执行力与团队建设

团队建设与执行力执行力是促成一个战略成功的真正关键因素---IBM前任董事长/CEO郭士纳执行力的重要性执行力是公司成长的关键要素•为什么战略不能如愿转变为现实？•为什么经过科学论证的目标不能如愿变成具体的结果？•为什么无懈可击的方案和设计不能变成实现的利益与绩效？•为什么具有开创性的知识成果不能变成企业的现实产品？•为什么聪明而豪华的人力资源不能形成有效的合力？•为什么那么大规模的投入不能变成同等比例的回报？•为什么激励约束不能变成员工真正工作的动力？•为什么完善的管理制度不能变成产生效益的保证？•为什么……?一系列的“为什么”为什么看似雄心勃勃的计划总是一败涂地?---执行力不足为什么好的决策总是一而再,再而三地付之东流?---执行力不强为什么企业刚刚做好、做大，贯彻却出现问题？---执行力流失为什么付出比计划多了10倍，结果却不到计划收益的1/10？---执行力黑洞为什么企业陷入怪圈：高层怨中层，中层怪员工，员工怨高层？---执行力危机执行与策略不好好好不好执行力策略•没有执行力---再卓越的战略、再巧妙的策略、再严格的管理制度都建立在沙滩上，执行是企业成长的核心要素！失败成功走对路Ⅰ开对门执行力开门三件事路走好执行力的关键在哪？执行力到底是什么？如何提升执行力呢？执行力原理分析执行力系统建设1.管理者的执行力管理领导别人做事的艺术让手段、工具外力（推力）硬激励魅力、影响力、思维内力（拉力）软对比项目管理领导对象人、时、地、物、钱、客户、信息、技术人重点系统、标准、制度愿景、文化、价值方法指令、考核、报告承诺、期望、自觉特性追求稳定，偏差小引人而异、弹性大“煮”长团队建设蚂蚁军团在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮大观景象，那是什么来了---蚂蚁军团！团队的价值一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体何为团队团队建设的关键：好团队的特征1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.打造好团队团队角色八种角色实干者协调者推进者完善者凝聚者创新者监督者信息者团队角色与组织角色组织角色团队角色描述职位说明书互相认知产生方式任命、聘任自觉、自愿、自然强制性组织强制成员之间的自觉约束和规范做得好时表扬、奖励、晋级、晋升、加薪团队绩效提高，从而奖励个人做得不好时惩戒团队进行下降，从而惩戒个人实现方式履行职位职责充分合适的角色地位依组织中指挥链而定平等团队冲突三个死结Tomas---认识与化解冲突冲突是不可避免的我们在和个人或群体打交道的过程中，不可避免地会引发各种各样的冲突如这些冲突能得到妥善的处理，不仅能改善团队沟通，还能提高效率价值观习惯个人利益武断性合作性回避迁就妥协竞争合作心态决定命运！？心态---对事情的看法和采取的行动：工作～---汉语字典思维→心态→行为→习惯强化突破方法论---万变不离其中2.执行力的二个难点，五个方面你看到了什么了？向孩子学习！他们虽然年轻——但不可小瞧！对于新环境，他们有良好的适应能力他们对新事物充满好奇，这使他们时刻处于最佳学习状态！他们对未知事物充满好奇！他们疯狂的学习……他们敢于探索……他们勇于挑战新的高度！他们对未经历的事也表现的从容不迫他们敢于挑战权威他们善于模仿意识能力突破→改变思维定势外力---被要求内力---自我要求意识•方面1：我的认知对了吗？•方面2：我如何改变下属的思想呢？有意识地运用（强化）→习惯•方面3：我如何有效合理地施加外力?•方面4：我如何使下属接受我给予的外力?•方面5：我如何使下属产生内力呢?难点2难点1五个方面的第一个字？关注圈不关注3.执行力的自我管理思维不可控可控不可控可控不可控可控我还能做什么？Ⅱ执行力开门三件事路走好执行力原理分析执行力系统建设开对门走对路1.执行与执行力执行!一个重要的信息：哪一类人最没有执行力？