指某项活动能够开始的最早时间，它可以在项目的预计开始时间和所有紧前活动的工期估算基础上计算出来；（2）最早结束时间（EarliestFinishTime,EF）是指某一活动能够完成的最早时间，它可以在这项活动最早开始时间的基础上加上这项活动的工期估算计算出来，即：EF=ES+工期估计最早开始和结束时间最早开始时间最早结束时间05010041012以箭头表示活动形式12345410制作演出服装练习剧本5制作道具活动描述事件序号事件序号图解2彩排（2）前导图（PDM）：可表示任务间的多种关系152.2活动排序之任务关系类型--TaskDependencyTypes16完成——开始（finish-to-start）开始——开始（start-to-start）完成——完成（finish-to-finish）开始——完成（start-to-finish）1.活动定义：了解什么事是必须做的2.活动排序：各件事之间的关系3.活动资源估计：4.活动工期估计：完成单个活动需要的时间5.进度安排：白+黑？5+2？6.进度控制3.活动资源估计资源：人、设备和原材料需要关注：具体活动的难度有多大？项目说明书中是否有特殊的内容会影响到资源的使用？所在组织是否开展过类似的活动？参与人员水平如何？人力、设备和原材料等是否充足？有些工作要外包么？外包是节约了还是浪费了？必须了解：活动清单、活动属性（细节）、项目管理计划、企业的环境因素、组织过程资产（人事和外包政策）和可用资源的信息。184.活动工期估计工期：等于开展活动的实际时间加占用时间。（可能留出缓冲时间作为调整）人工量：指完成一项任务所需的工作天数和工作小时（多少单位）工期估计影响因素：企业的环境因素、组织过程资产（人事和外包政策）、范围说明书、活动清单、活动属性（细节）、项目管理计划和可用资源的信息。常用的方法有两种:定额计算法、经验估算法【三点估计：乐观估计、最大可能估计和悲观估计（PERT）】。19定额计算法根据劳动定额、预算定额、操作方法、工作工程量、投入的资源量（工人数、机械台数和材料量等按下列公司计算。D---工作持续时间；Q---工作的工程量；R---投入的资源量（工人数或机械台数）；S---产量定额，即单位时间（工日或台班）完成的工程量，可按本单位的实际或查定额确定。n---工作的班次（一天三班，二班还是一班）。经验估算法根据以往的经验进行估算。为了提高其准确度，一般先估算出该工作持续时间的最长、最短和正常（最可能）三种时间，然后用下列公式加权平均求出一个期望时间作为工作的持续时间，因此，本法也称为三种时间估算法：式中：D——工作的持续时间；a——工作持续时间的最短（乐观）估计时间；b——工作持续时间的最长（悲观）估计时间；c——工作持续时间的最可能（正常）估计时间。这种方法多适用于采用新工艺、新方法和新材料等没有定额可循的工作。工作持续时间D实际是一个考虑了工时不确定因素的随即变量，若用方差表示其分布的离散程度,根据华罗庚教授的解释，方差的大小为：以上三个步骤完成后，得到的最终成果填写在“工序明细表”中。工序名称工序间逻辑关系工序持续时间内容1.活动定义：了解什么事是必须做的2.活动排序：各件事之间的关系3.活动资源估计：4.活动工期估计：完成单个活动需要的时间5.进度安排：白+黑？5+2？6.进度控制5.进度安排：ScheduleDevelopment245.1甘特图（GanttChart）5.2关键路径法（CPM）5.3关键链进度编制技术（CCS）5.4项目评审技术（PERT）5.1进度安排之方法：甘特图（GanttChart）它基本上是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。SampleTrackingGanttChart26whitediamond:slippedmilestone延误的里程碑twobars:plannedandactualtimes计划工期/实际工期5.2进度安排之方法——关键路径法CriticalPathMethod(CPM)这种技术最初是由美国杜邦公司提出来的。是时间管理中很实用的一种方法。工作原理是：为每个最小任务单位计算工期、定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期、按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必须的最长的路径，并具有最小的浮动或时差即为关键路径。27关键路径是决定项目工期的一系列活动。在一个确定性的模型中，通常按照总时差小于或等于某个指定的值（通常为0）的活动来确定关键路径。A.关键路径（CriticalPath）：是项目整个过程中最长的路径；但却是项目完成的最短时间。关键路径上的任何活动延迟，都会导致整个项目完成时间的延迟；可以通过前导图法（PDM）、箭线图法（ADM）和计划评审（PERT）技术找出关键路径；B.关键活动（CriticalActivity）：关键路径上的任一个活动都是关键活动。5.2.1关键路径的算法29关键路径可有多条随着项目的进展也会改变应用关键路径法保持进度平衡自由浮动时间(freefloat)或自由时差(Freeslack)是指一项活动在不耽误后继活动的最早开始日期的情况下，可以延迟的时间长度。总时差(Totalslack)或总浮动时间(totalfloat)是指在不拖延项目计划完成日期（总工期）的情况下，一项活动从其最早开始时间算起，可以被拖延的时间。30总时差总时差为负值（0），表明完成这个项目缺少时间余量；总时差为正值（0），表明这条路径上各项活动花费时间总量可以延长；总时差等于零（=0），表明这条路径为关键路径；总时差可以用最迟结束时间和最早结束时间的差值，或最迟开始时间与最早开始时间的差值计算出来，即TS=LF-EF或TS=LS-ES项目经理知道了活动的自由时差和总时差后，就知道进度是否可变以及有多大的可变余地。5.2.2进度安排之缩短项目进度的技术32请问您？如果您是一位项目经理，正在开发一个为期10个月的项目，三个星期后得到客户通知，项目要在不增加成本，不影响范围和质量的情况下，需要在8个月内完成，您应该怎么做？缩短关键任务工期：通过分配给关键活动更多的资源来缩短这些活动的工期。赶工：强调用最少的追加成本获得最大的幅度的项目进度压缩。如：两星期的兼职改成一星期的全职。快速跟进：并行工程(可能导致返工)工序标准方式加快方式费用变化率(万元/天)时间(天)费用(万元)时间(天)费用(万元)1231353135235214322872411299416341010771194457975113834132453510117要求总工期由25天缩短为20天图示的是建造一个科学研究中心项目所涉及到的关键线路图5.3关键链进度编制技术(CriticalChainScheduling)约束理论(TheoryofConstraints,TOC)是Goldratt发展的管理思想，并在《目标和关键链》一书中进行了阐述：任何复杂的系统在任何时间点通常只有一方面或一种约束条件，限制了它达到更高的目标的能力。对于要获得任何显著改进的系统而言，必须要识别这种约束条件。如：有关某名人的访谈节目——邀请到名人关键链进度计划编制是编制进度计划的一种方法，它在编制项目进度计划时会考虑有限的资源，并会包括一些缓冲储备来保障项目按期完成。35为了能保证按时完工，增加缓冲缓冲是指为完