执行力结构性文化：观自在1.“做”的文化什么样的人不是执行型人才？追求完美的人！极度聪明的人！---他们一生都在追求解决问题的办法，而总是在做到一半时放弃！2.执行力的内涵创造环境引导动机建立目标提供资源愿景目标能力缺口缺口结果心志才财执行力•“公司领导层希望达到的目标和组织实现目标的实际能力之间的差距”---拉里·博西迪和拉姆·查兰《执行—如何完成任务的学问》3.如何提升执行力思维→心态→行为→习惯强化突破执行力文化执行力=执行力流程（工具）结构性+信念之网（文化所秉持的信念）的特点：1。互通性2。保守性3。结构性4。灵活性文化之网的“结构性”文化的特征目标问题执行问题问题责任督导PDCA领导高效执行力Ⅱ执行力开门三件事执行力原理分析执行力系统建设开对门走对路路走好没有明确目标，所有的管理都是“空”对“空”。目标不同，意义不同现实情况：很多团队、管理者缺乏目标，或目标不合理，而导致执行力不强，业绩低下1.你真的有目标吗？2.定义结果3.平台延伸（谁应该对结果负责）4.执行力目标文化5.目标制定的三个步骤6.你在紧盯目标吗？执行力工具1：目标管理目标问题执行问题问题责任督导PDCA领导意识行为2界定结果3平台延伸4好目标5以终为始1重要性逆向思维2.承诺3.目视管理4关键点控制5考核评估1.制定与分解执行力结构性文化：观自在1.“做”的文化2.“缺口”文化3.目标文化为什么一定要有目标？（目标的重要性）天使指路意识2界定结果3平台延伸4好目标5以终为始1重要性逆向思维天使指路情境：倒水问题：谁的“问题”？意识2界定结果3平台延伸4好目标5以终为始1重要性逆向思维根源：接口的对接•下属理解的结果与老板理解的结果，不是一回事•当对结果理解不一致的时候，管理者反过来也会因此感到困惑，才会有类似的“错误似乎是上级”的情境•能力不足大多只是一种现象（岗位素质要求），就大部分下属的执行能力而言，个人素质都没有多少问题，问题出在哪里呢？情境：员工花名册结果平台：管理者是员工的客户，员工是管理者的延伸平台延伸（谁应该对结果负责）意识2界定结果3平台延伸4好目标5以终为始1重要性逆向思维目标的SMART原则S-Specific(明确具体的)M-measurable（可衡量的）A-Acceptable（可接受的）R-Realistic（现实可行的）T-Timetable（有时间限制的）①具体的：时间、数量、质量、成本②具有挑战性③可接受④相关性⑤手表定理意识2界定结果3平台延伸4好目标5以终为始1重要性逆向思维个人激情团队士气意志力个人激情目标心态思维团队士气共同的目标可实现的目标目标实现后个人的目标意志力目标活力集中分散缺乏有漫游型阿甘型意志型狂躁型①②③④荷尔蒙心态思维制定目标的两种方法：1.“基础法”---约束发展2.“突破法”---走向成功的途径比较突破法基础法基于未来基于变革基于阻力基于现在基于渐进基于能力结果：公司上下为确定对自己有利的目标而玩“太极”公司因相对于竞争对手发展太慢而被淘汰意识2界定结果3平台延伸4好目标5以终为始1重要性逆向思维行为2.承诺3.目视管理4关键点控制5考核评估1.制定与分解1.“要结果，不要任务”2.结果始于目标，目标管理解决的是：“门从哪里开，人从哪里走”的问题3.无论对管理者还是员工，定义结果都是执行力的起点。执行的关键概念要解释清楚：什么是结果，什么是任务4.结果定义的越清楚，执行就越到位5.你永远无法管理、无法改进你无法量化的东西6.没有竞争力的目标，即使100%地完成都没有任何意义7.目标倒退法8.KPI，每个部门或个人的目标（考核），在每个考核时段只能选择3个指标，设定3个数字，最多不要超过5个9.“才”就是在“目标”和“现实”之间想出一条路，挤出一条缝，搭上一架梯10.想不清楚、写不清楚、说不清楚，就肯定做不清楚“目标管理”核心管理观点1.法治管理的起点在于自觉：自我责任2.为什么会不负责任？3.责任意味着什么4.敬业5.责任不清6.责任跳动7.责任稀释执行力工具2：一对一责任目标问题执行问题问题责任督导PDCA领导意识行为人的本性中国式教育认知不清重要性1234执行力结构性文化：观自在1.“做”的文化2.“缺口”文化4.责任文化职责不清过度管理（责任跳动）责任稀释目标不清12343.目标文化责任丢失的八大原因一套红绿灯系统能够成立的前提是什么？•法治管理的根本：•在于每个人“自觉不自觉”•自觉的前提是建立每个人对自己行为结果负责的机制•法治管理的核心：•“谁做的，谁承担最大的后果”机制租来的车电梯工重要性---法治管理关键在于自觉企业制度管理的前提：责任心意识2.人的本性3.中国式教育4.认知不清1.重要性意识2.人的本性3.中国式教育4.认知不清1.重要性•每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题:回避风险意识2.人的本性3.中国式教育4.认知不清1.重要性职场二次教育重塑责任文化强宇宙环境国家社区公司朋友家庭成员家自己为谁：衡量责任感强弱对……负责弱强过程结果对谁：对结果负责的人表现更强责任感责任制造结果!责任意味着什么为……负责选择主动被动无奈！意识2.人的本性3.中国式教育4.认知不清1.重要性责任区域敬业0.2法则敬业0.2执行力结构性文化：观自在1.“做”的文化2.“缺口”文化5.敬业文化3.目标文化4.责任文化“三心”具是三心，则有过斯改，如春冰遇日，何患不消乎？“三改”畏心耻心勇心上悟：心改中悟：理改下悟：事改职责不清事人绩效岗位任务固化任务临时任务督导任务事事有人管①人人都管事结果管事凭结果②管人凭绩效结果变绩效管理领导③行为2.职责不清3.过度管理（责任跳动）4.责任稀释1.目标不清岗位职责不清跨部门职责不清销售部人力资源部招聘①②内部服务合约1.2。3.……考核标准：……③闸口④铡刀⑤闭上眼，想想，是不是很熟悉这样的问题？您又是如何回答的呢？经理，昨天你安排我做的事，现在有一些新情况，你看怎么办？经理，竞争对手又在搞大规模促销了，我们要不要跟进？经理，经销商要求我们增加广告支持，我们怎么办？……问题：情景1：你把具体情况告诉我，让我想一想…..情景2：怎么这么小事都处理不了，应该……如果这样回答，管理者会收获什么呢？行为2.职责不清3.过度管理（责任跳动）4.责任稀释1.目标不清每个人的本性中，始终都在重复一个主题---“回避风险”责任是只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，转眼之间，责任这只猴子就跳到你的身上为什么企业中，管理者职位越高，就越没有时间？原因在于，只要下属一提问，他就可以把猴子转移到你身上！如何解决？执行力结构性文化：观自在1.“做”的文化2.“缺口”文化5.敬业文化3.目标文化4.责任文化6.猴子文化重要的事=大家做，大家的事=人人做千斤重担众人挑，人越多，问题就越容易被解决掉心理学家研究：•让一个人在大街上模拟癫痫病发作，如果只有1个旁观者在场时，病人得到帮助的概念是85%，而有5个旁观者时，他得到帮助的概率却会降低到31%•让一个建筑物的门底冒烟，如果只有1个人在场，这个人报警的概率会有75%；然而在同样的冒烟事件中，如果看见冒烟的人是3个人，报警的概率就会降低到38%？网站电话号码行为2.职责不清3.过度管理（责任跳动）4.责任稀释1.目标不清1.制度管理的前提是责任管理2.人的本性中，始终重复一个主题---“回避风险”3.责任意味着选择、结果与克服自我情感的不如意4.具是三心，则有过斯改，如春冰遇日，何患不消乎？，畏心、耻心、勇心5.进入责任状态需要二个要素：关联与可控，与自己没有关系，对过程不能控制就没有责任6.责任好比一只猴子，管理者的任务就是让每只猴子有人领养并且养好7.人越多、责任越少8.只有“我”的责任，没有“我们”的责任9.千斤重担众人挑，人人头上有指标10.敬业就是对任务的敬畏，坚持0.2法则“责任管理”核心管理观点为何不良管理现象一再重复发生？管理者不要忙于处理现象，而要习惯于消除这一类问题的机制。不然就会总是